Commencer par se doter d’indicateurs simples et évolutifs…

À l’heure de mettre en place les premiers indicateurs, les DSI retiennent en général trois axes d’analyse clés. D’abord, ils sont attentifs au niveau de réactivité et à la qualité de réponse de l’architecture aux demandes projet. Ils cherchent également à mesurer le pourcentage de projets qui font appel à l’expertise et à la validation des architectes ainsi qu’à connaître le positionnement de ces derniers sur ces projets : intervention dès la phase de cadrage au lancement de l’étude ou au contraire sollicitation a posteriori lors des dernières étapes du design de l’architecture. Enfin, les DSI sont soucieux du niveau de « qualité » des architectures proposées (taux de panne sur les architectures mises en production, taux de respect des SLA, etc.).

Ces indicateurs tendent à évoluer au fur et à mesure que s’industrialise la fonction. L’idée est justement de valoriser les apports du cadre d’architecture ou encore les efforts de rationalisation des coûts faits par les architectes : taux de réutilisation des composants, taux d’adéquation des architectures aux patterns définis ou encore niveau d’efficacité économique des architectures.

Arrêtons-nous un instant sur ce dernier exemple. Mesurer l’efficacité économique des architectures implique la mise en place ou l’adaptation de modèles budgétaires ad hoc. Or, l’expérience montre que ces modèles sont généralement erronés par rapport aux coûts réels. C’est pourquoi avant d’envisager tout indicateur il est important de répondre à deux questions fondamentales : cet indicateur m’apprend-t-il des choses ? Apporte-t-il  des résultats fiables (vérifiés) ? Une bonne pratique lors de la mise en place de tels indicateurs sera par exemple de respecter la règle « SMART« .

Mesurer l’apport de la fonction architecture sur les principaux enjeux de la DSI

L’architecte se doit de participer activement à la définition des enjeux IT et à la construction des réponses à apporter à ces enjeux. Bien sûr, selon les entreprises, ces enjeux (et par conséquent ce que l’on attend des architectes) peuvent être de natures très diverses : réduction des coûts, accompagnement de la transformation métier, palier technologique majeur ou apport d’innovation IT, etc.

Les indicateurs de performance de la fonction architecture ne doivent donc pas évoluer qu’en fonction du niveau de maturité de cette fonction mais doivent aussi être contextualisés par rapport aux enjeux de la DSI et donc par rapport à la « lettre de mission des architectes ».

Par exemple, dans une DSI principalement centrée sur l’optimisation de sa performance économique, des indicateurs tels que la charge moyenne passée sur chaque projet, le coût des architectures proposées ou le taux de rationalisation des socles applicatifs seront prépondérants. À l’inverse, si l’enjeu majeur de la DSI est la remise en cohérence de l’IT par rapport au métier, on privilégiera des indicateurs de couverture des besoins fonctionnels, de niveau de satisfaction des métiers ou encore d’agilité du SI (délai de réalisation des architectures, etc.).

Piloter et promouvoir la fonction architecture

Trop souvent, les indicateurs de performance de la fonction architecture restent confinés en interne de la cellule et ne sont pas communiqués en dehors. Ils constituent pourtant un formidable outil de communication et devraient systématiquement être utilisés pour promouvoir l’apport de valeur des architectes sur les projets d’une part, et sur la stratégie de la DSI d’autre part.

Hélas, même lorsqu’on se limite à regarder en interne de la fonction architecture, on constate bien souvent que ces indicateurs ne sont utilisés que pour du pilotage opérationnel « de bas niveau » quand ils devraient aider à prendre de la hauteur sur l’amélioration de la fonction. Ils pourraient par exemple être exploités pour réfléchir sur le repositionnement des architectes dans le cycle de vie des projets, sur l’alignement des compétences par rapport aux besoins ou encore sur l’amélioration continue du processus d’architecture.

Juger de la performance d’une fonction architecture, c’est donc d’une part mesurer sa pertinence dans l’accompagnement des projets et d’autre part, confirmer sa plus-value par rapport aux enjeux de l’entreprise. Sans oublier, bien sûr, que mesurer l’apport de la fonction architecture poursuit aussi un but double : aider à son pilotage et à sa promotion auprès de la DSI voire même des Métiers.

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Qu’est-ce qu’un réseau hybride ?

Les réseaux d’interconnexion (WAN) des grands comptes se sont majoritairement construits ces dernières années sur la technologie MPLS. Ces réseaux se concentraient autour de quelques sites centraux (Datacenters) où étaient hébergés applications et accès internet centralisés. Dans certains cas, un accès secondaire (MPLS ou internet) était également présent sur les sites distants afin d’assurer le secours du lien primaire.

A contrario, les réseaux hybrides combinent l’utilisation beaucoup plus massive de liens internet à une limitation de l’usage des réseaux MPLS. Des accès internet locaux permettent ainsi d’acheminer les flux non critiques vers les datacenters et peuvent même constituer des passerelles locales de sortie vers le web. Seuls les flux critiques restent alors véhiculés par les réseaux MPLS, conduisant à une réduction massive du débit de ces liens, voire à leur suppression dans un certain nombre de cas.

De potentiels bénéfices économiques et fonctionnels

Outre l’utilisation de toute la bande passante disponible sur chaque site, les réseaux hybrides peuvent amener des bénéfices de nature économique ou fonctionnelle.

Les liaisons MPLS traditionnelles offrent des garanties de performance mais coûtent cher, en particulier à l’international. Les liens internet offrent au contraire un meilleur ratio bande passante / coût. Par ailleurs, leurs caractéristiques (très standards) permettent d’optimiser l’équation économique en recourant à des opérateurs domestiques plus compétitifs.

En outre, le mouvement de fond des entreprises vers le cloud entraîne un déplacement de plus en plus marqué des ressources de l’entreprise vers internet (messagerie, applications bureautiques voire métier). Dans ce contexte, les réseaux hybrides permettent de « rapprocher » l’accès internet des utilisateurs, et d’augmenter le débit moyen disponible.

Des risques de sécurité et de performance à ne pas négliger

La mise en place de réseaux hybrides implique l’utilisation massive d’accès internet sur les sites distants. Il convient donc de traiter avec attention les risques associés sur les performances et la sécurité.

Internet fonctionne en « Best Effort » et ne garantit pas les performances ou encore la priorisation des données. L’identification fine des flux est donc primordiale pour garantir la performance nécessaire aux applications critiques (en les routant vers le MPLS) et faire transiter les autres par les accès internet. Ceci pose également la question du bon dimensionnement de chacun des liens (MPLS et internet).

Par ailleurs, les accès internet sur les sites deviennent une porte d’entrée vulnérable pour le réseau de l’entreprise. Il convient donc de redoubler de vigilance pour protéger les sites des attaques, qu’elles soient localisées (DoS…) ou plus globales (intrusion, contamination virale…).

Où en sommes-nous aujourd’hui ?

Les acteurs du marché (acteurs réseaux – Cisco, Juniper, Ipanema, Riverbed… – ou acteurs sécurité – Fortinet, Stonesoft…)  disposent de solutions techniques qui atteignent un bon niveau de maturité aujourd’hui. Ces solutions assurent l’identification des flux, leur routage et peuvent intégrer les fonctions de sécurité.

Les grands comptes, attirés par les apports financiers et fonctionnels des réseaux hybrides, ont quasiment tous entamé leur réflexion autour de ces sujets. Cette tendance est surtout vraie pour les périmètres internationaux. Les déploiements restent en revanche encore limités.

Les entreprises doivent également prendre en compte les impacts de cette transformation qui ne sont pas uniquement techniques : le changement de modèle implique une complexification de l’architecture et de l’exploitation (liée à la multiplication des liens et des acteurs). Les impacts associés, qu’ils soient opérationnels ou économiques, doivent bien être pris en compte dans le business case du projet. Pour éviter que ce risque ne neutralise les gains escomptés, nous préconisons ainsi d’initier le déploiement par la mise en place d’un périmètre pilote, permettant de confirmer la pertinence de la stratégie retenue en fonction de l’environnement.

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Quelles sont caractéristiques du Big data ?

Comme son nom l’indique, le Big data définit une catégorie de données. Elle est souvent résumée par les 3 « V » :

• Volume : une quantité de données importante liée à la multiplication des données du client. Les données à manipuler sont de l’ordre de la dizaine de tera octets ;
• Variété : différents types de données  provenant de diverses sources (internes SI, externes comme les réseaux sociaux… Ces données vont du plus structuré (relationnel) au non structuré (fichiers, vidéo…) ;
• Vélocité : une fréquence rapide à laquelle les données doivent être traitées et partagées, liée à la volonté de tendre vers un SI « temps réel ».

 Comment savoir si l’on manipule des données Big data ?

C’est simple, c’est souvent lorsque l’une des couches du SI devient un facteur limitant lors du traitement de gros volume de données, que l’on comprend qu’il s’agit de Big data.

La couche stockage est l’un des premiers facteurs limitant et les problématiques associées sont les suivantes :

• Performance : l’augmentation du volume à traiter entraîne une diminution des performances ;
• Linéarité : l’outillage n’étant pas adapté aux gros volumes de données, le modèle de scalabilité n’est pas linéaire, l’ajout de stockage ne permettant pas d’améliorer les performances ;
• Dynamisme : l’allocation d’espace est fixe avec une faible réactivité pour en ajouter ou en retirer.

Les solutions du marché reposent sur des implémentations propriétaires.

Les solutions Big data reposent sur un stockage basé sur le modèle de fichier distribué : des nœuds de stockage sont répartis physiquement sur le réseau mais vus par les applications comme un seul volume de stockage logique.

Ce modèle répond justement aux enjeux suivants, auparavant problématiques :

• Performance : les données sont réparties sur plusieurs nœuds de stockage (stripping HADOOP HDFS) et ceux-ci se distribuent intelligemment la donnée afin de diminuer le trafic réseau (les données semblables sur un même nœud) et faciliter des traitements distribués (HADOOP map reduce)
• Linéarité : le modèle distribué permet d’ajouter des nœuds de stockage sans limite et permet de retrouver une scalabilité linéaire ;
• Dynamisme : l’ajout et la suppression de nœud de calcul peuvent se faire simplement et apportent une résilience (via la réplication automatique des données). Si un nœud de stockage tombe, le service est assuré sans arrêt et sans perte de données. On s’approche d’une perte de données « RPO » et d’un temps de reprise « RTO » nulle.

Les solutions du marché (IBM, EMC, etc.) répondent aux 3 « v » du Big data mais chacune suit son propre modèle d’implémentation du stockage distribué : Cluster File System, Parallel File System…. Chaque solution n’a donc pas les mêmes performances ou, capacité d’évolutivité suivant le besoin.

 La qualification des données est la clé du stockage

C’est pour cela que lors de la mise en œuvre de ces types de solutions, une étude sur le stockage est nécessaire.  Quelles sont mes données ? Quelle est la volumétrie (max, écart-type, moyenne) ? Quelle est leur croissance ? Quels types de traitements sont effectués ? Doivent-elles être centralisées ? Quel est le ratio de lecture / écriture ? …

Toutes ces réponses permettront de catégoriser les données, un entrant primordial à la qualification de la solution cible et à son optimisation. Ainsi l’optimisation des  services de stockage Big data permettent à l’entreprise de maîtriser la variabilité et les performances. L’indexation devient plus facile, la taille des caches est optimisée et le stripping (fait de couper le fichier en plusieurs morceaux) est facilité afin de garantir un accès plus rapide à la donnée.

La mise en place d’une technologie stockage distribué est idéale dans les configurations de type grille de calcul : les nœuds de calcul échangent un grand nombre de données entre eux. À  la place d’une configuration en étoile où tous les nœuds s’échangent directement des fichiers, chaque nœud utilise un même volume logique hébergé sur une infrastructure Big data. Les gains sont doubles : directement sur les temps de lecture / écriture des données partagées et la charge réseau (bien que plus concentrée sur un segment) et indirectement sur les temps de calculs de la grille. Les nœuds de la grille de calcul étant déchargés de leur fonction de distribution de fichiers vers les autres nœuds, les ressources sont exploitées au maximum par le calcul applicatif. L’applicatif est donc plus performant pour le business.

Les solutions de stockage Big data commencent à être adoptées par les entreprises, qui les utilisent sur leurs périmètres stratégiques pour en tirer des gains de performance là où les solutions standards étaient limitantes. L’intégration de ces solutions reste l’étape clé : l’étude des données est nécessaire pour choisir la bonne implémentation Big data, faciliter sa configuration et ainsi profiter pleinement des  bénéfices annoncés.

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« Trop nombreux, trop coûteux à suivre, manquant de pertinence » : telles sont les perceptions des DSI sur l’usage des indicateurs pour mesurer la performance d’une prestation d’infogérance.

On note en effet une certaine dérive dans la prolifération des indicateurs mis au contrat pour pouvoir mesurer dans le moindre détail la performance des fournisseurs en oubliant le sens même des indicateurs. Que met-on derrière les indicateurs et en fait-on bon usage ?

1- Les indicateurs visent à aligner la performance des fournisseurs avec les enjeux de la DSI et s’appuient sur 3 principes : A chaque engagement du fournisseur doit correspondre un indicateur d’engagement ;

2- Chaque indicateur est associé à un seuil d’engagement minimum qui répond à un enjeu opérationnel ;

3- Certains indicateurs doivent être associés à un système incitatif d’amélioration continue à travers le calcul de bonus/malus.

Des indicateurs pas toujours pertinents

Le volume d’indicateurs doit être limité : « On ne peut pas tout mesurer ». La multiplication des indicateurs génère une surcharge liée au calcul et au suivi des indicateurs. Somme toute, il ne faut pas définir plus de 10 indicateurs par domaine ou ligne de service.

Par ailleurs, un indicateur doit être vertueux et être en ligne avec une attente de qualité de service. Il doit en outre inciter à une amélioration continue et doit se traduire par une contrainte raisonnable sur le prestataire (pour éviter des comportements non-productifs du prestataire). La « mesure du délai moyen de résolution d’un incident » en est ici un parfait exemple : l’attente opérationnelle est le respect des délais de résolution dans 95% des cas. La mesure du délai moyen de résolution ne met pas en lumière les cas où les délais de résolution sont dépassés et ne permet pas de mesurer la réponse à l’attente. Dans ce cas, mieux vaut préférer la « Mesure de la proportion des incidents où le délai de résolution est respecté ».

Mais tout ne peut pas être mesuré à partir d’indicateurs calculés. La perception globale de la prestation est également à prendre en compte et son appréciation par le pilote de la prestation est nécessaire. La mise en place d’indicateurs globaux qualitatifs permet de mesurer, par exemple, le niveau de réactivité/flexibilité du fournisseur, le niveau d’industrialisation et d’efficacité, le niveau de pilotage de la prestation et le niveau de conseil apporté. Chaque indicateur est une note attribuée selon un barème de notation précis et partagé avec le fournisseur.

Savoir être exigeant vis-à-vis des fournisseurs

Le respect des engagements fournisseurs (des indicateurs fournisseurs au « vert ») ne reflète pas toujours la satisfaction des clients des services délivrés. C’est ce qu’on appelle l’effet « pastèque ». Cette situation se rencontre si les indicateurs définis ne sont pas les bons ou si les niveaux d’engagement ne sont pas suffisants. Au cours de la prestation, il est donc nécessaire de rehausser régulièrement les niveaux d’engagement pour tenir compte de l’évolution des besoins client, des gains d’efficacité du fournisseur et également de l’état de l’art du marché. Cette pratique permettra de maintenir le fournisseur dans une démarche d’amélioration continue.

Appliquer les pénalités ne doit pas être vécu comme une dégradation de la relation

Le pilotage des engagements permet de mesurer l’alignement de la performance du fournisseur avec les enjeux de la DSI. Un autre levier d’amélioration de la performance est la mise en œuvre de système type bonus/malus. Des malus sanctionnent une performance en deçà des engagements et peuvent donner lieu à l’application de pénalités. Des bonus peuvent récompenser des réalisations « hors fourniture de qualité de service » et traduisant une performance au-delà des attentes (amélioration significative de la qualité du code confié, niveau de conseil élevé, etc.). Un bonus peut donner lieu à un avantage pour le fournisseur (exemple : facturation en partie à livraison). Attention cependant : la sur-qualité ne doit pas donner lieu à bonus.

L’une des solutions est de définir un nombre limité d’indicateurs qui seront soumis à pénalités (5 à 6) : seuls les manquements sur les engagements les plus critiques devront être sanctionnés.

Or, très souvent, on constate que les pénalités ne sont pas appliquées et sont négociées à l’amiable entre les opérationnels et les fournisseurs par crainte de dégrader la relation. Les fournisseurs étant très attachés au pilotage de la rentabilité et du chiffre d’affaires de leur contrat, l’application des pénalités est un moyen efficace de mettre en visibilité les difficultés rencontrées et de garantir un traitement au bon niveau.

Finalement, c’est le pilotage et l’ajustement régulier des indicateurs, des niveaux d’engagement et des dispositifs de pénalités qui permettra de trouver un équilibre dans la relation fournisseurs permettant de répondre aux enjeux de la DSI et garantissant une amélioration continue du fournisseur.

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Freiner la machine, mais juste quand il faut

Anticiper c’est d’abord détecter le plus en amont possible les signaux faibles de contraction d’activité : affaires décalées dans le temps, difficultés de concurrents, baisse du taux de réussite commerciale…. L’objectif c’est de freiner la machine juste quand il faut, mais pas trop tôt non plus en se basant sur le seul principe de précaution. C’est donc le moment de renforcer les « capteurs avancés » dont l’entreprise dispose pour se piloter, en mobilisant plus largement les équipes sur la détection de ces signaux faibles, et d’améliorer les modes de reporting et de décision. Les technologies collaboratives peuvent grandement aider à la mise en place de ces moyens.

Ne pas stopper la machine, la laisser tourner, même si c’est au ralenti

Anticiper, c’est aussi ne pas rater le moment de la sortie de crise. Les indicateurs avancés évoqués plus haut sont là aussi pour anticiper les signes de reprise et les opportunités à saisir. Ensuite, il faut faire redémarrer la machine très rapidement pour être les premiers à bénéficier de l’embellie. L’expérience nous montre que freiner une entreprise en marche, c’est complexe et long, même si le levier des budgets permet de « passer le message » assez rapidement. En revanche, remettre tout le monde en mouvement est beaucoup plus lourd et beaucoup plus laborieux. Nous pouvons faire le parallèle avec les usines dans le secteur de la chimie, de la métallurgie ou du raffinage du pétrole : arrêter une usine prend plusieurs jours, voire plusieurs semaines, de même que pour la redémarrer. Il vaut donc souvent mieux la laisser tourner, à régime réduit certes, mais la laisser tourner tout de même pour savoir redémarrer très vite dès que possible.

En profiter pour améliorer les performances de la machine

Enfin, anticiper, c’est aussi profiter des périodes de contraction d’activité pour améliorer les performances de la machine. L’idée, c’est de l’alimenter avec des actions de fond que l’on a tendance à reporter en période faste et qui permettront d’être plus performant demain : supprimer les lourdeurs de fonctionnement, simplifier les processus, supprimer les couches d’organisation inutiles, transformer les modes de managements en renforçant l’autonomie et la proximité avec le management… Autant d’actions pour sortir plus léger et plus agile de la période d’incertitude.

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Cibler le bon levier de performance

Les leviers de performance existent en nombre : réduction des coûts, cloud, évolution des relations MOA/MAE, développement du savoir-faire économique au sein des DSI, poursuite de l’offshore, évolution des usages, etc. Une des clés de la réussite d’un plan de performance sera le choix des bons leviers. Ces leviers doivent être limités en nombre et doivent concerner des périmètres de maturité moyenne pour la DSI. Les périmètres maintes fois optimisés génèreront des gains faibles en volume et les périmètres peu matures ne permettront pas de gain à court terme, les actions étant plus compliquées à mettre en œuvre que sur un périmètre maîtrisé.

Responsabiliser l’ensemble des acteurs

La responsabilisation des acteurs du plan de performance est un sujet délicat parce qu’à court terme, les actions proposées vont aller à l’encontre des intérêts desdits acteurs : réduction des moyens, changement des modes de fonctionnement, mise en lumière des dysfonctionnements, etc. Il faut donc s’assurer que les acteurs soient responsabilisés sur l’atteinte des objectifs globaux du plan de performance et non sur des sous périmètres pouvant entraîner des actions locales ayant un effet finalement contraire aux objectifs globaux.

Choisir des critères de mesures simples et opposables

Bon nombre de plans de performance sont analysés à l’aulne de critères peu opposables car décorrélés des indicateurs de suivi de l’activité de la DSI. Le biais est évident et tout à fait humain, les acteurs en charge de la mesure passeront plus de temps à chercher comment faire évoluer positivement l’indicateur plutôt qu’à réaliser les actions de performance identifiées. Typiquement, la mesure de gains économiques décorrélés du résultat de la DSI – auditable dans les comptes – est rarement pertinente parce que directement dépendante de la méthodologie de calcul des gains (prise en compte des coûts évités, euros constants versus euros courants, etc.). Ce type d’approche peut par exemple conduire à afficher, en toute bonne foi, des gains théoriques conséquents mais une augmentation de la facture pour le client ! A contrario, un classique objectif de réduction des coûts par rapport à ceux inscrits au budget est un objectif simple, mesurable et opposable.

Le facteur clé de la réussite d’un plan de performance, c’est donc sa simplicité : un périmètre circonscrit et une responsabilisation sur un objectif global, opposable et mesurable. Cette simplicité est la garantie de faire d’un plan de performance un vecteur d’excellence pour les clients et pour l’ensemble des équipes impliquées. Pourquoi ne pas le vérifier dès 2012 ?

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Notre environnement connecté devient alors entièrement mobile, comme nous le sommes par nature. L’information, le contenu et la connectivité sont les mêmes partout et à tout moment. À ce titre, l’année 2012 s’impose plus encore que la précédente comme « l’année du tout mobile » avec un double enjeu pour l’entreprise.

S’adapter à une clientèle mobile

L’entreprise va d’abord devoir s’adapter à la mobilité de sa clientèle et lui proposer une relation client multicanal à la hauteur de ses attentes de nomade. À ce titre, le canal mobile (sur smartphone ou tablette) doit être considéré comme un canal de relation client à part entière lors de l’élaboration d’une stratégie de relation client. La cohérence et la continuité des parcours clients entre les canaux doivent notamment être maintenues.

En parallèle, et au-delà d’un objectif de fidélisation client, la mobilité apporte son lot d’opportunités de croissance en permettant aux clients de l’entreprise de s’informer sur l’offre de service de cette dernière, d’échanger avec elle et d’acheter ses produits lors de leurs déplacements. L’entreprise, pour bénéficier de ces opportunités, doit alors développer une stratégie internet mobile ambitieuse au risque de se voir distancer par ses concurrents.

Enfin, ces nouveaux canaux de relation client mobiles représentent une nouvelle opportunité, après le web, de dématérialiser certains pans de la relation client (les actes de gestion à plus faible valeur ajoutée prioritairement ; citons par exemple les modifications de données personnelles), avec des économies substantielles à la clé.

Intégrer la mobilité des collaborateurs dans l’organisation

L’entreprise doit par ailleurs préparer et intégrer la mobilité de ses collaborateurs dans son activité, son organisation et ses processus d’affaires. La frontière entre les usages numériques de la sphère privée et publique s’affine jour après jour et l’expérience de la mobilité des employés dans leur quotidien s’impose nécessairement dans leur environnement professionnel. Cette tendance concerne de surcroît tous les collaborateurs : cols bleus, cols blancs, VIP.

L’entreprise doit fournir à ses employés des solutions professionnelles adaptées dans une logique pro/perso ou accepter les outils de la sphère privée dans l’environnement professionnel (le Bring Your Own Device ou BYOD).

Une fois les obstacles sécuritaires, RH et juridiques passés, l’entreprise bénéficiera d’un ensemble de solutions permettant à ses collaborateurs d’accéder à ses ressources et de participer à son activité en tout lieu et à tout moment. Dans une double optique de simplification et d’optimisation, l’entreprise peut aussi ouvrir ces solutions à ses partenaires et fournisseurs en mettant en place un SI mobile étendu lui permettant de jouir d’une productivité et d’une performance d’ensemble significativement améliorées.

Un accompagnement nécessaire sur le front de la mobilité

Les nouveaux usages mobiles représentent donc un grand nombre d’opportunités de développement et de croissance.

Pour en tirer l’intégralité des bénéfices, l’entreprise doit être capable d’anticiper les nouveaux usages mobiles et piloter l’innovation pour conserver une longueur d’avance. Il s’agit, en amont de toute démarche à teneur mobile (déploiement d’un canal de relation client internet mobile, lancement d’une plate-forme de m-commerce, intégration d’une flotte de tablettes en entreprise), d’en bien comprendre les usages et de piloter en interne l’innovation depuis l’émergence de l’idée jusqu’à sa mise en œuvre sur le marché ou auprès des collaborateurs.

L’entreprise doit aussi repenser sa stratégie de relation client multicanal en l’adaptant aux canaux mobiles pour tirer pleinement partie de ces-derniers en termes de fidélisation client, de développement d’activité et d’optimisation des coûts.

Enfin, il est essentiel qu’elle aborde la mobilité de ses collaborateurs comme un chantier à part entière de ses principaux projets de transformation, en prenant la mesure de ce qu’elle peut apporter en termes de productivité et de performance.

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Une voie de réponse se trouve dans ce qu’on appelle l’intelligence collective dont les promoteurs les plus connus sont Wikipedia ou Google.

Ce concept désigne la capacité à travailler en collaboration et à fournir un résultat dont la pertinence dépasse la somme des apports individuels. Il permet d’aller au-delà des difficultés engendrées par un mode de management où une personne, ou une organisation, unique ne peut plus maîtriser seule une problématique donnée.

Une mise en œuvre qui ne se réduit pas à l’entreprise 2.0

Les avancées technologiques jouent un rôle de 1^er plan dans la facilitation des échanges entre les individus et dans l’accès et la production de connaissances : on parle ainsi beaucoup d’entreprise 2.0 pour désigner cet apport. Outils de réunions virtuelles, technologies de portail, réseaux sociaux et plate-formes collaboratives sont bien souvent utilisés.

La mise en œuvre est cependant trop souvent réduite à la mise en œuvre d’outils collaboratifs. En entreprise, il s’agit avant tout d’organiser les collaborations et d’influer sur les comportements et les pratiques pour favoriser l’émergence de l’intelligence collective.

Ce dernier point passe par une évolution individuelle des collaborateurs et des méthodes de management afin de renforcer les valeurs de partage et de valorisation des connaissances, de favoriser les échanges humains autour d’expériences vécues, notamment de réussites ou d’échecs.

Du manager-dirigeant au manager-animateur

Le passage d’une organisation pyramidale, où les échanges sont dictés par les voies hiérarchiques, à une intelligence en réseau requiert une transformation profonde des modes de management et de communication.

Le manager doit passer du rôle de manager-expert ou manager-dirigeant à celui de manager-animateur. Il doit pour ainsi dire « lâcher prise » : il faut être capable de faire confiance à la capacité du groupe à converger vers la décision la plus pertinente, et non prendre la décision à la place du groupe.

La pertinence du contenu devient une responsabilité collective alors que la responsabilité du manager est d’encourager les interactions nécessaires à la richesse des échanges.

Les jeux cadres, pour libérer l’énergie et structurer les résultats

Comment ne pas tomber dans la démocratie naïve où chacun exprime son opinion divergente rendant impossible la prise de décision ? Certaines techniques d’animation permettent de libérer l’énergie créatrice du groupe tout en organisant les collaborations afin de produire des résultats tangibles et rationnels.

Parmi ces techniques, les jeux cadres de Thiagi et le mind-mapping offrent la possibilité de s’exprimer de façon ouverte au travers de fiches individuelles (Post-it, cartes) puis de faire émerger une structure (thèmes, priorités, dépendances) de façon collaborative, par un système de votes et d’échanges organisés.

Et vous, comment comptez-vous améliorer la performance collective de vos collaborateurs ?

Une étude publiée en juillet 2009 par la Harvard Business Review démontre une corrélation forte entre la performance des entreprises et la mise en place de dispositifs d’intelligence collective. Les retours d’expérience sur les outils collaboratifs et les techniques d’animation collective permettent d’envisager leur déploiement à large échelle. Il s’agit dorénavant pour chaque entreprise de définir les modalités dans lesquelles l’intelligence collective peut s’exprimer chez elle.

Pour en savoir plus :

MIT center for collective intelligence

Lire le Focus Solucom

Quelques exemples d’application des concepts d’intelligence collective en entreprise :

lien vers Retour d’expérience DAMAS pour TOTAL

Current TV, une chaîne de télévision propose à ses téléspectateurs de créer des épisodes d’une de ses séries phares.

Threadless, des tee-shirts dessinés par des artistes du monde entier

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