Le coeur de la réflexion doit porter sur la redéfinition de la valeur ajoutée du point de vente et des vendeurs par rapport au digital. Les questions suivantes doivent être abordées : quelle offre de services additionnels ? Quelle décision par rapport à une posture once and done ? Quelle complémentarité des valeurs ajoutées physique / digital ? Quel niveau d’expertise attendu par les vendeurs ? La valorisation positive de l’évolution du métier et des postures des collaborateurs n’est pas une conséquence mais bien un élément central de la trajectoire.

2 – Une trajectoire claire présentant une symétrie d’attention et des victoires rapides

Il est fondamental de construire une trajectoire de transformation avec des paliers rythmés et concrets. À chaque étape de la trajectoire, que verra le client ? Comment son expérience sera-t-elle impactée ? Et pour le vendeur-conseiller, quels en seront les bénéfices ? Cette trajectoire doit être un outil de communication et de planification. La constitution de la trajectoire et la programmation des chantiers doivent démontrer que la même attention est donnée aux travaux orientés clients et à ceux qui visent les collaborateurs. Cette trajectoire doit également faire apparaître des réalisations très concrètes (même limitées) dès les premiers mois du programme. Il faut éviter l’effet tunnel où les premières réalisations tangibles arrivent seulement après des mois de développement. Ces victoires peuvent être de toute nature : nouveau process, évolution d’un service, signalétique…

3 – Une attention particulière portée au management de proximité

Toutes les transformations de réseaux de distribution que nous avons analysées démontrent que le management de proximité est le maillon le plus lourdement impacté dans la transformation : il doit, en plus d’intégrer les nouvelles postures de vente, accompagner ses équipes dans leur montée en compétences et leur assimilation d’une nouvelle évaluation de la performance. Ces populations manquent souvent de repères sur ce dernier point. Une attention très particulière doit leur être apportée. La formation n’est pas suffisante ; il faut multiplier les dispositifs alternatifs : tutorat, coaching, échanges de bonnes pratiques…

4 – La mise en scène du phygital

La conception des points de vente doit mettre en scène la complémentarité physique / digital et organiser les rebonds et interactions entre les deux mondes. Cette fluidité des échanges entre les deux mondes peut prendre des formes très différentes : outils du vendeur permettant d’accéder aux mêmes interfaces que voit le client sur le web, bornes en libre-service permettant de finaliser sur internet un achat commencé dans le point de vente…

5 – L’expérimentation ou les vertus du test and learn

Le digital est l’univers du test and learn. En matière d’impact du digital dans les points de vente, cet impératif est décuplé par la nécessité de trouver les bonnes postures vis-à-vis des clients. Les programmes de transformation réussis intègrent donc de multiples dispositifs agiles et « apprenants » : co-construction des nouvelles postures avec des conseillers pilotes, enquête client sur site, point de vente pilote, corner expérimental…

6 – Une urbanisation multicanal en prérequis

L’évolution des outils de vente dans le cadre d’un programme de transformation nécessitera une architecture du SI urbanisée pour gérer de manière fluide et performante le multicanal. C’est un prérequis aux évolutions d’outils pour accueillir les nouveaux process ou services.

7 – Des investissements significatifs sur le CRM

La planification des travaux et des budgets sur les outils doit impérativement inclure une montée en puissance forte des chantiers liés au CRM : captation de l’activité du client dans le point de vente, personnalisation des actions marketing dans et en dehors du point de vente pour maximiser les rebonds entre canaux…

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 Pourquoi tant de questions…

Directeur d’agence n’a jamais été un métier simple, mais les nuages se sont accumulés. D’une part, les objectifs que l’on se réjouissait de dépasser deviennent plus difficilement atteignables. D’autre part les clients, confiants et généralement satisfaits, deviennent réticents, méfiants, parfois agressifs. Enfin, les collaborateurs changent.

 Des générations sortent de l’activité : elles avaient vécu et accompagné la croissance ; elles sont remplacées par de nouvelles, impatientes, moins impliquées et souvent plus engagées dans une réussite individuelle rapide. Nos Directeurs d’agence ont fait leurs classes dans une période de développement soutenu. Ils ont pris leurs fonctions dans la perspective de poursuivre cette tendance. Ils ne sont pas préparés à la nouvelle situation.

 … pour une fonction qui n’est pas remise en cause…

Chaque matin, ou presque, nos Directeurs d’agence entendent l’autoradio leur annoncer que l’internet bancaire va sonner le glas de l’agence traditionnelle. Les références citées sont l’Angleterre, les Pays-Bas… mais ce n’est pas digital qui a conduit à ces situations. Le nombre d’agences en France connaîtra  avant tout une stagnation. La plupart des 38 000 points de vente (Banque Postale comprise) existera toujours dans dix ans. Les chiffres les plus pessimistes annoncent une réduction progressive de 15%. Nos Directeurs d’agence seraient rassurés s’ils savaient l’attention que leur porte leur Direction Générale :  ils doivent savoir qu’ils sont toujours perçus comme la clé de voûte de la banque de détail.

… mais qui connait de profondes évolutions…

 L’autonomie du Directeur d’agence a profondément évolué. Les moyens techniques et les modes de fonctionnement ont transformé le métier dans un sens perçu négativement. Le nombre de mails quotidiens, en destinataire ou en copie va croissant. Il est difficile dans ces conditions d’avoir une  stratégie, une ligne de conduite, centrées sur l’équipe et le point de vente. Nos Directeurs d’agence sont « sous pression ». Par ailleurs, ils pensent que l’on attend d’eux une connaissance détaillée et encyclopédique des produits, règles et procédures.

 … dans un environnement bancaire changeant

Le monde bancaire change, les clients changent. L’avenir n’est pas écrit. Le manque de perspectives à long terme s’accompagne d’incertitudes à moyen terme. Les Directeurs d’agence les plus entreprenants bâtissent un « plan de développement » à trois ans. Ils attendent de leur management un accompagnement. Mais ce management a-t-il lui-même fait cet exercice ? Généralement non.

Cet échelon supérieur, centré sur l’animation commerciale et managériale est essentiellement «  réactif » : il accélère la prise en compte des informations descendantes, il impulse les mesures correctrices pour l’atteinte des objectifs. « La vie normale », ce perpétuel mouvement, est perçu comme de l’instabilité.

Navigateur ayant perdu sa boussole, le Directeur d’agence n’affronte plus la haute mer, il se limite au cabotage, en ne perdant jamais de vue la côte. Il dispose pourtant d’un radar, d’un GPS et d’une météorologie performante…

A suivre…

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