Pour ERDF, comment les enjeux sur la valorisation des données dans l’énergie sont-ils apparus ?

Le 1er déclencheur a été la transition énergétique et le développement des énergies renouvelables décentralisées et intermittentes. Ces sources de production créent des aléas au niveau des flux. Notre travail est de permettre au marché de fonctionner en assurant à tous les acteurs la sécurité du réseau et l’acheminement de l’électricité. Aujourd’hui, le réseau doit gérer à tout instant l’équilibre production / consommation sur une maille locale, avec des variations aléatoires très importantes.
L’explosion du volume des données de comptage avec Linky nous interroge sur la façon de les valoriser pour répondre aux besoins de chaque acteur : fournisseurs, opérateurs d’effacement, collectivités locales, consommateurs finaux. Ils sont tous demandeurs de données correspondant à leur rôle (gestion de flux, aménagement du territoire…). Les compteurs communicants vont nous apporter des données de bout en bout dont nous n’avons pas encore mesuré tout le potentiel. Par ailleurs, les marchés s’organisent pour développer des flexibilités. Par exemple, le marché de capacité a été créé pour répondre à la problématique française de la gestion de la pointe d’effacement. La valorisation de la donnée est un levier pour répondre aux nouveaux fonctionnements du marché.

Quel est le cadre réglementaire de diffusion des données collectées par ERDF ?

Les données mises à disposition sont réglementées suite à des travaux de concertation, sous l’égide de la CRE (Comission de régulation de l’énergie). Pour les données transmises au client final, le régulateur a demandé des éléments précis : donner accès au particulier à ses données, enregistrer la courbe de charge au pas de 30 minutes… Aujourd’hui, nous mettons déjà à disposition des collectivités le bilan annuel des consommations. Linky pourra donner envie d’avoir des données sur des délais plus courts.

L’enjeu est de trouver un équilibre entre la diffusion des données aux acteurs et le respect de la vie privée. Nous devons également faire attention aux informations commercialement sensibles. La question du niveau de granularité et de transparence des données pour les analyses « territoriales », par exemple dans la cadre de l’accompagnement d’un éco-quartier, est un point délicat qui n’est pas encore traité.

Comment ERDF s’adapte-t-il à ce changement de culture et de fonctionnement ?

ERDF, considère que l’évolution numérique des métiers du distributeur est un axe fort de transformation. Nous nous impliquons beaucoup dans les travaux autour des nouveaux marchés, comme ceux de capacité et d’effacement. Le réseau de distribution a un rôle important à jouer, tout en assurant la sécurité du réseau. Nous nous mettons en position d’écoute vis-à-vis de l’écosystème.

Le marché de l’électricité évolue intensément : de nouveaux entrants le pénètrent et le time-to-market diminue. Le changement culturel est important : nous devons désormais traiter avec des acteurs qui n’ont pas la même culture que celle du cercle des énergéticiens historiques. Nous devons également traiter de plus en plus de données en temps réel et les transmettre aux clients industriels. À l’avenir, une agence de conduite du réseau ERDF ressemblera à une agence locale de dispatching RTE.

Ces évolutions impliquent-elles des partenariats avec des spécialistes du digital ?

C’est incontournable. Dans la mise en oeuvre de processus et d’offres de services, nous allons travailler en partenariat avec des acteurs du digital et des nouvelles technologies. Nous le faisons déjà en développant nos systèmes d’information. Nous réalisons aussi des simulations sur des démonstrateurs via des partenariats avec des start-ups, des pôles technologiques, des collectivités…

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C’est ainsi que des assureurs ont réuni leurs forces pour constituer des centres de gestion partagés.   GIE,  filiale commune, ou pour la mutualité, union de mutuelles, UGM, UMG, ou SGAM, diverses  formes juridiques  existent  pour matérialiser ces unions, avec des graduations dans l’emprise sur la gouvernance des activités du centre, et la solidarité financière souhaitées.

Cependant, le choix de partenariat s’oriente fréquemment vers un dispositif qui semble engager moins l’entreprise : l’appel à un délégataire de gestion.

Le délégataire de gestion : un partenaire offrant de la souplesse

Le délégataire est connu pour son agilité : il prend en charge des portefeuilles particuliers qui n’entrent pas dans le cadre fixé par l’industrialisation des produits de l’assureur. Il gère fréquemment des run-off, des contrats non stratégiques, ou des produits expérimentaux, en adaptant son système d’information.

C’est un offreur de services complémentaires : plateformes téléphoniques de débordement, horaires élargis, services d’analyse de devis dentaires, marque blanche…. Il n’y a nul doute que la délégation présente une souplesse et des avantages qui ont permis l’essor et la constitution d’acteurs spécialisés, notamment dans le domaine de la santé.

Cependant, il ne faut pas oublier la motivation commerciale de ces derniers. Nombre de délégations de gestion sont attribuées dans le prolongement d’accords négociés avec des courtiers, prêts à apporter un portefeuille à l’assureur à la condition qu’il en soit le gestionnaire.

Comment maîtriser l’activité déléguée ?

Peut-on tout déléguer ? Aujourd’hui, les délégataires opèrent amplement dans le domaine de la santé et prévoyance, tandis que l’assurance-vie ne réussit pas à percer. Le réflexe est généralement pour l’assureur de gérer en interne l’épargne et les garanties à capital important, avec le sentiment d’une meilleure maîtrise des risques financiers ou de la sinistralité.

Face aux institutions de contrôle et notamment l’ACP, c’est le porteur de risque qui est responsable du portefeuille délégué. Le législateur, bien conscient de la difficulté de rendre compte d’une activité externalisée, a étendu une part des exigences de contrôle interne imposées aux assureurs à leurs gestionnaires externes, qui peuvent aussi être audités par l’ACP, et qui se voient eux aussi impliqués dans la directive Solvabilité 2.

Pour déléguer davantage, il faudrait renforcer les moyens de contrôle et de pilotage des activités déléguées jugées sensibles. L’enjeu est de disposer des informations fiables qui permettent de piloter le risque. Les processus de transmission des informations restent encore à industrialiser.

L’une des problématiques est la standardisation de l’information, autant pour le délégataire que pour l’assureur, chacun correspondant avec une multitude d’interlocuteurs. En prévoyance santé collective, la norme PRDG se met progressivement en place, mais n’est pas encore généralisée. Par ailleurs, plus l’activité est sensible, plus la fréquence de rafraichissement des informations sera souhaitée élevée, ainsi que la finesse et la richesse contextuelle de l’information.

En l’absence de standardisation, multiplier l’appel aux délégataires devient un facteur de complexité pour l’entreprise, en termes de pilotage et de SI.

Donner de la cohérence à sa stratégie partenariale

Pourtant, au fil des ans, des porteurs de risque se retrouvent, avec l’accumulation des portefeuilles, face à une ou plusieurs centaines de délégataires. Les protocoles signés et les conditions d’exécution des prestations sont très hétérogènes, avec une traçabilité souvent approximative. Comment vérifier dans ces conditions que chaque délégataire remplit la mission qui lui est attribuée ?

Faut-il limiter le nombre de délégataires ? Quels acteurs retenir ? Comment protéger le portefeuille ? Pour s’y retrouver, il faut construire un cadre de référence, partagé dans l’entreprise entre la direction générale, les commerciaux et le back-office, et révisable périodiquement.

En définissant les attendus, les conditions d’accueil et de sortie des partenaires, les concessions possibles et les limites fixées, ce cadre permet de clarifier la position de l’entreprise par rapport à la délégation. Décliné d’une façon opérationnelle, il favorise un appel rationnel aux délégataires et fournit les lignes directrices du pilotage à mettre en œuvre.

Face à ces exigences, les délégataires se reconfigurent : ils se concentrent ou adoptent des positionnements ciblés : tel acteur se dote de compétences pointues d’expertise médicale en prévoyance, tel autre se spécialise sur un secteur professionnel. Autant de perspectives à anticiper dans la construction de ses partenariats !

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