Les budgets sont « resserrés », les ressources « ajustées », l’efficacité devient une nécessité et non plus un objectif pieux…Tout investissement doit être réfléchi, optimisé afin d’apporter une réponse au juste prix à un besoin stratégique ou vital pour l’entité. Il doit présenter un retour sur investissement certain.

Un enjeu auquel répond la GPP (gestion de portefeuille de projets).  

Ne pas uniquement « bien faire les projets », mais « faire les bons projets » !

L’optimisation des investissements demande analyse et arbitrage sur l’ensemble des projets et non pas unitairement projet par projet. Pour les aider dans ces choix stratégiques, les directions entendent disposer de systèmes d’aide à la gouvernance efficients, leur apportant une vision globale, pertinente et actualisée des apports potentiels, des coûts et contraintes de mise en œuvre et des risques pour l’ensemble des projets, « candidats » et « actifs ».

D’abord mise en œuvre au milieu des années 90s par les directions « Métiers » pour la gestion de projets de produits, les DSI se sont intéressées à la Gestion de Portefeuille de Projets (GPP) dès que la nécessité de réduire leurs coûts et d’améliorer le respect de leurs engagements a exigé une plus grande rationalisation de l’allocation de leurs ressources.

Les résultats attendus d’une GPP consistent à répondre à tout ou partie des enjeux suivants :

• lancer les bons projets au bon moment, accroître leur alignement aux stratégies métiers et à celle de l’entreprise ;
• favoriser la transparence et une meilleure communication ;
• améliorer la prise de décision et la qualité des arbitrages par la mise en place de critères objectifs, préalablement définis par rapport aux enjeux et objectifs de l’entité ;
• faciliter le pilotage des budgets et des ressources par la consolidation et une meilleure cohérence des informations et enfin, améliorer la synergie entre projets, augmentant de fait le retour sur investissement général.

Ces résultats nécessitent toutefois la mise en place d’un système de gestion de portefeuille de projets fiable, suffisamment réactif et robuste permettant d’évaluer, sélectionner et prioriser les projets en toute adéquation avec la stratégie de l’entité.

Des pré-requis indispensables

Bien que la GPP ne soit pas le simple résultat d’une consolidation des informations de gestion des projets, elle doit tout de même pouvoir s’appuyer sur la mise en œuvre rigoureuse, sur chaque projet, d’une gestion de projet, apte à remonter régulièrement des données (charge, coûts, délais, risques, gains…) fiables nécessaires à l’élaboration des outils de la GPP. Ce pré-requis en appelle d’autres tout aussi indispensables, à savoir : disposer d’une bonne culture projet au sein de l’entreprise, mettre en place des organisations « projet » pour chaque projet, définir les processus de management de l’entreprise (budgétaire, pilotage et arbitrage) assurant l’homogénéité des pratiques, l’existence d’instances et de processus de gouvernance exploitant les produits de la gestion de portefeuille de projets et la légitimant.

Et même si cela peut surprendre… il peut même être nécessaire de définir ce qu’est un projet, tant la notion parait floue au sein de certaines entités.

Une fois les conditions réunies, reste à se donner toute les chances de succès dans la mise en place de la démarche. Une mise en œuvre que nous détaillerons dans un prochain épisode.

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