Décryptage dans le domaine des ressources humaines, avec le témoignage de Jean-Christophe Procot et Hervé Commerly, expert Ressources Humaines chez Wavestone.

Ce billet de blog fait partie d’une série d’articles issue d’une synthèse sur la vie privée à l’ère numérique publiée sur notre site web.

Comment est perçue la notion de vie privée entre les collaborateurs et leur employeur ?

C’est une notion qui a très fortement évolué ces dernières années. Pour l’employeur, la vie privée de son collaborateur est le plus souvent le temps qu’il ne consacre pas à son travail. Pour l’employé,la notion de vie privée se conjugue également avec la souplesse dans les conditions de travail (fluctuation des horaires, diminution du contrôle, télétravail) et une limite dans les informations dont l’employeur dispose sur lui. Sur la base de sa conception de la vie privée, et pour améliorer celle de ses collaborateurs, l’employeur a de plus en plus cherché à assister ses collaborateurs dans leur vie quotidienne grâce à la mise en place de divers services : services de pressing, crèche et restaurant d’entreprise,assurances complémentaires, etc. Mais cette assistance nécessite que l’employeur connaisse de plus en plus d’éléments sur la vie privée du collaborateur : composition familiale, habitudes alimentaires en période de fête religieuse, etc.

Qu’est-ce qui explique cette réticence ?

Il faut comprendre que l’employeur souhaite de plus en plus collecter des données pour améliorer la connaissance de ses collaborateurs. Il souhaite les conserver plus longtemps, catégoriser les collaborateurs,automatiser ou faciliter des prises de décisions et mieux piloter la performance. L’employeur recherche d’ailleurs de plus en plus de données non communiquées directement par le collaborateur mais collectées auprès de tiers : réseaux sociaux,précédents employeurs, managers, don-nées issues des outils de travail, etc. L’employé, comme le client, s’inquiète de cette évolution car, je dirais presque par définition, l’employé suspecte son employeur de vouloir le surveiller. Le collaborateur se demande alors comment il peut conserver la maîtrise sur sa vie privée si son employeur collecte toutes ces informations, si celles-ci ne proviennent pas nécessairement de lui et de son choix assumé de les communiquer et si son employeur les corrèle entre elles pour prendre des décisions dont il n’a pas conscience.

Un projet récent fait-il directement échos à ces inquiétudes ?

Le projet du gouvernement français d’introduction d’un impôt prélevé à la source (c’est-à-dire sur le salaire du collaborateur par l’employeur) est un bon exemple. Cette évolution vise à simplifier la vie des citoyens en évitant les paiements différés qui peuvent produire des situations difficiles (par exemple, une baisse de revenus ne permettant plus de payer l’impôt de l’année précédente) et améliorer le recouvrement des impôts pour l’État (l’employeur étant perçu comme plus fiable pour collecter l’impôt). Pour autant, des citoyens ont rapidement exprimé des inquiétudes vis-à-vis des informations que leur employeur pouvait apprendre sur eux. Une déclaration d’impôts peut comporter de nombreuses informations sur la vie privée : situation maritale, enfants, revenus annexes, assistance de personnes en difficultés, dons, etc. L’objectif est donc de s’assurer que la finalité des données communiquées sera limitée au prélèvement des impôts et que l’accès à ces données sera bien encadré. L’employé souhaite s’assurer que ses données ne seront pas utilisées à d’autres fins, par exemple faire varier ses augmentations par rapport à un collègue au regard de ses autres revenus.

Et quelles évolutions émergentes en matière de gestion des ressources humaines vont-elles avoir un impact sur la protection des données personnelles ?

Plusieurs tendances majeures se dégagent :

• L’arrivée du big data ans les activités de recrutement, en particulier de sourcing, qu’il convient d’encadrer en s’assurant de notre légitimité à collecter ces données ;
• La multiplication du décisionnel pour la gestion des carrières (constitution d’arbres de succession ou identification des key people par exemple)avec des prises de décisions automatisées, sujet sur lequel le régulateur est assez sensible ;
• La mobilité avec l’introduction de plus en plus fréquente de nouveaux terminaux mobiles professionnels,ne facilitant pas la séparation entre la donnée produite dans un cadre privé et celle produite dans un cadre professionnel. La question du « droit à la déconnexion » est également régulièrement posée.

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Mais dans quelle mesure les entreprises en ont-elles conscience ? Quel impact du digital sur les organisations, sur l’évolution de la fonction RH, sur les attentes des collaborateurs ? Quel rôle pour les ressources humaines dans la transformation numérique des entreprises ? Quels sont les axes à emprunter pour que la DRH ne se retrouve pas marginalisée par cette révolution ? Pour répondre à ces questions, Solucom a mené sa propre enquête auprès de centaines de responsables RH issus de tous secteurs d’activités.

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Focus sur les trois mesures phares de cette loi et sur leurs principaux impacts pour les stagiaires…et les entreprises.

Une durée plafonnée à 6 mois

La limitation portera la durée maximale des stages à six mois. Une exception sera cependant possible pour les cursus qui nécessitent une durée d’insertion professionnelle supérieure en lien avec les professions visées. Ces formations figureront sur une liste arrêtée par décret. Ce décret s’appliquera pendant les deux années qui suivront la promulgation de la loi. Il ne sera ensuite plus possible, pour un étudiant, de rester plus de six mois en stage au sein d’une même entreprise.

Les établissements d’enseignement pourront valider un stage qui aurait été interrompu avant son terme ; y compris en cas de rupture de la convention à l’initiative de l’entreprise. Cette mesure vise à ne plus pénaliser le jeune dans son parcours.

Cette limitation aurait une conséquence double. On peut s’attendre à une recrudescence des formations en alternance. Pour les jeunes qui souhaitent accroître leur expérience professionnelle durant leur formation, cette mesure peut favoriser leur réorientation vers des cursus en alternance.

Cela signifie aussi la fin du recours à l’année de césure pour les jeunes qui interrompaient momentanément leur formation pour exercer une activité visant exclusivement l’acquisition de compétences en liaison avec cette formation.

Augmentation de la gratification des stagiaires

La gratification reste obligatoire pour tout stage dont la durée dépasse deux mois dans l’entreprise. À compter du 1^er septembre, son montant minimum passera de 436 euros à 523 euros mensuel. Pour mettre en œuvre cette hausse qui s’élève à 87 euros, un décret à venir devrait prévoir une augmentation en deux temps : + 43,50 euros à la rentrée 2014 et + 43,50 euros à celle de 2015. Cependant, un décret fixera les conditions d’abaissement de cette gratification, dans le cadre de formations dispensées dans le milieu rural et agricole.

Le montant de cette nouvelle gratification sera fixe quel que soit le nombre de jours ouvrés dans le mois. Ceci afin d’éviter que les entreprises ne défalquent les éventuels jours fériés chômés intervenant durant le mois considéré.

De nouveaux droits pour les stagiaires

La loi dote les stagiaires de nouveaux droits. Droit à des titres restaurant ou accès au restaurant d’entreprise tout d’abord. Si une entreprise dispose d’un restaurant, elle devra en assurer l’accès au stagiaire. À défaut, le stagiaire devra avoir droit à des titres restaurant, au même titre que les autres collaborateurs de l’entreprise.

Le stagiaire aura également droit à la prise en charge partielle des frais de transports. L’employeur sera tenu de prendre en charge une part du prix des titres d’abonnements souscrits par le stagiaire pour ses déplacements entre sa résidence habituelle et le lieu de son stage. Les modalités fines d’application seront précisées par décret.

Enfin, droit à des congés en cas de grossesse, de paternité ou d’adoption avec une durée équivalente d’absence à celle prévue pour les autres salariés.

Ces dispositions induisent donc une augmentation du pouvoir d’achat des stagiaires mais surtout une augmentation du coût des stages pour les entreprises. Une augmentation qui  peut, sur le long terme, inciter ces dernières à réduire le recours à cette population.

Pour d’avantage encadrer un secteur qui a connu des abus et des déboires ces dernières années, le choix a été fait d’augmenter les coûts et de complexifier les règles des stages en entreprise. Pour beaucoup de jeunes adultes, ces stages représentent le premier vrai contact avec le monde professionnel. Ceci est l’occasion pour eux de mettre un pied dans la vie active. Pour les entreprises, les stages sont un moyen d’avoir accès à une main d’œuvre supplémentaire, dans des conditions moins contraignantes et coûteuses que les contrats à durée déterminée ou d’intérim. Laissons-nous quelques mois pour connaître les réels impacts de cette loi. L’application de l’ensemble de ses dispositions (hormis le relèvement de la gratification) étant prévue pour la rentrée prochaine, l’attente ne devrait pas être très longue…

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Considéré comme l’un des principaux enjeux économiques des prochaines années, c’est tout naturellement que les Ressources Humaines s’y intéressent… mais pour quelle utilisation?

Big data, de quoi parle-t-on ?

Le Big data peut se définir comme la volonté d’explorer la masse dynamique de données des systèmes interconnectés pour prendre des décisions sur des variables pertinentes. Les « données » mentionnées peuvent être aussi bien internes aux entreprises qu’externes et propres au web 2.0. Plus généralement, ce sont toutes les informations générées sciemment ou non, volontairement ou non sur la toile : d’un simple clic sur une annonce, au retwitt (RT) sur Twitter, en passant par la mise en ligne d’une photo sur Instagram ou Facebook.

En résumé, le Big data permet de croiser tous les types d’informations, qu’elles soient internes ou externes et de les analyser de manière transversale.

Big data et recrutement : une application déjà amorcée

Le Big data dans le recrutement consiste à utiliser les techniques d’Advanced Business Analysis pour le stockage des données employeurs, des candidats, l’analyse et la gestion du processus de recrutement intégral.

Les données en question peuvent être  internes (mesure de la performance, entretiens d’évaluation, relevé des absences, activité sur l’intranet, etc.) ou externes, générées soit par les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Tumblr, Pinterest, etc.), soit par les réseaux sociaux professionnels (Viadeo, LinkedIn), ou encore via les jobbards (Monster, etc.)…

Outre le CV mis en ligne, il s’agit de consultations d’annonces, d’échanges de messages, de visites de profils, de commentaires, de clics, de géolocalisation, d’habitudes de navigation, etc.

Ces dernières années, les RH ont d’ailleurs connu plusieurs révolutions. Tout d’abord avec internet qui a largement bouleversé le comportement des DRH dans leurs recrutements. Et puis avec la révolution du 2.0 et des réseaux sociaux, qui a permis de développer l’interactivité avec les candidats et a abouti à une diversification des canaux de recrutement.

Ces révolutions technologiques permettent aux acteurs des Ressources Humaines d’avoir à leur disposition une importante quantité d’informations. Cependant, la masse d’informations est telle qu’ils peuvent éprouver des  difficultés à les trier. Aujourd’hui, 9 directeurs des RH sur 10 affirment être affectés par le déluge de données et estiment ne pas disposer des outils nécessaires pour sélectionner les bons candidats parmi l’ensemble des profils qui leur parviennent.

Avec le Big data et surtout son application au recrutement, il devient justement possible face à ce flux de données de mieux identifier les informations pertinentes mais également de créer de la valeur et donc d’améliorer la détection des bons profils.

Big Data et recrutement : les limites de l’exercice

Intégrer le Big data au monde de l’entreprise et plus particulièrement au secteur des Ressources Humaines, nécessite quelques prérequis :

• Accéder aux données car elles constituent le cœur du Big data
• Disposer de ressources capables d’analyser ces données (compétences en matière de traitement statistiques de données par exemple)
• Intégrer le Big data à une politique RH globale car il ne peut être utilisé sans recul. Cela peut passer par diverses réflexions : la direction indiquée /prédite par les chiffres est-elle réellement celle que l’entreprise souhaite prendre ? Est-ce vraiment avec les données passées que l’on prévoit le mieux l’avenir ? Comment analyser l’impact de ces nouveaux outils face aux outils existants, notamment en matière de talent management ou de recrutement.

La place grandissante des données et de leur exploitation, dans une activité où les Relations humaines restent incontournables, peut amener quelques interrogations sur l’aspect supposé prédictif :

• Que représentera le Big data dans la prise de décision des recruteurs ?
• Le Big data ne garantit pas le risque Zéro. Et si les utilisateurs trouvaient une parade ? Comment savoir s’ils ne feignent pas, comme dans « la vraie vie », le comportement qu’ils savent attendu par les recruteurs ?
• L’analyse des données permet de repérer des profils qui auraient pu être écartés car ne répondant pas aux critères « habituels et subjectifs », mais que penser d’une société à la recherche de la reproduction à l’infini du « profil type » ?
• De combien de talents inactifs sur la toile se prive-t-on ?

Big data et recrutement : un cadre qui reste à définir

Avant de se lancer dans une démarche Big data, il faut prendre soin de s’interroger sur différentes problématiques clés :

• L’intrusion dans la vie privée et l’accès aux données sans l’accord des utilisateurs peut porter un vrai risque d’image pour les employeurs.
• L’asymétrie d’accès aux données est-elle acceptable ? Seules les entreprises qui en ont les moyens techniques et financiers pourront y accéder.
• Le cadre déontologique et légal doit être défini : les entreprises qui ont recours au Big data sont-elles transparentes quant à l’utilisation qui est faite des données générées ? Quelle garantie les employeurs donnent-ils quant à une utilisation des analyses de données à bon escient (qui reste à définir !) ?
• Quelle structure ou organisation aura la capacité de contraindre les acteurs privés au respect de la vie privée, de la déontologie, etc ?

Tout en apparaissant comme un enjeu incontournable à moyen ou long terme, le Big data dans les Ressources Humaines se heurte ainsi à des limites qui peuvent freiner sa progression. Cette innovation reste cependant à suivre de très près car nous, les acteurs RH, restons, par l’utilisation que nous en ferons ainsi que par la place que nous lui accorderons, moteurs de son devenir.

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Une systématisation de l’entretien professionnel

La nouvelle loi sur la formation, sonne la fin de l’entretien professionnel sous sa forme actuelle. En effet, dans sa nouvelle monture, l’entretien professionnel devient un passage obligatoire dans le parcours professionnel du salarié. À ce titre, il devra systématiquement être proposé :

• aux salariés présents dans l’entreprise,
• à l’issue d’une suspension de contrat ou d’une absence maladie de type, congé maternité, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’un congé sabbatique, d’un arrêt maladie…

Faute de respecter ces nouvelles obligations, les employeurs se verront sanctionnés. L’entretien professionnel remplacera tous les autres entretiens existants dans l’entreprise, excepté l’entretien d’évaluation. Cette mesure concerne toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.

 Un entretien aux objectifs cadencés

Tous les deux ans, les salariés bénéficieront d’un entretien professionnel. Le principal objectif de cet entretien sera de permettre au salarié d’échanger avec son employeur sur ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi, et non sur une évaluation de son travail, à la différence de l’entretien annuel.

Tous les six ans, cet entretien aura pour objectif de permettre à l’employeur de faire, avec chaque salarié, un « état des lieux récapitulatif » de son parcours professionnel dans l’entreprise. Il s’agira d’apprécier s’il a suivi au moins une action de formation, acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience ou bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle. L’entretien professionnel donnera lieu à une formalisation écrite dont le modèle pourra être fourni par l’OPCA.

Dans les entreprises de plus de 50 salariés, l’entretien professionnel doit permettre de vérifier que les salariés ont bien bénéficié :

• d’une action de formation,
• d’une certification par la formation ou par la VAE (validation des acquis de l’expérience),
• d’une progression salariale ou professionnelle…

À défaut d’entretien durant six ans et d’au moins deux des trois critères, le salarié pourra bénéficier d’un « abondement correctif » de son compte personnel de formation égal à cent heures.

L’entretien professionnel pour tous…

Nous ne savons pas dire, à date, si cette nouvelle initiative aura les effets escomptés et si la notion d’obligation engendrera motivation… Cependant, l’élément certain est que l’entretien professionnel deviendra un élément central de la relation entreprise / salariés…

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Volet n°1 : l’apprentissage

Une nouveauté : les vertus de l’apprentissage… sans la précarité

Le volet apprentissage du projet de loi sur la formation  est l’une des principales innovations du texte : la possibilité de conclure des  contrats d’apprentissage en CDI. Jusqu’ici seuls les contrats de professionnalisation pouvaient prendre la forme d’un contrat à durée indéterminée. L’idée est d’offrir aux jeunes un cadre sécurisé afin de faciliter leurs « recherches de logement ou de prêts bancaires ». Côté employeur, il permettra également de renforcer « l’attractivité de l’entreprise tout en favorisant la fidélisation des apprentis ». Une stratégie qui vise à doper l’alternance, l’objectif du gouvernement étant de parvenir à la signature de 500 000 contrats d’ici à 2017 (273 000 actuellement, en baisse de 8% par rapport à 2012). Ce nouveau CDI débuterait par une période d’apprentissage de un à trois ans régie par les dispositions propres à l’apprentissage.

Le texte prévoit, par ailleurs, qu’un « accord collectif puisse définir les modalités de mise en œuvre et de prise en charge de ces formations ». En outre, pour lutter contre les ruptures anticipées, point noir de l’apprentissage, un dispositif national de suivi statistique sera mis en place. Dans la même logique, un travail interministériel sera engagé afin d’identifier les décrocheurs.  Afin d’accélérer la procédure de résiliation d’un contrat d’apprentissage, le conseil des prud’hommes devra, s’il est saisi pour trancher le litige, statuer en référé, c’est-à-dire dans des délais très brefs.

Une stabilité : le montant de la taxe

Autre nouveauté  sur le volet apprentissage : la répartition entre le quota et le barème est précisée. Cet article (9 bis du projet de loi) n’a pas été rediscuté en commission mixte paritaire (CMP) car il a été jugé conforme par le Sénat. Concrètement, le montant de la taxe d’apprentissage est relevé à 0,68% pour tenir compte de la suppression de la contribution au développement de l’apprentissage (CDA) dont la taxe était jusqu’ici de 0,18%. Soit un montant inchangé. La répartition de la taxe se répartit en trois catégories :

• 21% du montant global de la taxe d’apprentissage seront alloués aux Centres de Formation des Apprentis (CFA) – le « quota »
• 23% seront fléchés vers les formations technologiques et professionnelles hors apprentissage – le « barème » ou « hors quota »
• la part dédiée aux régions sera déterminée par la prochaine loi de finances pour 2015

La liste des formations habilitées à recevoir la taxe (partie barème) est détaillée dans le projet de loi. Y figurent notamment les établissements publics du second degré, les établissements privés d’enseignement du second degré sous contrat d’association avec l’Etat, les établissements publics d’enseignement supérieur, les établissements gérés par les chambres consulaires ou encore les écoles de la deuxième chance.

 Une collecte optimisée… et recentrée

Enfin, le texte prévoit une réduction drastique du nombre d’Octa (organismes collecteurs de la taxe d’apprentissage), en ne retenant qu’un OCTA unique par région. Au plan national, leur nombre passerait de 54 à 20, en dotant les seuls OPCA (organismes paritaires collecteurs agréés) d’un agrément OPCA. En revanche, les modalités de versement de la taxe restent inchangées. Les entreprises resteront libres de verser leur taxe d’apprentissage à un OCTA régional ou national.

D’ un équilibre théorie / pratique… vers un véritable choix de politique RH 

Au final, sur le volet apprentissage l’apport de la Loi Sapin fait se rencontrer deux préoccupations :

• Les statistiques montrent que les contrats d’apprentissage ne sont plus réservés désormais aux seuls métiers manuels ; de nombreux étudiants à l’université et dans les grandes écoles choisissent cette forme de contrat et y trouvent leurs comptes dans les modalités conjointes (théorie / pratique) mais moins dans la précarité que ce choix implique. La possibilité de pouvoir bénéficier immédiatement d’un CDI devrait être une meilleure assurance pour eux.
• Sur certains métiers, dans certains secteurs, la formation dispensée en interne – avec un tuteur engagé – représente une vraie gageure, un réel investissement que les entreprises veulent pouvoir faire sur la durée. La prise de position immédiate peut permettre de ne pas voir partir l’apprenti juste après sa formation, au bénéfice d’une autre entreprise !

Sur ce volet la loi est donc bien potentiellement une opportunité à saisir : celle d’un accord pour un CDI débutant par la période d’apprentissage pourrait bien être un levier de gestion des talents – voire même une option sur la responsabilité sociétale des entreprises – en tout cas un choix de politique RH.

Prochain zoom : le Compte personnel de formation (CPF)

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Anticiper, un prérequis de bon sens mais hélas trop souvent oublié

Par nature, une transformation RH est complexe et doit nécessairement s’inscrire dans la durée. L’exemple le plus évident concerne le temps nécessaire à l’appropriation d’une nouvelle politique de GPEC par les managers, puis par les collaborateurs. Un exercice fiscal complet au minimum est souvent nécessaire à cette appropriation.

D’autres exemples le confirment : une DSI vieillissante souhaitant compenser sa situation par le recrutement d’effectifs plus jeunes a vu sa 1^ère campagne échouer. L’écart de génération était trop important, et la DSI a dû recourir au recrutement préalable d’une génération intermédiaire pour ensuite réussir ses recrutements d’effectifs plus juniors.

5 leviers clés pour garantir l’agilité des collaborateurs

1 – Offrir aux collaborateurs une plus grande visibilité sur leurs perspectives de carrière car pour recruter, les DSI doivent afficher une politique RH et notamment un dispositif GPEC sans faille, associant un management de qualité avec une forte visibilité offerte sur les perspectives de carrière de chaque collaborateur. Ces perspectives doivent être repensées, en favorisant par exemple les possibilités d’évolution horizontales autant que les possibilités d’évolution verticales, et en valorisant autant les voies d’expertise que celles du management, qui doivent d’ailleurs être séparées.

2 – Définir des objectifs favorisant la progression des collaborateurs, en particulier sur des savoir-faire permettant leur adaptation à de nouveaux environnements. Il est recommandé de réaliser une évaluation annuelle de chaque collaborateur vis-à-vis des objectifs ainsi définis, en veillant à définir des objectifs spécifiques, atteignables, mesurables et dotés d’une échéance dans le temps.

3 – Former les collaborateurs à des savoir-faire transverses, et favoriser en particulier la progression sur des compétences relationnelles ou comportementales, qui démultiplieront le potentiel d’adaptation de ces collaborateurs aux nouveaux environnements de la DSI.

4 – Recruter sur potentiel et non sur poste. L’efficacité d’une démarche de Talent management repose en partie sur l’agilité de ses collaborateurs. Il est ainsi vivement conseillé de choisir un candidat pour son adaptabilité et sa capacité à évoluer dans différents postes, plutôt que pour son adéquation avec le premier poste qui lui sera proposé.

5 – Encourager la mobilité qui permet d’encourager le dynamisme des effectifs de la DSI. De premières mobilités réussies peuvent rapidement faire prendre conscience aux collaborateurs de l’apport d’une politique de GPEC bien construite au sein d’une DSI.

Une sensibilisation des DRH aux métiers de l’IT essentielle

La GPEC n’est pas nouvelle au sein des entreprises. Pourtant, nous constatons que les accords globaux, signés avec le comité d’entreprise, intègrent encore peu souvent les métiers de l’IT. Les DRH expriment souvent un manque de visibilité sur les métiers de l’IT, ce qui constitue un frein majeur à l’élargissement de la démarche au périmètre DSI. Certaines expériences à succès montrent qu’il peut être pertinent d’initier la démarche au sein de la DSI, pour l’intégrer par la suite à la politique de GPEC de l’entreprise, si elle existe.

La définition et la mise en œuvre d’un dispositif de GPEC au sein de la DSI doit être co-portée par les managers opérationnels et par la DRH. Les managers de proximité, en ayant pour mission de développer l’agilité de leurs collaborateurs tout en leur proposant une évolution alignée avec leurs attentes et avec la stratégie de leur entreprise, sont au cœur du processus. De son côté, la DRH détient un rôle clé dans le soutien des managers, en particulier à travers son implication forte dans la gestion des collaborateurs de la DSI. Elle est également une force de conseil du management opérationnel pour toute question liée à la gestion RH de l’entreprise.

Mises en visibilité par les textes de loi et notamment par la loi de « mobilisation pour l’emploi » (janvier 2005), les politiques de GPEC sont devenues un point de discussion important des entreprises avec leurs partenaires sociaux. Pour autant, ne limitons pas cette démarche à une obligation légale : elle constitue sans aucun doute un levier de performance majeur pour nos DSI, à saisir de manière opportuniste et sans plus tarder.

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Vers un nouveau positionnement de la DSI au sein de l’entreprise

Le positionnement de la DSI fait l’objet d’une profonde mutation. D’un côté, la DSI doit devenir un véritable business partner des Directions métiers : comprendre leurs enjeux business et mieux anticiper leurs attentes, et ainsi leur offrir une meilleure réactivité. De l’autre, la DSI doit se professionnaliser pour répondre de manière flexible et compétitive aux demandes : elle se transforme ainsi en « usine agile », et cherche à optimiser le rapport coût / performance de ses services.

Selon une étude OPIIEC¹ analysant les principales préoccupations des DSI à l’horizon 2016, de nouveaux enjeux s’imposent à la DSI de par ce changement de positionnement : maîtrise des coûts, pilotage de la relation avec les fournisseurs ou encore conseil aux Métiers dans leur utilisation du SI. Alors comment faire ?

De nouvelles compétences à acquérir

La DSI doit s’interroger sur les compétences qui lui sont nécessaires pour répondre à ces nouveaux enjeux. Devenir un business partner des Métiers nécessite de disposer d’un nombre croissant de profils dotés de la fameuse « double compétence » : une sensibilité aux métiers de l’IT associée à des savoir-faire orientés business. Cela se voit notamment à travers l’évolution du positionnement de certains chefs de projets qui se rapprochent d’avantage des Métiers de l’entreprise, mais aussi à travers l’apparition de nouvelles fonctions au sein des DSI  comme par exemple « responsable de la stratégie digitale », « pilote de la relation client », ou encore « urbaniste d’entreprise ». La mondialisation s’impose comme le dernier grand facteur d’évolution des compétences business de la DSI : celle-ci devant s’adapter à des enjeux aussi bien locaux que lointains, les profils capables d’évoluer dans des environnements multiculturels se trouveront probablement de plus en plus sollicités, et d’autres devront naturellement se doter de cette compétence.

Les compétences business ne sont pas les seules recherchées. L’émergence de nouvelles technologies et de nouveaux usages (Cloud, BYOD ou Green IT) vient également transformer certains métiers de la DSI. L’évolution des métiers face aux ruptures technologiques n’est pas nouvelle. Par exemple, la complexification et l’intégration croissante des solutions SI a déjà bouleversé le monde de l’exploitation et de l’administration. Traditionnellement confiées à des profils moins qualifiés que dans les départements « études » et « architecture » de la DSI, l’exploitation de ces solutions devenues complexes nécessite désormais une vision large des différents composants du SI de l’entreprise, et implique un niveau de qualification plus exigeant.

Un talent management au service de la stratégie de sourcing

Toute DSI doit savoir dessiner une stratégie de sourcing de la DSI lui permettant de disposer d’une forte maîtrise de ses activités stratégiques, tout en garantissant une flexibilité maximale sur le reste de ses tâches. La GPEC que l’on aime aussi appeler le « talent management » constitue pour cela un levier essentiel. Il répond à la question clé « Comment faire évoluer les compétences internes pour rendre possibles les orientations de la stratégie de sourcing ? ». On remarque hélas dans de nombreux cas une concentration importante des effectifs sur des compétences techniques devenues obsolètes ou banalisées et une désaffection pour certaines activités stratégiques à fort potentiel pour l’avenir (responsables de projets), confiées de fait majoritairement à des profils externes.

Autre facteur de risque pour la DSI : la perte de compétences liée à des départs massifs à la retraite. Des restrictions courantes en matière de recrutement et un manque d’anticipation des filières RH ont en effet contribué parfois à un vieillissement important des effectifs de certaines DSI (la moyenne d’âge pouvant atteindre 46 ans chez certains de nos clients). Aussi, pour garantir la stabilité de leurs activités et éviter le recours massif à l’externalisation, ce qui serait  éventuellement contraire à leur stratégie de sourcing, ces DSI devront s’efforcer de maintenir une adéquation pérenne entre leurs pools de compétences internes et leurs besoins. Les dispositifs de GPEC de ces DSI devront notamment s’adapter pour régénérer rapidement les compétences emportées par les départs à venir.

Ne pas négliger le pilier de performance économique que constitue la GPEC

L’optimisation des ressources est une des clés de la performance économique. Les RH de la DSI ne font pas exception : pour garantir un niveau de performance optimal, les DSI doivent réduire les temps d’inactivité de leurs collaborateurs.

Les DSI peuvent en effet faire face à des fluctuations importantes de leur activité. En particulier lorsque celle-ci est orientée à la baisse, la DSI doit pouvoir disposer d’un levier d’adaptation rapide de son volume de main d’œuvre, et éviter les coûts des ressources devenues inactives. Les prestations externalisées sont la principale variable d’ajustement : encore faut-il que leur positionnement corresponde aux activités en baisse ! Pour cela, les internes doivent être positionnés de préférence sur les activités permanentes de la DSI, les activités stratégiques, et les externes sur les activités plus éphémères ou qui nécessitent par exemple une expertise de pointe sur un temps limité.

Par ailleurs, à niveau d’activité constant, la DSI doit chercher à optimiser le taux d’occupation de ses ressources internes. Le temps de disponibilité d’un chef de projet entre deux projets doit ainsi être réduit à un minimum : pour le moment, il reste assez fréquent de rencontrer dans les DSI des chefs de projets trop spécialisés, et qui restent parfois inoccupés dans l’attente d’un nouveau projet correspondant plus à leur spectre d’intervention, parfois très réduit. C’est ici qu’intervient un deuxième rôle joué par la GPEC : développer la capacité d’adaptation et la polyvalence des collaborateurs, et accroître leur employabilité.

Autant de bons conseils qui s’avèrent faciles à préconiser mais pas toujours évidents à mettre en application. Alors, comment transformer l’essai ? Lire notre article sur le sujet.

Cet article GPEC : accompagner le nouveau visage de la DSI aujourd’hui ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Commencer par comprendre l’écosystème assuranciel local

Avant toute démarche, une phase d’acquisition de compétences sur la législation et l’écosystème assuranciel local s’impose, sans oublier le corpus réglementaire commun qui existe parfois entre les 2 pays (Pays de l’espace Schengen, certains pays du Maghreb,…).

Être indépendant de tout intermédiaire pour ne pas perdre de temps : tel est le rêve de beaucoup d’entreprises à la conquête de nouveaux marchés à l’international. Cependant, faire ce choix prend une autre dimension dans les cas où  l’intermédiaire est le seul moyen d’accéder à la connaissance du marché local et des pratiques tarifaires des prestataires (optique, clinique, …).

Sauf cas particulier, le montant de la prime sera  le critère principal pour choisir de passer ou pas par un intermédiaire. Ce même critère obligera aussi à ne retenir que des packages et non des solutions « sur mesure », entraînant ainsi à l’acquisition de garanties non désirées mais aussi parfois à des recouvrements de couverture entre contrats (exemples : entre une sur-complémentaire santé et un contrat d’assistance, entre une responsabilité civile et un contrat d’assistance, …)

Modèle maison ou couverture locale ?

Bien connaître le positionnement de la couverture sociale dans la politique RH globale est un incontournable. Cherche-t-on à offrir une couverture alignée sur les standards locaux, sur les employeurs les plus « socialement avancés », sur celle offerte auprès des cadres dirigeants des multinationales (compter plus de 50% de surcoût) ou bien un modèle « maison » qui ferait fi des différences de niveau économique entre les pays.

La couverture sociale peut parfois être un levier pour inciter certains salariés du siège à faire le grand saut, allant même jusqu’à être individualisée pour certains « salariés clés ». Cette option peut cependant,  si elle est connue par tous, générer des tensions catégorielles.Pour éviter la complexité de la refacturation et les pièges de la fiscalité entre siège et filiale, privilégier l’achat de couverture d’assurance en local est souvent une bonne affaire sur le plan économique mais sous 2 conditions préalables :

• La couverture et les services proposés sont à la hauteur des attentes ;
• Le mix  « niveau de vie – fiscalité –prélèvement sociaux » sur les polices est attractif par rapport au pays d’origine. Pour information : ceci est le cas pour les pays du Maghreb mais pas pour les États-Unis ou le Japon.

Quelle que soit la solution privilégiée, les  ressources humaines devront être intégrées à la définition de la nouvelle couverture. À leur charge ensuite de réaliser le déploiement. Il est à noter que la communication auprès des collaborateurs  est souvent délicate car elle oblige les RH à être en capacité d’expliquer la couverture retenue, sans chercher nécessairement à la comparer avec celle des salariés de droit français.

Quand le sinistre survient

Lors d’une déclaration de sinistre, quelques chausses trappes liées à l’expatriation peuvent survenir.

Arbitrer entre « soigner sur place » ou « rapatrier » reste une question délicate, un assisteur mondialement connu a d’ailleurs récemment été mis sur la sellette sur cette question.

Par ailleurs, la couverture ne prévoit que rarement le cas de l’expatrié adepte, sur son temps libre, de compétition de surf ou d’un sport extrême pratiqué dans le pays d’accueil , encore moins le cas de celui qui s’aventure dans une zone classée « zone à risque » par le quai d’Orsay. Sans aller jusque-là, les garanties sont toujours limitées à un territoire et ne prévoient que rarement de couvrir des cas de conduite délictueuse.

En conclusion

Soyons modestes, tant qu’une année d’exploitation n’est pas passée, on ne peut affirmer avoir décelé tous les « trous dans la raquette » de la couverture. Une revue annuelle des contrats s’impose, d’autant plus si la taille ou la nature de l’activité a évolué. L’idéal est de tendre vers des contrats collectifs spécifiques au contexte.

A l’instar de l’esprit d’aventure qui habite souvent les salariés qui choisissent de faire l’expérience de travailler à l’étranger, concevoir, choisir et mettre en place une couverture sociale à l’international recèle des surprises. Mondialisation oblige, les acteurs en assurance de surface mondiale ont souvent des réponses, reste à démontrer leur pertinence à répondre à chaque cas particulier.

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