Dans l’assurance ces dernières années, les nouvelles technologies ont fortement impacté les process de gestion client. Pouvez-vous nous en dire plus ?

L’innovation digitale offre avant tout de nouveaux outils aux assurés. Grâce aux réseaux sociaux, aux comparateurs ou aux sites d’opinions, le client est plus à même d’évaluer la pertinence des offres d’assurance. Il devient par conséquent plus exigeant et plus sensible à la façon dont il est traité.

Les assureurs doivent donc tout mettre en œuvre pour ne pas perdre un client devenu plus volatile : soigner l’identité numérique, développer la notoriété sur le web et sur le mobile, digitaliser l’ensemble du parcours clients, raccourcir les process, fluidifier la circulation d’informations, etc.

Tout ce qui pourra faciliter la vie du client est de nature à le conquérir et à la fidéliser. L’utilisation de moyens de paiement innovants peut notamment y concourir, en facilitant l’acte d’achat ou en  permettant de mettre en place des programmes de fidélité.

Ces efforts de fidélisation pourraient devenir encore plus stratégiques dans certains domaines, comme l’automobile et l’habitation, du fait de la loi Hamon qui facilite théoriquement les résiliations des contrats d’assurance.

Les nouvelles technologies accélèrent aussi l’évolution du métier traditionnel de l’assurance…

En effet, le positionnement des acteurs de l’assurance évolue. De pur indémnisateur, ils deviennent de plus en plus fournisseur de services. Ces services se développent sur toutes les branches et peuvent être classés en 3 grands groupes :

• Des services liés à la prévention. Dans le domaine de l’habitation, on peut citer en exemple tout ce qui tourne autour des services comme la télésurveillance. En santé surtout, les possibilités sont très vastes et se concrétisent. On compte aujourd’hui plus de 5 millions de français qui possèdent des objets connectés à internet  mesurant des données physiologiques (poids, tension artérielle, rythme cardiaque, température, etc.).
• Des services en nature suite à une indemnisation (prêt de véhicule, soutien scolaire, mise à disposition d’une aide-ménagère, remboursement de frais de déplacements, etc.). Dans ce cas l’assureur ne se contente pas de régler un sinistre mais accompagne son client après le sinistre.
• Des services annexes de « conseil au quotidien ».

Reste que pour encourager le développement de ces nouvelles offres, il y a toute une réflexion à mener en amont sur le packaging de l’offre, le discours marketing et la valorisation de ces services.

Cette modernisation permet-elle aux assureurs d’augmenter la fréquence des contacts avec les assurés ? Et si oui quel impact sur la gestion de la donnée et la connaissance client ?

La fréquence d’un contact assureur/assuré est structurellement faible : un assuré n’est souvent en contact avec son assureur qu’aux moments de souscrire, de changer de situation (nouvelle automobile, déménagement, etc.) et de déclarer un sinistre.

La gestion et le règlement du sinistre étant un moment clé de la relation assureur/assuré, l’assureur a tout intérêt à proposer des services innovants en plus de l’indemnisation. Ce faisant, il va créer de l’intimité, favoriser la fidélisation et au final développer sa valeur aux yeux du client.

Le développement d’offres intégrant de nouveaux services peut donc permettre d’augmenter la fréquence des contacts. Mais encore faut-il que l’assuré passe par l’assureur pour consommer ce service, et donc que l’assureur soit capable de gérer ces offres hybrides mêlant assurance et service…

Ces changements permettent aux assureurs d’aboutir à une meilleure connaissance du client, mais aussi d’affiner la segmentation de leurs portefeuilles pour mieux cibler leurs actions commerciales.

Les assureurs sont-ils conscients de ces évolutions ?

Les assureurs sont conscients de ces problématiques mais sont aujourd’hui souvent contraints par leurs systèmes d’information existants et par les délais de mise en œuvre souvent trop longs par rapport à la rapidité d’évolution de l’environnement.

Ils essaient néanmoins de s’adapter à cette situation et mettent souvent en place des structures organisationnelles ad hoc plus agiles : des e-DSI, des LABO innovations, etc. En France, les travaux sont donc lancés, même s’ils le sont moins qu’à l’étranger, notamment dans les pays anglo-saxons. Les dernières évolutions législatives ne peuvent d’ailleurs qu’encourager les assureurs à accélérer leurs efforts de modernisation.

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Nouveaux modèles économiques, nouveaux usages, nouvelles formes d’organisations. Les besoins en solutions informatiques exprimés par les directions métiers, les partenaires et les clients restent importants, les opportunités à saisir nombreuses pour accroitre le service rendu par la fonction SI et l’utilisation de SI n’est pas prête à disparaître.
Des analyses que nous avons formulées dans la Synthèse, nous pouvons déjà tirer un enseignement majeur : dans les années qui viennent, les DSI performantes seront celles qui auront su acquérir une forte réactivité et une vitesse opérationnelle optimale. Car plusieurs facteurs imposent à la DSI d’accroître sa vitesse de prise de décision, de prise en compte de nouveaux besoins et de prise en main de nouvelles technologies.
L’arrivée de solutions cloud prêtes à l’usage bouscule les habitudes des DSI. Elle imposera à la DSI d’être en « compétition » avec d’autres fournisseurs si elle ne sait pas se repositionner en garant de la qualité et sécurité d’un SI morcelé et en voie d’externalisation.

Alors pourquoi une telle question ? Nous avons identifié que les DSI vont renforcer leurs compétences internes par des profils plus « marketing » et « commerciaux », que ces organisations seront structurées pour être des gestionnaires de services et non plus des constructeurs de solutions. Qu’elles devront renforcer la gestion de la relation à leurs clients ; mieux les écouter, anticiper leurs besoins, développer un marketing de la
DSI. Nous avons dépeint des utilisateurs imposant leur choix d’équipements, capables d’aller sélectionner des solutions plus performantes en fonction de critères de qualité, de rentabilité, d’efficacité, d’ergonomie, chez d’autres fournisseurs que la DSI. Des utilisateurs qui accèdent à des
magasins d’applications pour se « servir », « essayer », « jeter ». Alors peut-être bien que le mot « utilisateur » n’est plus le bon.

Le rapport de l’individu à l’informatique semble progressivement devenir celui d’un consommateur. Si les DSI ont appris à considérer les directions métiers comme des « clients », les collaborateurs de l’entreprise restent bien souvent des « usagers ».
Envisager qu’en 2015 il n’y aura plus d’utilisateurs mais des consommateurs d’informatique n’est peut être pas une idée si absurde. La proximité du consommateur, l’image qu’il se représente d’un produit, la relation continue qu’il entretient avec une marque sont quelques éléments essentiels d’une relation réussie entre une entreprise et ses clients. En 2015, la DSI devra peut-être transposer des pratiques marketing et commerciales pour réussir à satisfaire ses « consommateurs ».

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