Les tableaux de bord et KPIs qui véhiculent des messages concrets et appellent à l’action sont souvent le moteur du succès des initiatives de résilience opérationnelle.

La résilience opérationnelle rassemble des disciplines auparavant gérées en silos : continuité d’activité et reprise métier et IT, gestion d’incident et de crise (IT, métier et cyber), cyberdéfense, gestion des tiers, gestion des risques opérationnels. Un pilotage efficace de la résilience opérationnelle nécessite une analyse des données relatives à tous ces sujets afin de produire une vision réaliste de la résilience globale de l’entreprise, et notamment de ses services critiques. Ceci nécessite une cartographie complète des services critiques et de leurs dépendances (processus métiers, applications, fournisseurs, équipes, bâtiments…) et une analyse continue de la résilience des dépendances.

Pour parvenir à cet objectif, un enjeu majeur est lié à l’outillage et l’automatisation. Nous voyons apparaître sur le marché des solutions complètes de « Gestion de la Résilience Opérationnelle » chez des éditeurs spécialisés comme Fusion Risk Management, Castellan ou non spécialisés, comme ServiceNow.

Quels sont les défis à relever dans ce domaine ?

Selon la maturité de l’entreprise, chaque étape du projet peut poser des défis particuliers.

Défi n°1 : le modèle de données

Le modèle de données de la cartographie de résilience opérationnelle doit être créé en tenant compte des services métiers critiques et de leurs dépendances. Idéalement, les organisations réutilisent les inventaires existants (par exemple : CMDB, inventaires des fournisseurs, BIA, systèmes RH, etc.) et organisent des ateliers pour tirer parti des connaissances des représentants métier et des experts IT, des fournisseurs, etc. Le défi découle de la nécessité de rationaliser tous les éléments dans un format permettant l’analyse des données. Cela signifie que même si l’on débute avec Excel, il est important de définir des règles précises (référencement commun, une information par ligne, etc.).

Défi n° 2 : identifier les lacunes

Une fois cette cartographie effectuée, les organisations doivent identifier les menaces existant sur l’ensemble de la chaîne, ainsi que les compétences de résilience dont l’entreprise dispose déjà pour atténuer le danger lié à ces menaces. Ces compétences peuvent être spécifiques à un élément de la chaîne ou bien générales. Ceci permet aux organisations de créer des indicateurs qui lui permettront d’identifier ses lacunes en termes de résilience. Deux sortes de lacunes peuvent être identifiées :

1. Une dépendance n’a pas de contingence adéquate

Ceci peut être identifié lors de l’analyse initiale, grâce à des contrôles en place, ou lors de tests.

Exemple : une personne veut retirer des espèces. En temps normal, il a accès à ce service via un distributeur automatique de billet. Plusieurs éléments sont nécessaires au bon fonctionnement du service « normal » :

• Le distributeur physique en lui-même
• Le système d’authentification des clients via leur carte bancaire
• Le logiciel de gestion des comptes client fourni par un tiers permettant la vérification du solde

Ce service peut être affecté par les menaces suivantes :

• Perte informatique majeure (causée ou non par une attaque cyber)
• Perte du fournisseur de logiciel
• Sinistre bâtiment affectant le distributeur physique

Considérant que la période avant que l’impossibilité de retirer de l’argent ne devienne une source intolérable de préjudice pour le client (c’est-à-dire la tolérance à l’impact) est de 4 heures, la banque doit se poser les questions suivantes pour identifier les lacunes en matière de résilience :

• RTO (Recovery Time Objective) : En cas de perte informatique, le distributeur et le système d’authentification peuvent-il être remis en marche en moins de 4 heures selon leur RTO ? Un test a-t-il été réalisé ?
• Plan de réversibilité : En cas de panne majeure ou banqueroute du fournisseur de logiciel de gestion des comptes, a-t-on un fournisseur alternatif prêt à délivrer le service sans dépasser cette période de 4h ? Dans le cas contraire, dispose-t-on d’un plan permettant de délivrer ces activités avec des capacités internes ?
• Contingences : Existe-t-il un processus dégradé permettant de distribuer des espèces en agence par exemple, afin de remplacer un distributeur défectueux ? Quelles sont les dépendances de ce processus ? Peut-il être réalisé sans système informatique ?

Une fois ces lacunes identifiées, des scores de résilience pour les différents composants peuvent être calculés.

2. L’absence d’une compétence clé de résilience

Un certain nombre de compétences clés dans les différents domaines de résilience (continuité d’activité métier et IT, gestion des tiers, cyberdéfense, reconstruction informatique, gestion de crise) doivent être en place dans l’organisation. Wavestone a identifié une liste de 50 compétences clés génériques, liées aux menaces les plus communes, et déploie ce modèle chez nos clients pour mesurer leur niveau de maturité global.

Les compétences clés peuvent être par exemple :

• Gestion de crise : canal de communication alternatif
• Reconstruction IT : coffre-fort cyber
• Gestion des tiers : SLA de crise en place avec les tiers
• Continuité d’activité métier et IT : processus dégradés sans IT
• Cyberdéfense : procédure d’authentification d’urgence

Défi n°3 : la gouvernance

Enfin, une gouvernance doit être mise en place pour garantir que les données de résilience opérationnelle sont maintenues à jour et que les tableaux de bord générés sont utilisés pour la prise de décision dans les bons comités. Par exemple, l’adhésion de la direction est nécessaire pour financer et hiérarchiser la correction des lacunes identifiées.

              Concrètement, que doit-on mesurer ? 

La question sous-jacente est la suivante : à quel point l’organisation est-elle préparée à faire face à un incident majeur ?

• Est-ce que les dépendances sont identifiées ?
• Est-ce que la documentation nécessaire est en place ?
• Est-ce que les menaces sont connues ?
• Est-ce que des contrôles sont bien en place pour indiquer une lacune ?
• Est-ce que les employés de l’entreprise sont prêts à répondre et minimiser l’impact opérationnel d’un incident majeur ?

Quelles sont les attentes des clients ?

À ce jour, trois thèmes principaux ont émergé de nos constats sur le terrain aux côtés des clients.

Tout d’abord, les organisations ont besoin d’aide pour créer un inventaire en rationalisant plusieurs sources avec divers formats de données.

Ensuite, nos clients ont régulièrement besoin d’aide pour la mise en place de tableaux de bord. Cela peut prendre la forme de la conception d’indicateurs de performance clés (KPI) utiles (actionnables, conduisant à la prise de décision) ou de la création de tableaux de bord visuels dans un outil tel que PowerBI.

Enfin, une demande émergente concerne le déploiement d’outils. Wavestone peut aider les organisations tout au long de leur recherche d’outils correspondant le mieux à leurs besoins :

• Réalisation d’un benchmark
• Création du cahier des charges grâce à des ateliers avec les futurs utilisateurs
• Création d’un RFP et son suivi pour évaluer des fournisseurs

Un exemple concret de l’expertise de Wavestone dans ce domaine est la deuxième édition du panorama des fournisseurs d’outils de résilience opérationnelle. Il capte les principaux acteurs du marché à travers une gamme de sujets tels que les notifications d’urgence, la gestion de la résilience (cartographie, tests, tableaux de bord), la gestion de crise et la simulation d’incidents métier ou cyber. Le panorama vise à englober les innovateurs et les acteurs traditionnels, les start-up et les grandes organisations.

Un dernier conseil pour les lecteurs ?

Pour les clients français n’ayant pas lancé de programme de résilience opérationnelle, pour le moment, deux conseils sont à retenir :

• Une fois la cartographie réalisée, il faut réfléchir à la manière de stocker les données (c’est-à-dire le modèle de données). Pour assurer la pérennité, Excel ne sera pas forcément suffisant.
• Ne pas hésiter à réutiliser ce que l’organisation possède déjà en termes de continuité d’activité et IT, de gestion des tiers, de risque opérationnel, de cyberdéfense, de reconstruction informatique et de gestion de crise.

Cet article L’analyse de données et l’automatisation au cœur du pilotage de la résilience opérationnelle, interview de Roxane Bohin est apparu en premier sur RiskInsight.

Les clients ont alors à faire face à une nécessaire réflexion sur l’ordonnancement des travaux à mener. Même si souvent la réversibilité, transfert de flambeau entre le prestataire sortant et le fournisseur entrant, est à conjuguer avec l’étape d’initialisation du nouveau service et les transformations qui s’en suivent, il est clairement nécessaire de distinguer les deux projets qui ont des objectifs bien différents.

Le changement de prestataire est généralement une bonne occasion de remettre à plat les pratiques afin d’optimiser les processus, les outils ou encore l’organisation des équipes. Bien que louable, cette ambition doit être couplée d’une vraie réflexion sur les objectifs et la cible. En effet, le repreneur pourra difficilement gérer à la fois sa montée en compétence et la transformation des pratiques à mener. Deux options se présentent naturellement.

Profiter du changement d’acteur pour transformer les pratiques ?

Il peut s’avérer pratique d’opter pour la première option afin de cumuler les bénéfices et gagner du temps. Mais cette voie crée de la complexité pour le repreneur qui ne peut pas prendre le fournisseur sortant et ses processus comme référentiel. Parmi la foultitude de données à retenir lors de la réversibilité, le repreneur devra réussir à distinguer la cible de la situation actuelle, mais aussi les contraintes fortes des simples habitudes. Il déduira plus difficilement sa marge d’adaptation et d’optimisation et son « nouveau regard » sera difficilement mis à contribution dans l’élaboration de la cible.

En tout état de cause, une réflexion sur la cible, menée avant tout processus d’appel d’offres, permet d’éviter les incompréhensions du prestataire. L’entrant ne doit pas se contenter de répliquer le scope du sortant et son fonctionnement alors que le contrat permettrait de couvrir un spectre plus large.

Cette approche nécessite donc d’avoir une idée précise de la situation existante ainsi que de l’organisation et des processus en cible. Ceux-ci doivent être décrits précisément dans l’appel d’offres pour permettre au prestataire d’identifier les objectifs et les enjeux mais aussi la marche à franchir. Cette approche implique donc que la DSI entreprenne une réflexion en amont sur les objectifs de la transformation.

Choisir de transformer les pratiques en même temps que de fournisseur nécessite une phase de probation plus longue pour assurer plus longtemps la présence des ressources sortantes. Il faut en effet à la fois valider pendant cette phase les acquis du repreneur et le nouveau modèle de delivery, le nouveau processus ou encore le nouvel outil. Les équipes risquent de subir la coexistence de l’ancien mode de fonctionnement avec la cible encore en rodage afin de permettre des « retours arrières » pour assurer le service.

Attendre que le repreneur s’installe pour se lancer dans un chantier d’optimisation ?

La seconde option semble plus sécurisante car elle permet de chercher en priorité à maintenir le niveau de service actuel en ne bouleversant pas les pratiques. Elle permet également de laisser au fournisseur entrant un temps de réflexion et d’analyse pour apporter des améliorations tout au long de la durée du contrat.

Le client aura cependant l’impression de moins maîtriser son destin en laissant le soin au repreneur d’être force de proposition. Le risque d’inertie existe également si prestataires « sortants » et « entrants » sont des entreprises ayant un ADN similaire au même mode de fonctionnement. Cette alternative implique également une phase d’initialisation plus importante pour le fournisseur et donc des coûts supplémentaires à prévoir.

Ces obstacles potentiels sont néanmoins surmontables dès lors que la transformation fait partie des engagements contractuels des deux parties :

• La mise en place d’une évolution progressive du delivery model, le conditionnement de gains de productivité à l’optimisation de certaines pratiques, ou la mise en place d’indicateurs de suivi de la proactivité des centres de services permettent de faire progresser la relation dans le temps.
• Le conditionnement de l’activation des jalons de transformation à la production de certaines garanties de bon fonctionnement (plans de délocalisation, atteinte de niveaux de services, etc.)
• Une relation de partenariat fondée sur le partage des investissements et des gains obtenus de la démarche d’amélioration continue peut être très incitative.

Libérez la créativité des prestataires

Quelle que soit l’approche choisie, il est souhaitable de ne pas imposer un cadre trop rigide pour laisser aux fournisseurs la possibilité de proposer des modes de fonctionnement au regard de leurs expériences avec d’autres clients. Certains acteurs seront d’ailleurs bien plus à l’aise avec la possibilité d’utiliser leurs propres outils, d’implémenter leur processus ou de mettre en place une organisation leur permettant de mutualiser des compétences et gagner en efficacité. Imposer un mode de fonctionnement à un prestataire peut être en réalité contre-productif.

Il est par conséquent essentiel de considérer le  changement de fournisseur comme une bonne fenêtre de tir pour revoir ses pratiques et se transformer. Le challenge est donc de mesurer le bon niveau de contrainte, décrire uniquement les contours des services attendus ainsi que les obligations immuables afin d’initier d’emblée une relation équilibrée. Il faut également anticiper et doser le changement interne pour maximiser la performance des centres de services. Qu’elles soient simultanées ou concomitantes, les clés de la réussite d’un couple transition / transformation sont l’anticipation des objectifs et la maîtrise du planning. Leviers clés qui feront l’objet de notre 3^ème et dernier article.

Cet article La réversibilité, une fenêtre de tir idéale pour réaliser des transformations ? est apparu en premier sur RiskInsight.

À quoi servent alors les phases de réversibilité ? Formations du repreneur, vérification de son aptitude à réaliser les services, transferts de connaissances, transformations des pratiques, initialisation des nouveaux services ? Bien souvent elles se résument à un passage de relais ou une simple transmission d’actifs.

Il est aujourd’hui clair que les réversibilités ne sont utiles que lorsque l’on se donne les moyens d’exploiter leur potentiel et donc de bien les préparer. Pour gagner en efficacité il semble judicieux de prévoir d’appliquer certaines bonnes pratiques et de demander de vraies garanties aux fournisseurs de services. Voici en une série de 3 articles quelques conseils pratiques pour mener à bien votre réversibilité.

Définir une stratégie de sortie avant même de s’engager

La réversibilité désigne les engagements pris par un prestataire pour assurer la transmission des informations nécessaires à la reprise des services ou à leur transmission à un tiers ainsi que le transfert des actifs qui ont été confiés au prestataire ou qui ont été produits pour le compte du client.

Préparer une réversibilité c’est aussi assurer le caractère réversible de la position du fournisseur tout au long du contrat. Celui-ci doit garantir la transférabilité des prestations qu’il propose en mettant en place, autant que faire se peut, des solutions aux standards du marché et en garantissant l’interopérabilité des données traités. Ces points doivent donc être discutés et contractualisés avant toute prise d’engagement.

Moins fréquemment abordés en phase de contractualisation, les modalités pratiques de la phase de réversibilité ne sont pas moins importantes : Qui est responsable de la formation du repreneur ? Qui est responsable du bon déroulement du projet ? Quels sont les critères de bascule en phase nominale ? Quels sont les critères justifiant d’une sortie anticipée du contrat ou impliquant le passage à la table des négociations ?

Réversibilité : des  premiers mois décisifs

En conséquence, même si les conditions générales de réversibilité ont été impérativement posées dans l’appel d’offres et le contrat, une première version du plan de réversibilité doit impérativement être entérinée au début de phase nominale.

Ce principe s’explique principalement par la nécessité d’assurer la qualité du plan et les modalités de transfert avant que le prestataire ne soit certain de sa non-reconduction. Bien que d’un point de vue juridique il sera tenu d’assurer le transfert de flambeau, un fournisseur « sortant » sera moins enclin à accepter les désidératas du repreneur ou du client concernant l’organisation détaillée de la phase de réversibilité.

Outre ces considérations commerciales, valider une première version d’un plan de réversibilité dès la transition permet d’initier une dynamique d’amélioration continue du document et un plan d’actions concret à dérouler dans le temps.

Une préparation dans la durée nécessaire pour une transition sans risques

Les efforts fournis par les prestataires entrants en phase d’initialisation et la motivation des premiers travaux sont l’occasion d’établir :

• une liste des sujets à adresser dans le temps pour améliorer les conditions de réversibilité des prestations ;
• un état des lieux précis des inventaires d’actifs matériels et immatériels ;
• une étude sur la complétude et la mise à jour des référentiels documentaires.

Cependant, cette démarche n’est possible que si le prestataire s’engage à mobiliser ses acteurs dans la durée pour réaliser des mises à jour biannuelles du plan d’assurance qualité et plan de réversibilité.

Se fixer pour objectif de sécuriser la réversibilité dès les premiers jours de la prestation ne remet pas en question la relation de partenariat naissante entre deux acteurs économiques. C’est au contraire un moyen de sécuriser la relation dans la durée en adressant certains principes essentiels au quotidien comme la formation continue des équipes et le maintien des compétences.

Pour les mêmes raisons il est conseillé de maintenir la pression sur les activités gestion de configuration tout au long du contrat : maintien d’une documentation et de bases de données à jour, mise au clair de la gestion des licences si nécessaire, élaboration au fil de l’eau de supports de formations et d’un plan d’assurance qualité décrivant les processus applicables, etc. Les efforts fournis par les prestataires entrants et les clients permettent d’améliorer la prestation rendue, sa documentation et, par ricochet, ils facilitent le transfert de responsabilité.

En tout état de cause, les conditions de réversibilité des prestataires sortants doivent être maîtrisées et les contraintes connues avant la décision de lancer un nouvel appel d’offres, le choix de lancer un nouveau prestataire ou de mettre en place une nouvelle technologie. Pour cela il est vivement conseillé de faire jouer les clauses d’audit pour vérifier les bonnes conditions de réversibilité avant de lancer un appel d’offres. La mise en place d’un plan d’actions suite à un audit sera l’occasion pour le prestataire de se mettre à niveau et de prouver sa motivation pour voir son contrat renouvelé de gré à gré.

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Les budgets sont « resserrés », les ressources « ajustées », l’efficacité devient une nécessité et non plus un objectif pieux…Tout investissement doit être réfléchi, optimisé afin d’apporter une réponse au juste prix à un besoin stratégique ou vital pour l’entité. Il doit présenter un retour sur investissement certain.

Un enjeu auquel répond la GPP (gestion de portefeuille de projets).  

Ne pas uniquement « bien faire les projets », mais « faire les bons projets » !

L’optimisation des investissements demande analyse et arbitrage sur l’ensemble des projets et non pas unitairement projet par projet. Pour les aider dans ces choix stratégiques, les directions entendent disposer de systèmes d’aide à la gouvernance efficients, leur apportant une vision globale, pertinente et actualisée des apports potentiels, des coûts et contraintes de mise en œuvre et des risques pour l’ensemble des projets, « candidats » et « actifs ».

D’abord mise en œuvre au milieu des années 90s par les directions « Métiers » pour la gestion de projets de produits, les DSI se sont intéressées à la Gestion de Portefeuille de Projets (GPP) dès que la nécessité de réduire leurs coûts et d’améliorer le respect de leurs engagements a exigé une plus grande rationalisation de l’allocation de leurs ressources.

Les résultats attendus d’une GPP consistent à répondre à tout ou partie des enjeux suivants :

• lancer les bons projets au bon moment, accroître leur alignement aux stratégies métiers et à celle de l’entreprise ;
• favoriser la transparence et une meilleure communication ;
• améliorer la prise de décision et la qualité des arbitrages par la mise en place de critères objectifs, préalablement définis par rapport aux enjeux et objectifs de l’entité ;
• faciliter le pilotage des budgets et des ressources par la consolidation et une meilleure cohérence des informations et enfin, améliorer la synergie entre projets, augmentant de fait le retour sur investissement général.

Ces résultats nécessitent toutefois la mise en place d’un système de gestion de portefeuille de projets fiable, suffisamment réactif et robuste permettant d’évaluer, sélectionner et prioriser les projets en toute adéquation avec la stratégie de l’entité.

Des pré-requis indispensables

Bien que la GPP ne soit pas le simple résultat d’une consolidation des informations de gestion des projets, elle doit tout de même pouvoir s’appuyer sur la mise en œuvre rigoureuse, sur chaque projet, d’une gestion de projet, apte à remonter régulièrement des données (charge, coûts, délais, risques, gains…) fiables nécessaires à l’élaboration des outils de la GPP. Ce pré-requis en appelle d’autres tout aussi indispensables, à savoir : disposer d’une bonne culture projet au sein de l’entreprise, mettre en place des organisations « projet » pour chaque projet, définir les processus de management de l’entreprise (budgétaire, pilotage et arbitrage) assurant l’homogénéité des pratiques, l’existence d’instances et de processus de gouvernance exploitant les produits de la gestion de portefeuille de projets et la légitimant.

Et même si cela peut surprendre… il peut même être nécessaire de définir ce qu’est un projet, tant la notion parait floue au sein de certaines entités.

Une fois les conditions réunies, reste à se donner toute les chances de succès dans la mise en place de la démarche. Une mise en œuvre que nous détaillerons dans un prochain épisode.

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De la difficulté de changer

Telle entreprise met en place un outil de gestion documentaire, censé permettre un partage des connaissances et de l’information dans l’entreprise, et s’aperçoit que 6 mois après le lancement du projet, le produit n’est toujours pas alimenté en informations.

Telle enseigne désire offrir une carte de fidélité à ses meilleurs clients. Et le personnel des magasins ne propose jamais cette carte.

Tel groupe restructure ses activités (marques, départements, filiales) et rencontre de fortes résistances malgré la logique de son plan.

Ou encore cette autre entreprise qui met en place un plan de productivité pour faire face à l’érosion des marges et qui se heurte à l’incompréhension générale.

Qu’est-ce que cela veut dire ? Que les gens ne veulent pas changer ? Que les changements sont forcément longs et difficiles ? Ceux qui après avoir mis toute leur énergie et leur bonne volonté, ont abandonné, peuvent légitimement penser qu’il faut obliger, contraindre, forcer, punir, car sinon, rien n’arrivera.

Il arrive aussi, à contrario, que parfois des changements se passent très facilement. Alors, on peut penser « qu’ils ont eu de la chance », ou « que leurs leaders sont charismatiques », ou « que leur contexte est très différent » …

Il y a probablement du vrai là-dedans. Mais n’y a-t-il pas aussi autre chose ? Il se pourrait que ce que l’on appelle la chance soit simplement la chance d’avoir suivi la bonne démarche. Peut-être y a-t-il une manière correcte de s’y prendre, une façon qui permettrait de s’assurer la collaboration des uns et des autres ?

Une démarche et des étapes à respecter

Le changement est souvent bénéfique lorsqu’il est piloté. Qu’il s’agisse d’accompagner les projets informatiques, organisationnels, de changer nos manières de travailler ou de s’adapter à de nouveaux marchés, tout cela demande de faire évoluer les comportements. Cinq étapes sont à mettre en œuvre afin de garantir qu’un projet, quel qu’il soit, n’échoue pas à cause de facteurs humains.

Ces étapes couvrent tous les aspects d’accompagnement pendant l’intégralité du cycle de vie du projet (en phase d’avant-projet, pendant sa réalisation et dans l’étape de mise en œuvre).

5 étapes à respecter

1-    Connaître la culture de départ, les habitudes et les modes de travail qui vont devoir changer entre la culture de départ et la culture cible

2-    Faire évoluer les perceptions, faire percevoir aux intéressés qu’un changement est nécessaire, pourquoi il l’est et vers où l’entreprise se dirige

3-    Acquérir un nouveau mode de pensée, envisager les choses sous un autre angle (mettre en évidence les connaissances à acquérir, les nouveaux outils à mettre en place, ainsi que les nouvelles organisations en découlant)

4-    Changer son comportement, s’assurer que le changement demandé est effectif, que la nouvelle manière de penser prend vie dans les actions et le comportement quotidien

5-    En faire une habitude, mettre en place les différents outils (reporting, procédures, outils divers …) et les modes de management qui garantiront que le nouveau comportement subsiste et …permette d’arriver à une nouvelle culture

L’entreprise est un organisme complexe, tel un organe du corps humain, chacune des activités  joue un rôle irremplaçable, seule l’interaction de ces activités permet à l’ensemble de vivre et de se développer. Toutes les expériences de changement prouvent que tous les éléments de l’organisation sont touchés : les hommes, les types de leadership, la culture d’entreprise, les structures, les systèmes de gestion, les métiers, les  systèmes d’informations, les outils …

Piloter le changement, c’est gérer la complexité. Une action de formation, une restructuration ne portant que sur un secteur particulier peut générer des effets inattendus dans toute l’organisation.

Une approche opérationnelle qui combine trois dimensions

Le pilotage et la coordination du projet qui assure un suivi par une formalisation et une planification des tâches de management du changement, la mise en place d’indicateurs d’adhésion et de suivi, l’anticipation des risques humains … Le management du changement est intégré au pilotage global du projet comme un des axes du management de projet. Le changement et le projet lui-même sont indissociables.

Une approche processus qui permet de déterminer les processus cibles, d’identifier les écarts et d’analyser les impacts par population et par métier. Le management du changement est géré suivant l’approche processus et organisation.

Une approche comportementale qui valorise le travail en groupe pour favoriser le changement.  Cette approche permet de faire évoluer les comportements et les attitudes face aux changements. Le management du changement est géré suivant l’approche ressources humaines.

Les clés de la réussite

Installer un véritable réseau de changement permet de mener en profondeur des actions de changement dans l’entreprise, la proximité étant un facteur clé de réussite. Il s’agit de s’appuyer sur des relais constitués de managers et d’opérationnels, plus proches des individus concernés par le projet. Ces relais sont alors intégrés dans des réseaux qui diffusent les messages de changement.

Ne pas chercher à plaquer des outils standards sur des réalités professionnelles spécifiques, mais déduire les leviers d’actions en fonction des caractéristiques des environnements professionnels dans lesquels s’inscrivent les changements.

Et enfin, ajuster le rythme des changements en fonction des risques rencontrés et trouver le meilleur compromis entre le respect des enjeux et la qualité de service au quotidien.

En conclusion

C’est en apprenant à penser autrement que nous agissons différemment. Conduire le changement, c’est avant tout créer le désir de changer et obtenir la coopération des équipes pour acquérir de nouveaux savoir-faire.

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Chercher dans la bonne direction

À quoi peut servir une campagne ? Deux objectifs se dégagent principalement des campagnes que nous avons réalisées : soit mesurer le niveau de sécurité sur un échantillon de thèmes et cibles techniques, à consolider ensuite en risques à destination des métiers, soit à l’inverse évaluer à partir des processus métier les vulnérabilités techniques pouvant porter atteinte à leurs enjeux.

Deux objectifs distincts qui induisent des approches différentes lors du cadrage : soit basée sur les cibles techniques, soit sur les actifs et processus métier à protéger.

La phase de cadrage se révèle alors clé dans l’efficacité de la campagne et l’atteinte de ses objectifs. Afin de donner de l’intérêt et du relief aux constats, les périmètres à enjeux forts doivent être privilégiés. D’un point de vue plus pragmatique : il s’avère important d’aller dans les détails dès le pré-cadrage, pour identifier non seulement la charge à prévoir, mais aussi valider l’intérêt de la cible, et s’intégrer le cas échéant dans le cycle projet de la cible.

Il faut trouver l’aiguille et non pas brasser du foin ! La tendance actuelle est de raccourcir la durée des audits, dans le but de livrer une synthèse des points les plus saillants, par opposition à un rapport exhaustif de 200 pages…

Enfin, une campagne d’audit demande de rester flexible pour faire face à l’imprévu : il faut conserver une marge de manœuvre afin d’absorber les extensions de périmètre ou les demandes de dernières minutes justifiées par l’actualité ou les incidents.

Savoir faire preuve de souplesse et d’efficience dans la recherche

Si le cadrage doit être précis, le savoir-faire des auditeurs ne se limite pas à dérouler un plan prédéfini !

Il leur incombe de faire preuve d’agilité par rapport au périmètre défini, pour passer moins de temps sur les parties peu vulnérables ou peu critiques, et se concentrer sur les sujets intéressants (présence de vulnérabilités ou criticité élevée).

Un autre aspect où la souplesse est de mise : la gestion des ressources. Le démarrage de la campagne, focalisé sur le cadrage, nécessite une forte présence du pilotage mais peu de réalisation d’audits. Une réduction des ressources peut par ailleurs être anticipée sur les périodes creuses.

Enfin, le pilotage doit s’assurer de remonter en temps réel les alertes relatives aux vulnérabilités les plus critiques mises en évidence.

Les objectifs ont-ils été atteints ?

En fin de campagne, le bilan doit être fait sur 2 aspects. En premier lieu sur la forme : intérêt a posteriori des cibles choisies ? Améliorations à apporter au déroulement de la campagne ? Mais également sur le fond : quels sont les principaux risques identifiés ? Quels sont les périmètres en danger, les enjeux ou processus à renforcer ?

C’est bien lors de la consolidation de l’ensemble des résultats que la campagne prend son sens, et la restitution finale doit apporter des réponses aux objectifs fixés lors du cadrage.

La préparation de la campagne suivante peut ainsi s’envisager après identification des axes d’amélioration, et en capitalisant sur les périmètres d’audit intéressants identifiés tout au long des audits : la prochaine fois, on trouvera l’aiguille plus vite !

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Quelles sont les leviers d’une optimisation réussie d’un service desk ? Quelles sont les économies possibles sur un service desk déjà bien en place ? En quoi le choix des indicateurs structure-t-il le pilotage et le suivi de la performance ?

Nous vous proposons ici 4 actions clés pour une optimisation réussie.

N°1 – Bien réguler la demande

 Le premier levier d’optimisation consiste à bien différencier l’offre de services offerte aux clients/utilisateurs aux travers de classes de services.  Il est fréquent d’offrir des niveaux de services bien supérieurs aux besoins des utilisateurs ce qui se traduit par des coûts plus élevés. La mise en place de classe de service Gold/Silver/Bronze offrant des services différents en terme d’ouverture de service, de taux de résolution au premier contact, de taux de résolution permet de dégager 3 à 5% d’économies sur les coûts du service desk.

 N°2 – Externaliser des activités permettant des engagements contractuels de bout-en-bout

 Le marché du service desk est aujourd’hui mature sur lequel les fournisseurs proposent des offres industrielles. Au-delà d’un simple aspect de massification, le périmètre confié à un partenaire doit être le plus large possible pour lui permettre de prendre des engagements de bout-en-bout et faciliter l’industrialisation des activités de support. La séparation des activités de help desk et de proximité ne favorise pas le développement de synergies par la centralisation de certains actes de support. Les périmètres confiés aux partenaires doivent à minima intégrer le support N0/N1 pour le traitement des incidents et des demandes, le support de proximité et peuvent également intégrer les activités de support N2 sur le poste de travail et sur les infrastructures associées.

 N°3 – Gagner en productivité et réduire le nombre d’interventions de proximité

 Point de contact des utilisateurs, la productivité du service desk est directement liée à l’hétérogénéité du périmètre technique/applicatif géré. Des actions d’homogénéisation et de standardisation des environnements techniques (postes de travail notamment) et applicatifs permettront de simplifier les actes de support, de réduire les outils de support, de limiter les temps de formation. Ces optimisations permettent en général d’obtenir 3 à 7% d’économies sur les coûts du service desk.

 Parallèlement, une réduction des interventions de proximité doit être engagée par un déplacement de centre de gravité service Desk/proximité vers le service desk. Le déploiement d’outils de prise en main à distance (PMAD) est une piste à étudier, elle peut peut dégager environ 3 à 5% d’économies.

N°4 – Choisir les bons indicateurs de performance économique et opérationnelle

 La performance financière sera obtenue au travers de la mise en place des bons KPI (key performance indicators) de mesure de la performance opérationnelle. Les indicateurs retenus doivent pouvoir être benchmarkables. Ci-dessous les indicateurs à utiliser pour piloter la performance du service desk :

Des optimisations qui doivent permettre de répondre aux enjeux de demain

Le service desk reste un maillon dans la chaîne d’acteurs mobilisés pour rendre le service aux utilisateurs. Les optimisations au niveau du service desk sont à considérer dans un contexte plus large : le coût de support au niveau 2 ou au niveau 3 est en effet 5 à 9 fois plus élevé !

Véritable vitrine de la DSI, le service desk est à l’avant-garde de la diversification de ses services : généralisation des contacts multiples (téléphone, mail, interface web, self-service), introduction du kiosque ou de la conciergerie, voire adaptation nécessaire à la consumérisation de l’IT. Des défis de taille qu’il est impératif de réussir !

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La montée en puissance de la relation multicanal amène à réinterroger les dispositifs de pilotage existant. Or, mettre en place une gouvernance multicanale est un exercice complexe.

Par essence transverse, elle concerne à la fois les marchés (vision « client »), les canaux (vision « relation »), la vente et l’après-vente (vision « opération »). Elle est également multidimensionnelle, devant intégrer l’efficience, la qualité (produite par l’entreprise et perçue par le client), la performance commerciale (conquête et fidélisation).
Elle  est enfin mouvante, dans le contexte actuel de foisonnement des canaux, les leviers de performance d’hier n’étant plus forcément ceux de demain.

Piloter la performance des parcours clients : le lien entre le pilotage stratégique et le pilotage par canal

D’une manière générale, l’entreprise a mis en place deux niveaux de pilotage :

• En amont, le pilotage de la stratégie multicanal pour répondre notamment aux besoins d’allocation des ressources et des investissements. Il fixe les objectifs de déport entre canaux, d’efficience (productivité, qualité, …), de performance commerciale (coûts d’acquisition, taux de transformation, …), etc.
• En aval, le pilotage de la performance par canal (agence, centre de relation client, Internet, …), chaque canal ayant son référentiel de pilotage propre et ses objectifs adaptés.

Cependant, le lien entre ces 2 niveaux de pilotage ne se fait pas. Le chaînon manquant ne peut qu’être le pilotage de la performance des parcours client.

Ce niveau « Pilotage de la prise en charge Client » a pour objectif de mesurer la contribution des parcours client à la fois aux objectifs de satisfaction client et aux objectifs de performance économique et de vente.

3 dimensions à prendre en compte : la satisfaction client, l’efficience du processus de prise en charge et la maturité des organisations en contact

Il est à la fois quantitatif et qualitatif, permet de traduire vis-à-vis des canaux le niveau de service attendu du client et d’identifier les leviers qui permettent de répondre aux objectifs de performances pour l’entreprise comme pour le client.

Il définit les normes de prise en charge client (délai, qualité perçue et produite, …), les objectifs d’efficience par opération sur tous les parcours multicanal ouverts (délai, sécurisation de l’opération, réduction des réclamations, …), ainsi que les objectifs commerciaux associés (taux de transformation, taux de rebond, …).

Il mesure l’efficacité des leviers mis en œuvre par canaux et entre canaux (par exemple : un service de web call back en appui des souscriptions sur Internet, des alertes et confirmations par SMS pour sécuriser le client, ….) et d’ajuster ainsi en permanence ces solutions pour optimiser les parcours.

Il procède d’une triple vision :

• la qualité perçue du client qui s’évalue par les études et baromètres ainsi que par les « irritants » (réclamations),

• la performance du processus de prise en charge du client qui agrège des indicateurs d’efficience (productivité / délai selon le parcours), de performance commerciale (taux de transformation), de différenciation selon les segments / valeurs client,

• enfin, la maturité des organisations en contact sur la maîtrise de la relation client (pratiques relationnelles, pratiques managériales, intégration des parcours multicanal, …).

En assurant le lien entre le pilotage de la stratégie et de l’efficience de chaque canal, piloter le parcours client permet au final de valider leur performance au regard d’un paramètre essentiel : le comportement du client.

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Savoir se transformer pour perdurer

Aujourd’hui  nul ne contestera que l’évolution est inhérente à la vie des entreprises. Pour perdurer elles doivent savoir se transformer, repenser leur structure, se doter d’outils performants et innovants. Des transformations qui peuvent être choisies (fusions-acquisitions, développement de nouveaux marchés, optimisation interne) mais également subies (crise, baisse d’activité, émergence de nouveaux usages web…). Des transformations qui, compte-tenu du contexte économique, ont de fortes chances de se multiplier l’année prochaine.

Pour autant, ces transformations sont encore mal maîtrisées et les résultats pas toujours au rendez-vous. Plus de 40% des dirigeants n’en sont pas satisfaits. Un constat troublant alors même que ces transformations sont de plus en plus fréquentes et les résultats attendus de plus en plus rapidement. D’autant plus troublant que la première cause d’échec des projets de transformation, loin devant les autres, est la perception de changements trop précipités.

Rapprocher rythme d’entreprise et rythme « humain »

Ce paradoxe met en évidence l’apparente incompatibilité du rythme de l’entreprise (vite, vite, vite) et du rythme « humain » pour l’appropriation, la remise en question, l’adaptation, l’apprentissage.

Comment rapprocher ces deux visions ? La clé tient en la maîtrise du rythme, des changements de rythme ou de variation des dynamiques. Il faut être en capacité d’accélérer lorsque c’est opportun, de ralentir au bon moment, anticiper lorsque les circonstances sont favorables, savoir où et quand investir énergies et ressources.

Pour rendre possible la maîtrise du rythme, certaines conditions favorables sont à réunir. J’en vois au moins deux. Première condition, le développement d’un désir partagé de transformation. Ce désir naît de la prise de conscience du besoin vital de changement pour l’entreprise. Pour conduire cette épreuve de vérité, la communication du sens de la transformation est nécessaire, mais elle ne suffit pas. Il faut provoquer un véritable électrochoc pour passer outre le déni de réalité. Seconde condition de succès, une trajectoire réactive. Revoir les orientations, accélérer, faire une pause…supposent la création d’une coalition puissante pour guider la transformation (équipe projet, sponsors) et des outils de pilotage de la performance et de l’engagement des parties prenantes.

La transformation est une aventure passionnante et de longue haleine. Bien la piloter, c’est être flexible et pragmatique, c’est aussi être engagé et faire ensemble…Des défis que beaucoup auront sans doute à relever en 2012 !

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