Enrichir le périmètre des indicateurs

Les indicateurs projet classiques sont trop restrictifs : ils n’intègrent pas ou peu les coûts de run induits et ne font pas assez le lien avec la valeur pour l’entreprise (en chiffre d’affaires ou marge, en valeur ajoutée apportée aux clients). Par conséquent, les Métiers ont souvent l’impression de défendre seuls les objectifs de performance opérationnelle et de respect du time-to-market. Le chef de projet IT n’a quant à lui aucun levier permettant d’avantager une solution moins coûteuse en maintenance.

Pour cela, deux évolutions semblent indispensables. La première consiste à faire évoluer le processus de gestion de la demande afin d’expliciter les KPI de la valeur métier tout comme les engagements IT lors des premières phases d’étude projet. Plusieurs itérations sont nécessaires pour définir les KPI spécifiques au projet. L’objectif est double : fiabiliser et objectiver toute décision d’investissement, et permettre de sécuriser les engagements de coût et de délai.

En second lieu, corréler tout arbitrage lors de la vie du projet à ces indicateurs permettra de sécuriser la recherche de valeur pour l’entreprise, bien que cette évaluation soit souvent complexe. Et il sera essentiel de mesurer en fin de projet l’atteinte de la valeur exprimée initialement, et d’en tirer les enseignements éventuels.

Objectiver les managers Métiers et IT sur des indicateurs communs

Définir chaque année entre 2 et 4 objectifs par domaine fonctionnel parait nécessaire. Ils doivent être portés a minima par les managers métiers et IT liés à ce domaine – et éventuellement étendus aux équipes. Un ou deux sont liés à des performances métiers (pour lesquelles l’IT a été identifié comme un réel levier) et un ou deux autres sont liés à des performances purement IT (pour lesquelles le métier supporte une partie du coût).

De tels mécanismes existent de plus en plus en corrélation avec des performances métiers (ex : temps de traitement d’un déménagement d’un client télécom en 48h, réduction des taux de rejet des commandes en e-commerce…). Mais il reste difficile d’y ajouter des indicateurs liés à la performance du SI (taux de satisfaction utilisateurs, objectif de réduction de coût de fonctionnement sur une application ou une plate-forme applicative…). Les Métiers pensent à tort n’avoir aucun levier sur ceux-ci. Or ce levier existe via la priorisation des demandes en maintenance, l’équilibrage entre nouvelles fonctionnalités et améliorations de la performance d’un poste de travail, ou encore sur le décommissionnement d’une application très peu utilisée.

Inutile de le dire, la mise en place de tels objectifs communs nécessitera une forte implication de la direction et une communication renforcée dès la 1^ère année. Il ne faudra pas non plus minimiser l’importance de bien accompagner les managers clés impactés par ce changement. Mais comme nous le verrons dans un prochain article, même si Métiers et DSI s’accordent sur un ensemble d’indicateurs managériaux communs, le respect des délais restera l’un des points d’attention majeurs pour réussir un projet.

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La réussite de ce partenariat réside notamment dans la création de nouveaux rôles, dont le plus crucial est celui de Client manager. Interlocuteur privilégié des Métiers, ce dernier leur permet de tirer toute la valeur possible de leur DSI.

Mieux tirer parti des innovations digitales

Garant de la bonne compréhension par la DSI des besoins des Métiers, le Client manager identifie les nouveaux besoins à couvrir, recueille les demandes de projets ou d’évolutions de services et assiste les clients dans la construction de leur stratégie informatique.

Dans cet exercice, le Client manager ne peut se contenter d’être une simple chambre d’enregistrement. Il doit orienter ses Métiers dans l’expression de leurs besoins. Il doit aussi les informer sur les services offerts par la DSI. Il doit enfin les conseiller sur la meilleure façon de tirer parti des innovations digitales.

En l’absence de Client manager, la connaissance des enjeux Métiers est répartie entre les différents acteurs projets. La multiplicité de ces acteurs ne permet pas à la DSI d’avoir une vision globale de ces enjeux. Le Client manager est justement celui qui apporte cette cohérence. Sa double compétence – connaissance de la DSI d’une part et des spécificités Métiers de ses clients d’autre part – garantit la pertinence des solutions apportées par la DSI à ses Métiers.

Garantir la juste performance des services fournis par la DSI

Pourquoi opter pour un niveau de service Gold quand le Silver répond totalement aux attentes tout en étant économiquement plus intéressant ?

En challengeant les besoins de ses Métiers et les solutions proposées par les responsables d’offres, le Client manager s’assure que les contrats de services apportent bien une réponse pertinente, avec le niveau de service nécessaire et suffisant. Le besoin pouvant évoluer, il revoit régulièrement les contrats. Il identifie avec le Métier les modifications à y apporter, garantissant ainsi une performance dans la durée.

Une fois un contrat mis-en-œuvre, le Client manager reste l’interlocuteur privilégié de ses Métiers. En relation avec les Service Delivery Managers, il s’assure du respect des engagements pris par la DSI et informe ses Métiers des niveaux de services atteints. Il tient également un rôle de facilitateur entre ses Métiers et les équipes DSI lors des éventuelles crises pouvant survenir sur les services contractualisés.

Permettre aux Métiers de fiabiliser le pilotage de leur budget IT

Le Client manager est le partenaire des Métiers dans la construction de leurs budgets IT. Sur la base des consommations passées et des évolutions envisagées, il évalue avec eux les volumétries de services à venir sur l’exercice. Il leur permet ainsi de challenger et de fiabiliser leur budget IT.

Tout au long de l’année, ce dernier informe régulièrement les Métiers de l’évolution des volumétries consommées, leur permettant ainsi de détecter et de traiter au plus tôt les écarts potentiels.

Au moment de la facturation, il fait le rapprochement entre les factures générées par le contrôle de gestion et la réalité opérationnelle des Métiers. Il leur apporte ainsi une clé de lecture bienvenue de données financières autrement perçues comme complexes.

Véritable représentant de la DSI auprès de ses Métiers, le Client manager rend ainsi possible leur relation de partenariat. Il apporte aux Métiers la transparence, le conseil et la relation de confiance qu’ils sont en droit d’attendre de leur DSI. Pour cela, en plus de connaissances techniques et métiers, le Client manager doit s’appuyer sur un solide réseau interne DSI et sur des compétences relationnelles avérées. Pourquoi ne pas l’inclure dès aujourd’hui dans votre organisation… et dans votre gestion des talents !

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