Un environnement aligné sur la stratégie de l’entreprise et les besoins Métiers

Le nouvel environnement de travail doit d’abord être pensé en lien avec la stratégie globale de l’entreprise. Dans certains cas, les innovations vont permettre d’améliorer voire de transformer les processus, dans le cadre de la digitalisation des entreprises par exemple. Dans d’autres cas, il s’agira plus prosaïquement d’optimiser les coûts (au moins dans un premier temps).

Charge à la DSI ensuite d’impulser une approche orientée métier et de devenir force de proposition quant à l’environnement de travail. L’objectif est bien de prendre un rôle de partenaire d’innovation sur ces sujets, afin de pouvoir anticiper les prochaines évolutions plutôt que de les subir. Cela implique un travail sur deux axes : d’un côté cultiver une proximité étroite avec les Métiers afin de cerner au mieux les usages et les besoins futurs ; de l’autre, développer une activité de veille et d’innovation pointue sur les prochaines évolutions technologiques.

La DSI doit néanmoins réfléchir avec quel Métier cela semble pertinent de proposer une telle approche. Elle peut par exemple se concentrer sur l’environnement de travail des utilisateurs réalisant le cœur de métier de l’entreprise, ou bien sur des Métiers amenés à se transformer profondément les prochaines années. Dans tous les cas, une partie des travaux réalisés seront bénéfiques à l’ensemble de l’entreprise.

La démarche peut être désormais lancée par la DSI en constituant avec les Métiers une équipe projet mixte et pluridisciplinaire qui va piloter la réflexion. Celle-ci va s’articuler autour de 4 étapes.

1 – Penser métier (et sans contraintes)

Pour comprendre les besoins actuels des utilisateurs et imaginer les usages futurs, il est essentiel de convier les représentants métiers à des d’ateliers de réflexion autour des processus métiers existants et futurs. Ils ont pour but de se focaliser sur les usages, indépendamment des possibilités technologiques, sans prendre en compte les différentes contraintes connues et imposées actuellement (légales, juridiques…). Il s’agit d’être créatif et d’éviter de se limiter. Une fois ces usages définis et ces processus entérinés, il est temps de se pencher sur les technologies.

2 – Penser innovation (et à long terme)

Pour cela, des ateliers avec les référents techniques de la DSI permettent d’identifier les technologies qui répondent à plus ou moins long terme aux besoins exprimés par les Métiers. L’environnement de travail impliquant de nombreuses couches du SI, il ne faut pas hésiter à solliciter de nombreuses expertises techniques de la DSI, du réseau au poste de travail en passant par la mobilité, le collaboratif…

Attention à ne pas se limiter ici aux technologies connues ou matures dans un avenir proche : il ne faut pas hésiter à raisonner à plus long terme (jusqu’à 5 ans) en incluant des technologies très innovantes, parfois encore en développement ou au stade de concept.

3 – Co-construire la roadmap d’évolution de l’environnement de travail

Il est alors temps de confronter besoins Métiers et technologies afin de bâtir une roadmap d’implémentation. Les technologies sont évaluées par rapport à leur niveau de maturité et à leur niveau de rupture. Les Métiers participent à la sélection des technologies à retenir par rapport à l’usage envisagé et à la plus-value qu’elles pourraient apporter. La roadmap a pour intérêt de prioriser dans le temps les technologies à implémenter par rapport aux besoins Métiers mais également leur niveau de maturité. Elle permet à la DSI et aux Métiers de disposer d’une base commune et partagée sur l’évolution de l’environnement de travail.

Un exemple concret de roadmap peut être donné pour un Métier comme celui de conseiller clientèle en agence. Il est aujourd’hui possible de mettre en œuvre des bornes interactives ou d’utiliser un QR Code sur le terminal mobile du client pour son identification à son arrivée dans l’agence. Imaginez : d’ici 2 ans, ces bornes pourront intégrer d’autres fonctionnalités comme la reconnaissance faciale ou biométrique, ce qui permettra de notifier le conseiller sur son poste de travail dès l’arrivée dans l’agence de son client. A horizon 5 ans, on pourra même envisager la mise en place d’assistant d’écoute qui présentera au conseiller de manière interactive sur son poste les fiches produits les plus adaptées au client selon la conversation.

4 – Décliner concrètement la roadmap… et la faire vivre

Une fois la roadmap définie, il convient d’en tirer profit ! Il s’agit dès lors de vérifier la faisabilité des pistes envisagées et les contraintes de mise en œuvre, tant réglementaires que techniques. Le meilleur moyen est d’adopter une approche pragmatique de type test and learn pour appréhender et évaluer au mieux les apports de ces innovations technologiques, leur maturité et leurs impacts sur le SI.

Mettre en place un espace de démonstration s’avère une bonne pratique. Il permet certes de tester concrètement les prototypes de l’environnement de travail de demain, mais il constitue également une vitrine technologique et un lieu d’échange autour de l’innovation entre la DSI, les Métiers, et même les utilisateurs finaux. Les retours sur ces expérimentations alimentent la roadmap, celle-ci étant mise à jour périodiquement en fonction des éventuelles réorientations Métiers et des évolutions technologiques. Un cercle vertueux peut alors s’enclencher permettant de pérenniser l’initiative dans le temps.

Une démarche bénéfique pour la DSI

Ce type de démarche s’inscrit complètement dans les orientations actuelles de la DSI, tendant à se rapprocher des Métiers et à être le moteur de l’innovation au sein de l’entreprise. Elle renforce le dialogue avec les Métiers et valorise également les travaux de veille technologique en leur donnant une orientation réellement opérationnelle.

La mise en place d’un laboratoire de démonstration sur les technologies environnement de travail apparaît alors comme un très bon vecteur de communication en direction des Métiers mais également des collaborateurs internes.

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Des métiers sur-sollicités

Les Directions métiers sont aujourd’hui sur-sollicitées par une filière risques qui peine souvent à mettre en cohérence les démarches de recensement et de traitement des différentes typologies de risques (RH, juridique, SI, qualité, continuité…). La multiplicité des acteurs, démarches et planning entraîne une perte générale de lisibilité pour les métiers, qui en réaction s’impliquent moins dans le processus de management des risques.

Créer un cadre unifié pour la gestion des risques

Il est nécessaire de repenser les filières risques pour une meilleure intégration des différents canaux de remontée et de traitement des risques. Vis-à-vis des métiers, ces changements doivent se traduire par des sollicitations plus cohérentes, favorisant ainsi leur adhésion.

Deux axes majeurs pour opérer cette transformation : la convergence des pratiques et la rationalisation de la gouvernance des risques  (voir notre article à ce sujet).

Un retour sur investissement difficile à percevoir

Difficile pour le métier d’évaluer à quel point le travail fourni dans le cadre de la gestion des risques a permis d’atteindre le résultat escompté si on ne le lui montre pas clairement ! Le gain associé aux efforts consentis est en effet difficilement perceptible, car le premier résultat d’une gestion de risques efficace, c’est bien l’absence de perturbations majeures sur les activités. La filière risques doit ainsi faire l’effort de mesurer les gains associés à ses actions, afin de mieux valoriser ces dernières auprès des métiers et leur faire comprendre l’intérêt qu’ils ont à s’impliquer.

Développer le « marketing de la filière risques »

Pour favoriser l’adhésion des Métiers, la filière risques doit développer sa capacité à intervenir en mode projet ou en phases d’étude à leur demande, en sortant d’un mode de fonctionnement aujourd’hui trop basé sur le récurrent.

Elle doit pour cela apprendre à se vendre, en assurant la promotion des services qu’elle peut offrir aux Métiers et des résultats qu’elle obtient. Cela doit contribuer, si ce n’est à inverser, au moins à rééquilibrer les flux de sollicitations entre les deux parties. Ces derniers partent en effet aujourd’hui majoritairement de la filière risques et non des Métiers, contrairement à la quasi-totalité des autres directions support ! La filière risque dispose de plusieurs moyens pour ce faire, au travers par exemple :

• de la structuration de « l’offre de la filière risque » : comment et sur quoi cette dernière se propose d’intervenir auprès des métiers, à leur demande ;
• de la valorisation des résultats obtenus, en trouvant des indicateurs pertinents et des exemples concrets pour les différentes typologies de risques ;
• de la détection des nouvelles opportunités qui apparaissent aux Métiers grâce à la bonne gestion des risques (moyens de valorisation en externe par exemple)

Un refus trop fréquent du risque

La filière risques est souvent perçue comme l’entité qui « sur-traite » voire refuse systématiquement le risque, plutôt que celle qui valorise la prise de risque maîtrisée.

Les métiers, au cours du processus de décision, attendent pourtant que les pertes potentielles soient analysées au regard des gains attendus. Réaliser cet exercice difficile et décider « en toute connaissance de cause » est de plus en plus complexe pour eux, et la filière risque peut les aider en cela, que ce soit sur un plan stratégique ou opérationnel.

S’aligner sur les objectifs des Métiers et veiller à ne pas sur-traiter les risques

La filière risques doit passer du refus trop fréquent du risque à l’assistance au métier dans la conduite de ses choix stratégiques et opérationnels, pour lui permettre d’atteindre ses objectifs en prenant des risques maîtrisés. Le gestionnaire de risques doit devenir un des soutiens indispensables dans les équipes chargées de mener des études ou projets stratégiques, via sa capacité à analyser de manière large et détaillée les risques et valider que la prise de risques permettra de générer de la valeur et est conforme à « l’appétence au risque » qu’exprime le métier. Dans un cadre plus opérationnel, il doit s’assurer que les projets intègrent bien la notion de risque tout en conservant ses missions récurrentes de cartographie et traitement.

Mais il doit surtout développer son rôle de conseil « à la demande du métier », en veillant à ne pas imposer des processus et solutions qui viseraient à « sur-traiter » les risques et donc à diminuer la performance de l’entreprise.

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