Une infrastructure prépackagée livrée clé en main

Dans une infrastructure convergente, les différents composants (serveurs, stockage, réseau, sécurité) sont considérés comme des ressources interopérables gérées par une plate-forme commune : un moteur de services partagés. Ces infrastructures donnent la possibilité d’assembler ou de désassembler un pool de ressources à la demande pour ajuster au mieux le dimensionnement de l’ensemble du socle technique aux besoins réels d’une application. L’infrastructure est alors facilement scalable en cas d’augmentation de la charge.

Avec ce type de solutions, plutôt que d’assembler des composants individuellement, le client peut maintenant acheter un « bloc » de composants dans une offre prépackagée et préconfigurée par le fabricant. Ces offres sont généralement déclinées en plusieurs niveaux différents ayant chacun un dimensionnement spécifique et contenant plus ou moins de modules. Selon le besoin, le client peut ainsi choisir une offre « standard » (des serveurs d’application avec prise en charge du stockage et mise en réseau par exemple), ou opter pour une offre « haut de gamme » donnant accès en plus à des mécanismes intégrés de redondance.

Par ailleurs, à la différence des mécanismes de virtualisation serveurs, les infrastructures convergentes permettent une virtualisation de bout-en-bout d’une architecture en couvrant plusieurs types de composants, du matériel au logiciel.

Les infrastructures convergentes, un gain en efficacité et en productivité

Les systèmes d’information de nos clients sont souvent constitués de plusieurs outils  hétérogènes complexifiant le déploiement de nouvelles infrastructures. Avant même de commencer l’installation des composants applicatifs, un temps non négligeable est consacré aux phases amont d’évaluation des ressources, d’installation du matériel, d’intégration des serveurs et des périphériques. Cette étape amont est à la fois gourmande en temps et en ressources, pour une valeur ajoutée métier faible. En proposant la construction d’une infrastructure opérationnelle à partir d’une pile d’éléments pré-intégrée et pré-testée, les infrastructures convergentes réduisent considérablement la durée de cette phase.

Outre le gain de temps, les solutions d’infrastructures convergentes permettent un suivi centralisé et outillé des composants du SI. En effet, elles consolident plusieurs outils de supervision en une seule console assurant la gestion intégrale de l’environnement du datacenter. Les administrateurs sont alors capables d’avoir une vision globale du SI, d’orchestrer les différentes briques de manière optimale en éliminant les tâches manuelles, à la fois fastidieuses et génératrices d’erreurs.

La convergence au détriment de la souplesse du SI

Si les solutions d’infrastructures convergentes semblent séduisantes, elles exigent néanmoins un pilotage et une organisation sans faille des ressources, ce qui est possible lorsque l’ensemble de la pile est non seulement convergent, mais également administré à partir d’un cadre unique englobant à la fois les infrastructures physiques et virtuelles.

De plus, pour conserver un catalogue de services diversifié, les DSI ne souhaitent pas « s’enfermer » dans un modèle mono-fabricant sur tout ou partie des couches de leur infrastructure.

Par conséquent, un des enjeux des fabricants de solutions d’infrastructures convergentes reste à gérer la combinaison de différentes solutions (physiques ou virtuelles) de plusieurs fabricants pour mieux répondre aux attentes réelles des hébergeurs et des entreprises disposant de salles hétérogènes.

Accélérer les déploiements mais à quel prix ?

En gestion des infrastructures, la convergence n’est plus seulement une possibilité technologique mais devient un véritable facteur de productivité. Le but ultime des solutions d’infrastructures convergentes est d’aboutir à un système unifié et géré depuis un point central ; une sorte d’ « appliance d’infrastructure » qui serait à la fois scalable et interchangeable. À terme, cette rationalisation permettra de répondre à des besoins de performance économique et de réactivité des outils informatiques.

Néanmoins, telle qu’elle est envisagée actuellement par les grands fabricants, la rapidité opérationnelle de ces infrastructures se fait au détriment de l’ouverture du SI et de son agilité. Sur le long terme, les limitations de ce type de solutions pourraient impacter l’évolutivité du SI et son adaptabilité à des besoins futurs.

Par ailleurs, les retours d’expériences montrent des difficultés dans la définition du partage de responsabilité entre les équipes des silos techniques traditionnels. Ces solutions demandant donc à revoir les organisations pour les aligner aux fonctionnalités fournies.

Pour conclure, la transition vers la convergence de l’infrastructure implique d’avoir des besoins très homogènes en technologie sans pour autant vouloir recourir aux offres cloud. De plus, une migration vers une infrastructure convergente doit être réalisée avec précaution en s’assurant de la réversibilité de la migration d’une part et de l’évolutivité de la solution d’autre part pour éviter les écueils des systèmes « fermés » (mainframes par exemple).

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En quoi investir dans la fonction architecture est aujourd’hui clé ?

La tendance des entreprises à s’appuyer et dépendre toujours plus des outils informatiques entraîne une complexité et une criticité croissantes du SI. Il est devenu indispensable pour la DSI d’en assurer une maîtrise globale, pour en garantir l’efficacité et l’agilité. Dans ce cadre,  la fonction Architecture a  un rôle central à jouer pour garantir cette maîtrise : elle a pour ambition d’améliorer la cohérence du SI et son alignement avec la stratégie de l’entreprise. Rôle clé qui se traduit notamment par une optimisation des processus métiers, une amélioration de la qualité des données, une meilleure maîtrise du SI par la DSI et une meilleure appropriation du SI par les métiers.

Concrètement, quelles sont les armes de l’architecture pour répondre à cet enjeu de maîtrise du SI ?

En premier lieu, je dirais que la fonction architecture a pour ambition de rendre agile le SI. En contribuant à la mise en place de composants réutilisables (techniques ou fonctionnels) et au développement de services d’infrastructure urbanisés, l’architecte  permet le développement rapide de nouvelles fonctionnalités dans le SI. Le SI peut ainsi s’adapter plus rapidement aux changements stratégiques et organisationnels, et la DSI devient  davantage proactive vis-à-vis des métiers.

Parallèlement, l’architecte œuvre à la rationalisation des composants du SI. Il est en effet  essentiel autant que possible de standardiser le  patrimoine applicatif et les flux d’échanges, de mutualiser les applications et les infrastructures et enfin d’augmenter le taux de réutilisation des composants du SI…

Enfin, la fonction architecture permet à l’entreprise d’avoir une vision d’ensemble et prospective du SI, propice à la fois à engendrer des économies substantielles dans les projets (diminution de la complexité des projets, réduction des délais conception/réalisation, réduction des coûts d’exploitation…) mais également indispensable pour réduire les risques (obsolescence des composants par exemple).

Est-ce facile de mesurer les apports de l’architecture ?

Non, et c’est là le souci. La maturité des entreprises est relativement faible en matière de pilotage des apports de la fonction architecture. En moyenne, les entreprises ne mesurent que 3 ou 4 indicateurs.

Déterminer les indicateurs adaptés aux enjeux et au contexte de l’entreprise n’est d’ailleurs pas forcément évident. Quelques règles s’appliquent néanmoins systématiquement :

• Les indicateurs doivent évoluer en fonction de la maturité de la fonction architecture : inutile de mesurer « tous » les indicateurs imaginables !
• Les différentes parties prenantes (DSI et métiers) doivent s’accorder sur les modalités de mise en place et le sens des indicateurs.
• Plus un indicateur est simple, meilleure sera son appropriation. Un indicateur trop compliqué à calculer ne sera pas suivi dans le temps.
• La représentation graphique facilite la communication et donc la prise de décision : n’hésitez pas à utiliser des graphiques facilement compréhensibles.
• La mesure des indicateurs doit faire partie d’un processus d’amélioration. Ce qui importe n’est pas tant la valorisation de l’indicateur mais son évolution dans le temps.

L’architecture, comme de nombreuses fonctions transverses de l’entreprise, est contrainte de légitimer son action pour être pertinente. La communication d’indicateurs appropriés constitue un levier indéniable.

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Des métiers sur-sollicités

Les Directions métiers sont aujourd’hui sur-sollicitées par une filière risques qui peine souvent à mettre en cohérence les démarches de recensement et de traitement des différentes typologies de risques (RH, juridique, SI, qualité, continuité…). La multiplicité des acteurs, démarches et planning entraîne une perte générale de lisibilité pour les métiers, qui en réaction s’impliquent moins dans le processus de management des risques.

Créer un cadre unifié pour la gestion des risques

Il est nécessaire de repenser les filières risques pour une meilleure intégration des différents canaux de remontée et de traitement des risques. Vis-à-vis des métiers, ces changements doivent se traduire par des sollicitations plus cohérentes, favorisant ainsi leur adhésion.

Deux axes majeurs pour opérer cette transformation : la convergence des pratiques et la rationalisation de la gouvernance des risques  (voir notre article à ce sujet).

Un retour sur investissement difficile à percevoir

Difficile pour le métier d’évaluer à quel point le travail fourni dans le cadre de la gestion des risques a permis d’atteindre le résultat escompté si on ne le lui montre pas clairement ! Le gain associé aux efforts consentis est en effet difficilement perceptible, car le premier résultat d’une gestion de risques efficace, c’est bien l’absence de perturbations majeures sur les activités. La filière risques doit ainsi faire l’effort de mesurer les gains associés à ses actions, afin de mieux valoriser ces dernières auprès des métiers et leur faire comprendre l’intérêt qu’ils ont à s’impliquer.

Développer le « marketing de la filière risques »

Pour favoriser l’adhésion des Métiers, la filière risques doit développer sa capacité à intervenir en mode projet ou en phases d’étude à leur demande, en sortant d’un mode de fonctionnement aujourd’hui trop basé sur le récurrent.

Elle doit pour cela apprendre à se vendre, en assurant la promotion des services qu’elle peut offrir aux Métiers et des résultats qu’elle obtient. Cela doit contribuer, si ce n’est à inverser, au moins à rééquilibrer les flux de sollicitations entre les deux parties. Ces derniers partent en effet aujourd’hui majoritairement de la filière risques et non des Métiers, contrairement à la quasi-totalité des autres directions support ! La filière risque dispose de plusieurs moyens pour ce faire, au travers par exemple :

• de la structuration de « l’offre de la filière risque » : comment et sur quoi cette dernière se propose d’intervenir auprès des métiers, à leur demande ;
• de la valorisation des résultats obtenus, en trouvant des indicateurs pertinents et des exemples concrets pour les différentes typologies de risques ;
• de la détection des nouvelles opportunités qui apparaissent aux Métiers grâce à la bonne gestion des risques (moyens de valorisation en externe par exemple)

Un refus trop fréquent du risque

La filière risques est souvent perçue comme l’entité qui « sur-traite » voire refuse systématiquement le risque, plutôt que celle qui valorise la prise de risque maîtrisée.

Les métiers, au cours du processus de décision, attendent pourtant que les pertes potentielles soient analysées au regard des gains attendus. Réaliser cet exercice difficile et décider « en toute connaissance de cause » est de plus en plus complexe pour eux, et la filière risque peut les aider en cela, que ce soit sur un plan stratégique ou opérationnel.

S’aligner sur les objectifs des Métiers et veiller à ne pas sur-traiter les risques

La filière risques doit passer du refus trop fréquent du risque à l’assistance au métier dans la conduite de ses choix stratégiques et opérationnels, pour lui permettre d’atteindre ses objectifs en prenant des risques maîtrisés. Le gestionnaire de risques doit devenir un des soutiens indispensables dans les équipes chargées de mener des études ou projets stratégiques, via sa capacité à analyser de manière large et détaillée les risques et valider que la prise de risques permettra de générer de la valeur et est conforme à « l’appétence au risque » qu’exprime le métier. Dans un cadre plus opérationnel, il doit s’assurer que les projets intègrent bien la notion de risque tout en conservant ses missions récurrentes de cartographie et traitement.

Mais il doit surtout développer son rôle de conseil « à la demande du métier », en veillant à ne pas imposer des processus et solutions qui viseraient à « sur-traiter » les risques et donc à diminuer la performance de l’entreprise.

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