Déchiffrer la complexité des modèles fournisseur

La maîtrise de la facturation du fournisseur constitue le 1^er pilier de ce pilotage. De prime abord, le système de facturation du Cloud peut paraître simple : prix à l’unité, facturation au volume. Ce mode de fonctionnement peut cependant générer des surprises au bout de quelques cycles de facturation. En effet, le modèle contractuel embarque fréquemment des éléments structurants tels que les volumes ou montants minimaux, ou encore les effets de seuil. De telles clauses induisent des risques pour la DSI : si la demande du Métier n’est pas au rendez-vous, l’équilibre économique du service pourrait ne pas être atteint.

Avant de contractualiser, une attention particulière doit par conséquent porter sur la compréhension du modèle économique du fournisseur, et notamment sur les services et options qui sont les plus rentables pour ce dernier. En effet, les tarifs de service  anormalement bas pourront cacher des options coûteuses qui s’avéreront finalement nécessaires (extension de volumes de stockage, frais d’interconnexion, etc.).

Construire des scénarios d’utilisation des services

La réflexion sur l’équilibre économique doit amener à piloter les recettes de la DSI et implique donc de bénéficier d’une vue au plus juste des besoins du Métier, présents et futurs. Il s’agit, pour la DSI et ses clients, de construire et de suivre une projection de l’évolution des volumes d’utilisation des services Cloud, et si nécessaire de formaliser des scénarios d’évolution. Cette concertation DSI / Métiers permet d’obtenir un engagement mutuel entre la DSI et les Métiers.

Cette connaissance permettra à la DSI de souscrire au service Cloud le plus adapté, d’évaluer le seuil de rentabilité de ce service, et de mettre en place une facturation à l’usage permettant l’équilibre économique. Pour le Métier, cette collaboration permettra de disposer d’un certain degré de maîtrise financière de ses dépenses informatiques.

Les scénarios d’utilisation des services constitueront in fine des entrants précieux dans la démarche de construction budgétaire, pour les Métiers comme pour la DSI.

Accompagner le Métier dans la gestion de sa demande

La mise en place d’outils ergonomiques pour l’accès au Cloud (portails self-service par exemple) et l’amélioration de la qualité ont pour effet de faciliter l’accès aux services informatiques pour les utilisateurs, qui ont ainsi naturellement tendance à en augmenter leur utilisation : cette amélioration de l’offre conduit à une demande accrue.

La facturation à l’usage par les fournisseurs, associée à cette augmentation de la demande peut d’ailleurs induire une augmentation de la facture globale des services Cloud. Sans freiner la productivité des Métiers, la DSI se doit de les accompagner et les conseiller, en mettant à leur disposition des outils de suivi de l’usage des services IT.

Il s’agit avant tout de donner un maximum de visibilité au Métier sur ses consommations :

• Refacturer au Métier peu de temps après les consommations réelles, au mois par mois ;

• Produire un reporting opérationnel de l’utilisation des services, intégrant notamment un suivi des volumes consommés par rapport aux volumes prévus, et un système d’alertes en cas de surconsommation (et également de sous-consommation) ;

• Analyser cette consommation avec les Métiers pour ajuster les priorités et prévisions d’utilisation future.

Il est également recommandé de fournir les systèmes techniques de gestion de la demande (portails selfservice, outils de workflow), permettant au client de valider les besoins de ses utilisateurs.

Cet accompagnement de la demande constitue un véritable service fourni par la DSI, qui ne serait pas accessible en cas de souscription des services Cloud directement par les Métiers. Ces derniers n’ont en effet pas d’objectif régalien de maîtrise globale des coûts IT : il s’agit donc pour la DSI de valoriser l’image de ce service, qui constitue un réel élément différenciant.

Le Cloud ? Une raison supplémentaire de faire travailler main dans la main DSI et Directions Métiers !

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Comment ? Par le biais du sourcing notamment, car avec des taux d’externalisation élevés au sein des DSI, il est un levier à activer pour dégager cette performance. Pour autant, les pratiques de sourcing héritées des récentes transformations sont complexes et hétérogènes. Optimiser la performance des fournisseurs n’est pas si simple… aussi, pour améliorer la relation DSI / fournisseurs, la mise en place d’un VMO (Vendor Management Office) s’avère clé.

Le VMO a en effet pour mission de maximiser la performance de ses fournisseurs, durant toutes les phases du cycle de vie du sourcing, et ce quel que soit le produit ou le service fourni à la DSI (matériels, logiciels, hébergement…). Il contribue notamment à un meilleur pilotage économique et à une mise sous contrôle de la qualité de service, dans une démarche pérenne. Souvent rattaché à la DSI ou directement au niveau d’une direction Étude / Production, le VMO s’appuie sur les acteurs de la relation fournisseur (pilote opérationnel, pilote contractuel).

Le VMO, levier de performance « fournisseurs »

Pour améliorer la performance des fournisseurs, il faut déjà savoir la mesurer et également identifier les services et activités présentant un potentiel d’optimisation ! Le VMO est là pour consolider cette vision globale de l’apport des fournisseurs en mettant en œuvre des processus, des outils de remontée d’informations et d’agrégation des indicateurs quantitatifs et qualitatifs de performance de toutes les prestations, y compris en avant-vente ou durant les phases de réversibilité et de transition. Cette vision sous forme de tableau de bord synthétique et factuel (balanced scorecard) peut être partagée au plus haut niveau pour le lancement d’un plan d’actions ou la réorientation d’un partenariat.

Force est de constater que de nombreux acteurs sont impliqués en interne dans le pilotage des fournisseurs (du pilotage opérationnel au pilotage stratégique en passant par le pilotage tactique) et que la mesure de la performance fournisseur n’est que peu partagée. Cela est nuisible à l’efficacité de la relation fournisseurs. La gouvernance de la relation fournisseurs s’avère nécessaire pour garantir la cohérence des actions et des prises de décisions côté Direction générale comme du côté opérationnel. Le VMO met en œuvre cette gouvernance et contribue à l’animer avec l’ensemble des interlocuteurs des fournisseurs (directions opérationnelles comme juridique, financière, achats…).

Le VMO, clé de voûte des modèles de sourcing innovants

Les nouveaux modèles d’externalisation (Cloud, centres de services, centres de compétences…) et le travail à distance font que l’intégration des nouveaux modèles de sourcing, dans la chaîne globale de fourniture de services de la DSI, demande une attention particulière. Le VMO effectue une veille marché pour que la DSI ait les informations et le recul nécessaire pour sécuriser ses choix d’externalisation.

Gestion des demandes, des incidents, de la qualité… autant de processus et d’outillage à mettre en œuvre pour échanger avec le nouveau fournisseur. Le VMO s’assure aux côtés des fonctions achats, juridiques et opérationnelles de la DSI que les choix réalisés répondent aux enjeux de chacun, y compris à ceux des fournisseurs, et s’inscrivent dans une cohérence globale au sein de la DSI. Pour éviter que les processus et outils mis en œuvre soient le résultat de choix isolés, le VMO s’appuie sur un cadre de référence, véritable guide des principes et bonnes pratiques du sourcing.

Les nouveaux modèles d’externalisation occasionnent aussi de véritables ruptures au sein de la DSI qui doivent être anticipées et accompagnées : nouvelles compétences, nouvelles postures, nouveaux modes de fonctionnement, nouveaux métiers… Ces changements dans la vie des internes doivent se préparer et être accompagnés ! Là encore le VMO intervient pour mettre en place des plans de communication, de formation voire des accompagnements personnalisés.

Attention cependant. Au-delà des bénéfices escomptés, la réussite du VMO n’est pas garantie. Le VMO reste un savoir-faire mal maîtrisé et émergent au sein des DSI. Il est primordial de le légitimer en privilégiant notamment des actions permettant des résultats rapides (une BSC sur les fournisseurs stratégiques…), un déploiement progressif et un fort sponsorship au niveau de la direction.

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