Les contributions des agences redéfinies

Fidéliser. Le chemin de l’agence reste connu des clients. Le passage en agence, sous réserve qu’il soit une expérience positive pour le client, est une occasion de contact, d’échange. L’agence sera un lieu de fidélisation pour peu que l’on y soit accueilli, reconnu et que l’on y trouve l’assistance et le conseil.

L’agence bancaire représente l’entreprise sur le terrain. Si elle remplit son rôle d’accueil et de service, elle est le meilleur vecteur de fidélisation dont la banque dispose.

Développer. L’analyse en continue (datamining) des données permet de cerner les potentiels clients et de constituer des cibles opérationnelles pour des actions réalisables à distance. Elle permet également d’anticiper l’expression d’un besoin ou d’une attente client. La proximité est aussi une source d’information et, en plus, le moyen de recueillir les recommandations.

Les collaborateurs des agences locales doivent jouer sur les « deux tableaux » : utiliser la recommandation pour toucher de nouveaux clients, utiliser les informations issues du datamining pour intensifier et développer la relation client. Les objectifs de développement sont quantitatifs (de nouvelles relations) et qualitatifs (progression dans la segmentation).

Vendre. La distribution de produits bancaires et d’assurance en face à face n’est pas prête de s’éteindre. Les courtiers, nombreux dans d’autres pays, ne se développeront en France que si les agences bancaires leur abandonnent le terrain. La vente conseil est et reste la première mission du réseau bancaire. La vente doit-elle s’étendre à de nouveaux produits ? Après la téléphonie, les alarmes et la télésurveillance, d’autres offres doivent-elles être présentées ? La réponse est positive.

Les nouveaux produits ne sont pas que des relais de croissance. Ils sont le moyen de maintenir les flux, de pérenniser et rentabiliser les implantations.

Vers l’agence multi points de vente

 L’agence multi points de vente est appelée à devenir la norme. Outre le poste de Directeur d’Agence, deux autres postes sont à adapter : responsable de « point de vente » et responsable de secteur (ou de région selon les organisations).

Accueil –Services-équipement : L’essentiel est d’assurer la couverture des horaires d’ouverture et de faire progresser la qualité du service. Un Directeur d’agence, relayé par une animation, peut superviser jusqu’à dix collaborateurs. Ces acteurs fonctionnent en « réaction client » et en pro-actif – appels et messages sortants – au service du mass-market.

Mass-market : Les collaborateurs agissent en réactivité et en pro-activité. Un manager peut animer en collectif une douzaine de collaborateurs.

Conseil spécialisé : La question posée est celle de la distinction entre « coaching technique » et «management commercial ». Si le premier est assuré par les structures métiers du Siège, c’est sans difficulté particulière qu’un Directeur d’agence expérimenté peut superviser cinq à sept collaborateurs.

Au global, le périmètre d’équipe peut compter vingt à trente collaborateurs. Cette taille offre le double avantage de permettre une gestion des présences et de l’activité sur un volume étoffé, et de rester à un niveau permettant une connaissance individuelle des collaborateurs.

Un Directeur d’agence pour combien de points de vente ? un groupe de trente collaborateurs, à de rares exceptions près, ne correspond pas à une unique implantation. Si l’on se réfère aux moyennes actuelles, il s’agit de trois à quatre points de vente. L’amplitude des services offerts et les horaires d’ouvertures seront différents selon les implantations. D’autres organisations peuvent être conçues, distinguant « des grandes agences » offrant l’ensemble des services et expertises et des « grappes » de points de vente, assurant la desserte et la relation de proximité.

Dans ce mode de fonctionnement, deux types de Directeurs d’Agence cohabitent pour mettre en valeur un bassin de clientèle : les Directeurs de « grande agence » et les Directeurs de réseau de « point de vente » comptant cinq ou six unité. Le futur Directeur d’Agence s’intègre dans une organisation plus vaste, correspondant à un espace économique.

Une nouvelle organisation à construire

En apparence, l’organisation hiérarchique du réseau est simple : Commercial, Directeur d’Agence, Responsable de Secteur puis Directeur. Elle est contreventée de hiérarchies « fonctionnelles » : risques, conformité, marchés, produits. La volonté de limiter les obstacles hiérarchiques d’une part, le rythme élevé des changements d’autre part, se traduit dans les faits par une grande complexité dans les fonctionnements. Ce ne sont plus « les échelons hiérarchiques » qui font obstacle à la réactivité mais l’organisation matricielle. Chaque acteur de l’agence est adressé directement par cinq ou six « autorités », non coordonnées.

Les enjeux de la période nécessiteront la constitution d’un management suffisamment fort pour être respecté. Ce management, mobilisé sur le développement du « fonds de commerce » pourra alors se faire entendre.

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A la fois « expert » et manager

Manager de proximité, le Directeur d’agence est « le référent » de ses collaborateurs.

Traditionnellement, de par son expérience, il connaît le métier. Il décide ou supervise les décisions de ses collaborateurs. Il est également responsable de la conformité et de la qualité des dossiers.

En même temps que cette position d’expert, le Directeur d’agence est « l’animateur » de l’activité et des résultats. Il met en avant les priorités, oriente la mise en œuvre de ses directives, évalue la performance et la capacité de ses collaborateurs. L’équilibre entre ces deux fonctions, expert et manager, change avec la taille de l’agence.

 Une activité quotidienne morcelée

Plus de vingt changements d’activités au sein d’une même journée, c’est le lot commun des Directeurs d’agence. Lorsque l’on évoque le changement d’activité, il ne s’agit pas du passage d’un dossier à un autre. Ce dont il est question, c’est passer du briefing de lancement de journée, à la revue des paiements en suspens pour ensuite analyser un dossier de financement, puis rencontrer un prescripteur…

L’organisation du temps, la hiérarchisation des activités, la pratique systématique de la délégation sont les solutions pour endiguer la dispersion des activités.

Un flux d’information en continu

Avant même l’internet et les mails, les Directeurs d’agence recevaient quotidiennement des instructions, notes d’information, alertes, qu’ils devaient lire, classer, relayer, appliquer et mettre en œuvre avec intelligence et discernement. Les facilités ouvertes par les nouvelles technologies ont multiplié les occasions de communiquer. La boîte à lettre électronique d’un Directeur d’agence accueille de vingt à quarante messages quotidiens. La moitié d’entre eux sont « pour information » et dix pour cent comporte une pièce jointe. Renoncer à tout savoir, à connaître le détail de toute chose est un choix nécessaire.

 Une promiscuité et un isolement pesants

Souvent le premier arrivé, fréquemment le dernier parti, le Directeur d’agence est «  toujours là ». Tous les jours le « DA » est en contact avec ses collaborateurs, «sa porte est ouverte » sauf lorsqu’il est « en rendez-vous ». Les cloisons vitrées limitent l’intimité. Le DA est sous le regard de ses collaborateurs et fréquemment sous le regard des clients. Le DA a besoin d’échanger sur ses interrogations. La réunion de région ou de secteur peut en être l’occasion. Peut, seulement si la hiérarchie favorise ces échanges informels. Dans le pire des cas, le Directeur d’agence n’osera pas faire part de ses interrogations à ses collègues, de crainte que ce ne soit ébruité.

A suivre…

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