Parmi l’ensemble des secteurs d’activités, le secteur bancaire est l’un des plus dynamiques dans ce mouvement de dématérialisation : des services 100% internet tels que la NET agence (BNP Paribas) ou des marques dotées de leurs propres outils (Boursorama de la Société Générale) sont bien implantées dans le paysage. Ces services visent désormais la conquête de la « nouvelle frontière » du numérique, à savoir le mobile et la tablette. Ainsi, Soon d’AXA est d’emblée une offre mobile et vise des clients « mobile-first » voire « mobile-only ». Dans ce contexte, pouvoir communiquer avec sa banque sans attendre un rendez-vous face à face avec son conseiller est devenu un basique. La Banque Postale (LBP) s’est donc adaptée à cette nouvelle donne en refondant complètement les outils de relation client sur ses territoires numériques.

Regrouper pour mieux gérer et innover

Au fur et à mesure de la mise en place de ses projets digitaux, LBP a multiplié les modes de contacts : téléphone, web-callback, visio, tchat, formulaire de rendez-vous et pages d’informations étaient proposés au gré de la navigation et gérés de manière indépendante. Cette dissémination s’est renforcée à l’heure de la démultiplication des supports numériques : site web, site mobile, applications mobiles… En regroupant l’ensemble des services sur une seule application, avec un point d’accès unique et permanent, l’exposition des canaux de contact s’est vue grandement simplifiée, à la fois pour le client et pour la banque.

De fait, le regroupement permet d’uniformiser les statistiques de navigation et de faciliter la cohérence des services et leur maintenance. En parallèle, cette refonte a permis d’introduire une présentation dynamique des modes de contact offerts aux clients. Parmi les données clés paramétrant l’affichage, on peut retenir :

•  la typologie du client (traditionnel ou 100% en ligne)
•  la valeur du client selon une segmentation interne
•  la localisation bancaire du client
• les horaires d’ouverture des services
• le temps d’attente estimé par canal de contact
• le parcours du client au cours de sa session

En outre, la banque peut optimiser ses coûts, notamment  lorsque des prestataires externes sont impliqués. Dans ces cas, le coût est généralement très fortement corrélé à l’usage. Il faut donc contrôler au plus près l’exposition de ces services et donc, adapter l’offre au potentiel des clients. Dans une perspective plus marketing, cette intelligence permet aussi une différenciation dans les offres : la Banque Postale Chez Soi, pour les clients 100% Internet, a ainsi l’exclusivité de la visio.

Une mise en œuvre délicate

Un tel bouleversement n’est pas sans risque. La bonne conduite du projet doit bien prendre en compte les utilisateurs (clients, conseillers, équipe marketing) afin de faciliter la prise en main de la nouvelle offre. Au-delà de ces risques classiques, introduire l’affichage dynamique implique de parfaitement maîtriser la sensibilité des tous les paramètres.

Certains canaux surexposés peuvent ainsi faire croître l’usage de services coûteux là où d’autres services aussi efficaces auraient pu être proposés. Il en est ainsi pour le web-callback, à utiliser avec parcimonie (efficace mais coûteux), en opposition au numéro court (rébarbatif et payant pour le client). D’autres risques identifiés sont l’embouteillage sur un service, et donc une insatisfaction client en hausse, ou encore un affichage trop variable qui déroute le client ou l’alerte qu’il a une expérience dégradée.

Afin de se prémunir de ces effets indésirables, il faut avant tout connaître les usages via l’analyse des parcours clients pré refonte et/ou la mise en place de tests A/B. Ces tests permettent une optimisation au fur et à mesure du déploiement du projet, pour apprendre en faisant. Certaines erreurs types sont aussi à éviter : un service indisponible pour des raisons techniques ou d’horaires doit plutôt être masqué dans un sous menu plutôt que disparaître complètement. Un client cherchant un mode de contact précis doit être capable de le retrouver et d’être informé alors de son statut.

Au-delà d’une plateforme intelligente et centralisée

Une fois mise en place, cette plateforme de contacts peut être déportée à différents endroits du site, pour renforcer l’exposition de tel ou tel service, tout en maintenant les bénéfices d’une centralisation.

Les pages cibles sont logiquement celles à forte valeur ajoutée (finalisation de transaction par exemple), dans lesquelles les modes les plus confortables pour le client (mais les plus coûteux) sont généralement proposés : le web-call back et le tchat. Cette mise en relation se fait de plus en plus en mode « pull », où l’entreprise va pousser sur l’écran du client hésitant (laps de temps prédéterminé) un module de mise en relation.

En procédant de la même logique, le mode de contact proposé variera selon la qualification du client (historique de navigation et profil si authentifié) et la valeur de la transaction potentielle. Le web-call back n’a pas à être systématique dans un objectif de transformation : un simple numéro court mise en avant peut convenir à un produit simple ou un client au potentiel très limité.

Un hub de contacts bien conçu peut donc prendre en charge l’ensemble des points de contacts des canaux digitaux, à la fois sur la page dédiée et sur des modules déportés. Tirer parti de cet outil implique un mapping précis des pages, des clients et des objectifs clairs. Ensuite, la réalisation technique doit permettre une flexibilité et une finesse de paramétrage. À défaut, l’entreprise risque soit un accident industriel de relation client, soit une sous-utilisation du potentiel de l’outil mis en place. Dans les deux cas, l’objectif d’amélioration de la relation client n’est pas rempli.

L’exemple réussi du selfcare d’Apple est très parlant. L’assistance est tout d’abord dégrossie par le client selon son produit et son problème. Ensuite, les modes de contacts sont proposés selon la localisation du client mais aussi selon son contrat d’assurance, remonté grâce à l’identifiant du matériel. Le client peut donc se voir proposer une assistance payante ou gratuite, grâce à la combinaison entre les données client de l’entreprise à divers niveaux du SI et le contexte client immédiat, communiqué de manière simple et rapide par le client au moment de son entrée dans le tunnel selfcare. La relation client a été pensée de bout en bout et le client peut se sentir véritablement reconnu et accompagné, guidé dans ses difficultés.

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L’effet mobile : des utilisateurs de plus en plus exigeants

Les terminaux mobiles, en favorisant l’accès et le partage d’information en temps réel, ont fait du « Everything Everywhere » une réalité. Les consommateurs sont maintenant capables de « tout faire, tout le temps et partout ».

Naviguer sur les moteurs de recherches, chercher de l’information sur les comparateurs (prix, disponibilité etc.) sont autant de fonctionnalités « traditionnelles » de l’internet fixe, qui, combinées à la mobilité, apportent une nouvelle valeur au consommateur : la contextualisation.

Plus encore, le développement du e-commerce semble s’étendre rapidement aux terminaux mobiles (+150% de CA pour le m-commerce en 2012), depuis que les clients mobiles sont en mesure de commander et surtout de payer avec leurs terminaux. On note également la simplification des parcours de paiement mobiles grâce aux nouvelles solutions sécurisées comme Buyster ou Paylib.

Par ailleurs, le développement de l’usage des outils de partage en situation de mobilité, comme les réseaux sociaux généralistes (Facebook, Twitter etc.) favorise la communication en temps réel, entre les clients (échanges d’avis, recommandations, conseils), mais également entre les clients et les marques (réclamation, fidélisation, couponing etc.). Ce phénomène exige une réactivité accrue des marques.

D’autres fonctionnalités, propres à la mobilité, sont également nées de ces nouveaux usages : envoi d’informations contextualisées par rapport à la situation immédiate des clients (localisation, météo, habitudes, etc.) et bien d’autres encore qui ont habitué les consommateurs à voir leurs désirs comblés, voire même devancés.

L’ensemble de ces mutations consuméristes pousse les marques à renforcer leur présence sur l’internet mobile, mais également à développer de véritables outils et stratégies de relation client, dédiés aux situations de mobilité et aux profils de ces clients mobiles.

Ainsi, toute stratégie de relation client digitale et les différents outils (plus ou moins opérationnels) qu’elle implique (chat, couponing, interaction etc.) doivent être pensés en lien avec les éléments de relation client traditionnelle (call-centers etc.). La complétude de cette relation client cross-canal donne corps à une expérience de marque globalisée.

De l’intérêt d’une relation client mobile efficace

Face à cette exigence accrue des consommateurs, les marques ont l’obligation de développer une relation client efficiente : performante d’un point de vue client mais aussi d’un point de vue entreprise.

La fidélisation semble représenter le premier bénéfice pour les entreprises disposant d’une véritable approche mobile. La mise en place d’outils dédiés à l’univers mobile (applications de marque, etc.) de même que le déploiement d’un écosystème intégré de partenaires (pour le paiement mobile, les cartes de fidélités etc.) sont autant de vecteurs favorisant la fidélisation de la clientèle. Par ailleurs, la possibilité pour les clients d’interagir directement depuis leurs terminaux mobiles avec les marques, favorise la résolution des incidents (envoie de photos pour SAV directement via application, etc.)) et la potentielle rétention client.

L’enrichissement des parcours clients via le support mobile dessine également de nouveaux facteurs de transformation pour les marques. De plus en plus, les clients bénéficient du même niveau d’information et des mêmes fonctionnalités sur leurs smartphones ou tablettes que sur le PC familial. Ils représentent autant de consommateurs potentiels pour qui l’achat mobile est désormais « aussi facile ». Cela favorise également les achats d’impulsion grâce à un accès immédiat au produit dont l’envie se fait ressentir (télécharger une chanson qu’on entend dans un magasin, réserver des places pour le spectacle dont on vient de voir l’affiche, etc.). En effet, les clients mobiles peuvent effectuer leurs transactions de façon intégrée et sécurisante (parcours sans couture), directement sur leurs terminaux, accroissant le taux de transformation des marques (+75% des cyberacheteurs ne vont pas au bout du canal de conversion).

Au-delà de la relation client en ligne et la transformation digitale des ventes, les terminaux mobiles sont de plus en plus utilisés au cœur des campagnes marketing et relation client cross-canal en points de vente. Les grandes surfaces notamment mettent à disposition des clients de nombreux supports à flasher (code barre 2D) ou afficheurs (écrans) qui peuvent entrer en interaction avec les terminaux des consommateurs et distiller du contenu.

Pour terminer, il est évident que la mise en place d’outils digitaux prenant en compte une relation client plus dématérialisée que jamais représente un coût, mais est également in fine vecteur d’économies. Ainsi, le traitement dématérialisé des documents, l’interaction en ligne via chat (déport d’appel), l’optimisation des effectifs ou encore la gestion facilitée des stocks sont autant d’éléments qui jouent en faveur de réductions de coûts.

Le mobile, est finalement devenu « l’Omnicanal », catalyseur de tous les autres canaux, faisant ainsi naître une nouvelle génération de consommateurs, de plus en plus exigeants, voire même voraces, et donc de plus en plus difficiles à satisfaire.

L’exigence d’une relation client « pervasive »², pousse du reste les marques à rivaliser d’ingéniosité et représente un facteur de croissance fort pour les plus avancées d’entre elles.

Cependant, ne doit-on pas considérer qu’à force de répondre à nos attentes, nos marques favorites sont parvenues à les surpasser… peut-être même au point d’étouffer notre créativité et notre capacité à désirer ?

Sources :

1 : Tendances Clés du Digital en France et leur Impact pour l’Avenir, ComScore, 2013

2 :  Pervasive = diffusion à travers toutes les parties du système d’information (zdnet.fr)

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Le client, objet de tous les efforts

Là réside le paradoxe : alors que le client dispose d’outils self-service supra ergonomique (services en ligne, réseaux sociaux, comparateurs, e-boutique, chat, web-call-back, FAQ….), le collaborateur avec qui il interagit parfois dispose d’un poste de travail obsolète qui ne lui permet pas d’être à la hauteur de ce qu’attend le client. Sans compter sur la rupture culturelle qui s’installe entre eux. Alors, oui, le collaborateur dispose d’une information plus riche, plus dense, plus complète. Mais le client a fait l’objet de tous les efforts en matière de simplicité, d’ergonomie, de cohérence et au final pourrait presque penser qu’il en sait plus que le collaborateur sur l’entreprise et ses produits. En tous cas, il reste perplexe devant le peu de valeur ajoutée apportée par le collaborateur alors qu’il attend de celui-ci une intervention experte et efficace.

Empilement d’applications sur le poste de travail et profusion d’informations clients

L’empilement des applications sur le poste de travail (référentiel clients, outils de gestion de la relation client, système de gestion des contrats, outils de mailing, etc.), la profusion d’informations clients non hiérarchisées et, paradoxalement, la différence d’interface entre services en ligne et applicatifs collaborateurs génèrent incompréhension et…contre-performance. Il n’est ainsi pas rare de compter 15 à 20 applicatifs métiers majeurs sur un poste de travail en centre d’appels, là où les impératifs de productivité sont par ailleurs les plus élevés !

Le diagnostic étant posé, comment exploiter plus efficacement l’information disponible, réduire le coût de maintenance et d’appropriation des outils pour les nouveaux collaborateurs ?

Tout simplement en intégrant la problématique du poste de travail à la réflexion sur la relation client digitale.

Construire le poste de travail de demain

La réponse suppose d’intervenir en parallèle sur trois grands axes.

Tout d’abord contribuer à simplifier la vue des informations client. Les informations clients sont aujourd’hui nombreuses, éparses et quelque fois incohérentes. La mise en œuvre d’indicateurs composites, de scorings ou d’alertes permet de synthétiser une situation et de faciliter la mise en œuvre d’une réaction appropriée.

Second axe de travail, faire converger l’information client sur un même support ou poste de travail. Ce dernier étant adapté à la fonction (centre de contacts téléphoniques, écrits, accueil en agence ou point de vente ou poste de travail nomade). Il privilégie l’ergonomie et trouve sa valeur dans la facilité d’usage et la rapidité d’accès à l’information. Il suppose un effort de convergence autour de la valeur d’usage des outils et nécessite de revisiter la performance du collaborateur à l’aune de sa capacité à exploiter efficacement les informations qui lui sont mises à disposition.

Enfin, troisième axe, faire partager aux collaborateurs les préoccupations et outils utilisés par les clients. Combien de centres de contacts n’ont pas accès aux visuels, à la cinématique et aux informations contenues dans les espaces personnels des clients sur internet ? Dès lors, comment prétendre enrichir « l’expérience client » par rapport aux services en ligne ? Formation, initiation aux outils mais aussi accès. Notamment à travers l’usage de « passe-partout » permettant aux collaborateurs d’accéder aux espaces personnels à l’identique du client un peu à la manière d’un room-service. Les réseaux sociaux devront au moins faire l’objet d’un décryptage, voire d’une intégration complète aux outils de relation clients afin de donner aux collaborateurs les moyens de remplir leur mission à la hauteur de la valeur attendue par les clients.

Pour lire la synthèse : « DSI : comment obtenir le triple A de la relation client digitale ? »

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