Les Réseaux Sociaux d’Entreprise ont fait leur apparition dans les années 2000. L’essor des réseaux sociaux dans la sphère privée ainsi que l’arrivée progressive de collaborateurs de la génération Y sur le marché du travail, ont amené les dirigeants à s’intéresser en masse à cet outil et à ses usages.

Aujourd’hui, 70% des entreprises ont expérimenté les technologies sociales dont le Réseau Social d’Entreprise est le fer de lance.

Avec quels objectifs les entreprises se lancent-elles dans la mise en place de réseaux sociaux d’entreprise ? Quels sont les freins observés ? Et comment les dépasser ?

Des fonctionnalités nombreuses et éprouvées

Un réseau social d’entreprise est un outil de communication, pouvant être accessible aux collaborateurs ou ouvert à des partenaires externes. Il vise à favoriser la communication et l’interaction entre les collaborateurs ou entre des groupes de collaborateurs.

Les fonctionnalités développées par un RSE peuvent varier d’un éditeur à un autre, et d’une entreprise à une autre selon la nature de ses besoins. Aujourd’hui sur le marché des réseaux sociaux d’entreprises, des multinationales, renommées comme Microsoft, IBM ou encore salesforce.com côtoient de plus petits développeurs à l’instar de Zyncro ou Liferay.

On retrouve de manière générale des fonctionnalités similaires à celles des réseaux sociaux privés (profil personnalisé, messagerie instantanée, fil d’actualité…) et d’autres spécifiques au contexte professionnel. Il est ainsi possible d’accéder à un organigramme dynamique de l’entreprise permettant d’identifier les groupes de sachants répondant au mieux à son besoin. La notion de communauté est également primordiale dans un réseau social d’entreprise. Elle offre la possibilité de fédérer des acteurs autour d’une thématique ou d’un projet. Ceci offre plus de souplesse et de transversalité permettant de s’affranchir de certaines barrières hiérarchiques et de sortir des silos habituels pour fluidifier la communication et concentrer plus d’énergie sur le partage de connaissances et non sur sa recherche.

Un succès qui reste pourtant timide

Ces outils ont fait leurs preuves dans la sphère privée avant d’intégrer le monde professionnel (l’extraordinaire croissance du nombre d’utilisateurs de Facebook en est un bon témoin : création en 2004 et 1,23 milliard  d’utilisateurs 10 ans plus tard). Pour autant, d’après une étude menée en 2013 par le Gartner seuls 10% des projets de mise en place de réseaux sociaux d’entreprise peuvent être considérés comme une réussite au regard de la valeur apportée au métier.

Comment peut-on expliquer cette différence entre les attentes des directions d’entreprises et la réalité ?

Un des premiers obstacles réside sans doute dans le degré d’appropriation des outils digitaux par les utilisateurs. Sans pour autant pouvoir être identifiée comme l’unique cause de l’échec, la non appropriation des outils digitaux par les collaborateurs s’est révélée être un obstacle bloquant dans l’implémentation de réseaux social d’entreprise dans certains cas. Cependant l’entreprise a su trouver des moyens pour combler ce manque de connaissance : de la formation présentielle au plus récent reverse mentoring en passant par les nouvelles formes de formation amenées par le digital.

Quelques facteurs clés de succès

L’implémentation d’un RSE doit également se faire pour un projet d’entreprise et non pour l’outil en lui-même. Les enjeux seront donc propres à chaque entreprise. La phase de préparation du RSE (choix de l’outil selon les fonctionnalités, structuration de l’outil, préparation du contenu) est une étape à ne pas sous-estimer. En effet, celle-ci est garante de l’adéquation entre l’objectif de l’entreprise, ses enjeux, et l’intégration du RSE au sein des métiers. Elle devra être réfléchie selon le type de métier, le rythme et les acteurs impactés pour que cela devienne un outil porteur de sens et non un outil redondant (doublon avec les informations de l’intranet par exemple) ou superflu. C’est uniquement lorsque cette adéquation est faite que l’entreprise pourra en tirer profit. Une des bonnes pratiques étant de le coupler à un cas d’usage, un objectif visible pour les collaborateurs : construction d’un plan stratégique, remontées d’informations terrains, création d’une identité visuelle…

Enfin,  les entreprises doivent être prêtes à s’investir dans l’implémentation du RSE. A la création, les entreprises doivent s’attacher à développer et adapter l’outil à leur environnement : développer et insérer le contenu, créer les communautés, choisir les community managers adaptés pour les faire vivre… Les entreprises doivent donc être prêtes à investir du temps, et donc de l’argent, au début du réseau social, mais aussi tout au long de son cycle de vie. En effet, un effort de mise à jour récurrente (mensuelle voir hebdomadaire) est nécessaire que ce soit pour trier, synthétiser, adapter les informations ou adapter le réseau social à l’évolution de l’entreprise (nouveau projet, nouvelles technologies…).

Une conduite du changement nécessaire pour lever des obstacles avant tout sociaux

Comme tout projet, la mise en place d’un RSE s’accompagne d’une conduite du changement. En effet, le RSE requiert l’adoption de nouvelles pratiques et d’usages particuliers : aplanissements de l’organigramme, fluidification de la communication, transversalité…

De nombreux leviers existent permettant de faciliter l’adoption de ces évolutions culturelles. Ainsi le recours à un réseau « d’évangélisateurs » pour promouvoir le RSE (toutes fonctions et rang hiérarchiques confondus) ou la création d’une charte d’usage font partie des bonnes pratiques. Il est, également, primordial de pouvoir compter sur le soutien du management. Un sponsoring fort du projet au niveau stratégique ainsi qu’un relais des ambitions des RSE via les managers de proximité est indispensable. Il est donc essentiel d’accompagner les managers de proximité dans l’appropriation des enjeux et objectifs du projet RSE afin de pouvoir en être l’ambassadeur.

Le RSE, un outil qui s’inscrit dans un changement global de culture d’entreprise

Finalement le réseau social apparaît comme une sous partie d’un écosystème complet du changement de la culture d’entreprise. À l’image de l’évolution du rôle des managers, il n’est qu’un vecteur de changement de culture d’entreprise qui ne peut réussir qu’en étant accompagné d’une évolution des pratiques et des usages. C’est du changement de culture que pourra émaner la création de valeur : optimisation de la performance opérationnelle, fluidification de la relation entre collaborateurs, augmentation du bien-être au travail…  Le réseau social ne peut être le seul composant du changement. La création de valeur sera garantie dès lors que le réseau social est envisagé non pas comme la cible mais comme un moyen de l’atteindre. L’intégrer dans un projet plus global de transformation culturelle, des usages et des pratiques est la clé permettant d’en dégager des bénéfices.

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Aujourd’hui, mesurer ses émissions de gaz à effet de serre ou sa consommation d’énergie, rendre compte de la qualité sociale de sa chaîne d’approvisionnement ou des efforts menés en matière de lutte contre l’exclusion n’est plus un problème : des standards existent et sont reconnus par tous.

Mais si l’on sait aujourd’hui mesurer la performance sociétale d’une entreprise, d’un produit, d’un site, il est une maille d’analyse qui demeure le parent pauvre de l’évaluation environnementale et sociale : la maille projet.

En matière d’évaluation de la performance sociétale d’un projet, très peu de choses ont été formalisées

Ainsi, quand l’entreprise a, par exemple, pour projet d’installer un nouveau site de production au Maghreb, de mettre en place un centre de services partagé pour ses fonctions de back-office, ou encore de restructurer sa chaîne logistique et centraliser ses opérations de distribution…, la direction de projet ne dispose d’aucun référentiel pour appréhender et piloter les questions de RSE induites par le projet.

Pourtant, ces projets peuvent interpeller et engager la responsabilité sociétale de l’entreprise : en modifiant la relation entreprise-employé, en impliquant de nouveaux sous-traitants ou modes de sous-traitance, en générant une plus (ou moins) forte intensité énergétique, ou encore, en réduisant ou en augmentant les consommations de ressources…, ces projets sont porteurs de transformations sociétales.

Comment appréhender la RSE à la maille projet ?

La question s’est posée dans le cadre d’un projet chez l’un de nos clients. L’objectif du projet ? Mettre en place un centre de services partagé (CSP) pour gérer certaines fonctions RH au niveau européen. Il s’agissait d’établir un diagnostic et de proposer un plan d’actions :

• Quels sont les apports du projet au prisme du développement durable, et comment les développer, les valoriser ?
• Quelles sont ses faiblesses et comment les dépasser ?

L’approche que nous avons proposée s’est inspirée de nos méthodologies de risk management, en les transposant sur un référentiel spécifique de la RSE. En nous appuyant sur la perception des acteurs du projet, nous avons pu ainsi bâtir un diagnostic partagé et opposable, auquel il a été aisé, dans un second temps, de répondre au travers d’un plan d’actions.

Au final, quels bénéfices pour l’entreprise ?

Si les bénéfices d’une telle approche sont évidents en matière de maîtrise de la RSE, d’autres bénéfices significatifs sont apparus en réalisant l’exercice :

Tout d’abord, en fédérant les acteurs autour de valeurs partagées et de principes mobilisateurs, en adressant des non-dits qui constituaient autant de freins au changement et en s’ancrant dans la stratégie de responsabilité de l’entreprise, le projet a gagné en adhésion et en visibilité.

Ensuite, en enrichissant le prisme d’observation, le diagnostic RSE a permis de mieux maîtriser les attendus du projet, de déceler les postures d’attente ou de défiance, et d’étendre ainsi le périmètre de maîtrise des risques.

Enfin, en élargissant le champ d’analyse, l’étude a permis de développer le potentiel stratégique du projet et de mettre en place des synergies vertueuses au sein de l’entreprise.

Ainsi, et comme souvent, entreprendre une démarche de RSE a des bénéfices collatéraux : engagement des collaborateurs, meilleure maîtrise des risques, capacité à développer des synergies… sont autant de leviers de ROI sur lesquels l’entreprise peut motiver sa stratégie de RSE et développer des pratiques managériales qui, en ciblant une meilleure performance sociétale, renforcent son efficacité économique.

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Comment déterminer si un contexte donné est favorable à la mise en place d’un RSE ? Voici  cinq critères qui vous permettront  d’évaluer la maturité de votre entreprise et de favoriser la mise en place d’une culture adaptée.

Définition d’objectifs spécifiques et mesurables, en ligne avec la stratégie de l’entreprise

Afin de s’imposer, le réseau social interne doit être le support d’une stratégie d’entreprise matérialisée par des objectifs business précis. Pour être pertinents, ces objectifs doivent être tangiblement reliés au métier de l’entreprise. Or il est souvent tentant de les réduire à quelques buzzwords devenus passe-partout  comme « devenir un social business » ou « passer à l’entreprise 2.0 ». C’est pourquoi il est conseillé de s’attacher à formuler les enjeux stratégiques du projet n’ayant recours qu’à des termes concrets et précis. Ainsi on préférera citer comme objectifs la réduction du turnover ou la diminution du temps de traitement d’une information. Cet effort permettra ensuite d’évaluer avec plus de précision la pertinence de la mise en place d’un RSE.

Propension des collaborateurs à l’échange : un terreau fertile à l’adoption d’un RSE

Le lien social entre les collaborateurs d’une entreprise constitue le moteur d’un RSE. Un tel outil ne pourra en effet fonctionner que si ses utilisateurs ont une réelle volonté d’échanger et de communiquer entre eux. Si l’entreprise possède déjà une culture collective, et des habitudes d’échange, le RSE viendra les renforcer. Si au contraire ces habitudes ne sont pas déjà ancrées dans la culture d’entreprise, le RSE ne pourra pas les créer. Il vaudra mieux alors se concentrer en amont sur le renforcement du lien social en instaurant par exemple des espaces d’échanges physiques.

Volonté de partage : valorisation du transfert de savoir entre collaborateurs

Au-delà d’un désir de communiquer, les utilisateurs potentiels d’un RSE doivent faire preuve d’une volonté d’entraide et d’échange de savoir. Ainsi les experts devront partager sur le RSE leurs connaissances, sans les considérer comme un capital personnel. La mise en place de cette culture du partage doit passer par une valorisation du transfert des savoirs avant le projet RSE. Les salariés et les managers devront être sensibilisés à l’importance et à la valeur de l’entraide et encouragés à la pratiquer.

Souplesse de la hiérarchie, encourageant les échanges informels

Un réseau social interne nécessite le passage d’une culture de la hiérarchie à la culture du partage. En effet, l’utilisation d’un RSE, bien que cadrée, est toujours relativement informelle. Les contenus qui y sont publiés ne sont pas forcément soumis à une validation préalable et sont ensuite ouverts aux commentaires et donc aux critiques. Par conséquent, le management doit être prêt à adoucir la traditionnelle rigidité hiérarchique afin de favoriser l’utilisation du RSE.

Climat de confiance, permettant le contrôle et non le jugement

Du point de vue des utilisateurs, participer à un réseau social interne les expose à un jugement. Cette crainte concerne d’abord la peur d’être jugés par des collègues susceptibles de dénigrer une publication ou une idée. Mais les utilisateurs appréhendent également d’être évalués par le management sur la base de leur participation au RSE. Afin de rassurer les collaborateurs, il est donc nécessaire d’établir un climat de confiance. Pour y contribuer l’entreprise doit être prête à faire preuve de transparence sur les objectifs du RSE et le contrôle qui sera exercé dessus. Il faudra notamment expliquer clairement qu’il s’agit d’un outil de collaboration visant à faire travailler ensemble les utilisateurs et non pas à les surveiller.

En somme, les habitudes des utilisateurs refléteront les valeurs de l’entreprise. Afin d’ancrer ces habitudes dans le quotidien de chaque collaborateur, l’entreprise devra faire évoluer sa culture jusqu’à la faire correspondre à ces valeurs.

Alors, prêts à vous lancer ?

[Article rédigé en collaboration avec Lucrèce Rolland]

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Un réseau social interne peut être un facteur crucial de productivité pour l’entreprise. Ses avantages ? Diminution des délais et des coûts de communication, fédération des équipes et meilleure capitalisation sur la connaissance, pour n’en citer que quelques-uns.

Mais pour en tirer les bénéfices, il ne suffit pas de mettre en place un réseau social d’entreprise (RSE) ; il faut également le faire vivre. Et, puisque la participation des collaborateurs ne peut être obligatoire, elle doit être désirée. Le principal enjeu d’un projet RSE est donc d’obtenir l’adhésion des utilisateurs.

Voici 5 conseils clés pour garantir le succès de votre réseau social d’entreprise.

 1-    Définir une charte d’utilisation du réseau social d’entreprise : une base saine et transparente

La charte d’utilisation doit cadrer les usages et indiquer les bonnes pratiques, mais également motiver les utilisateurs. Il faut donc indiquer pourquoi et comment utiliser le RSE, et rassurer l’utilisateur sur les conséquences de cette utilisation. Comment seront utilisées les données personnelles de chacun ? Qui dispose du copyright sur une publication ? L’entreprise doit faire preuve de transparence sur ces questions afin de vaincre les réticences des utilisateurs à s’exposer sur un réseau social.

2.     Préparer son lancement : faire de votre RSE un media attrayant dès le début

Le lancement officiel d’un réseau social d’entreprise  ne doit pas présenter un outil vide, qui risquerait de décourager les utilisateurs. Il vaut mieux créer en amont les premières communautés, et y inviter quelques collaborateurs intéressés. Ceci permet d’alimenter ces communautés en contenu pertinent et de lancer quelques discussions aux sujets bien choisis. Trop spécifiques, ils n’intéresseront que les experts ; trop larges, ils ne seront pas porteurs de discussion.

3.     Communiquer: une campagne de lancement sur mesure

Le lancement d’un RSE doit s’inscrire dans un plan de communication. Celui-ci devra présenter les objectifs stratégiques du projet, ainsi que les apports concrets dont bénéficieront les utilisateurs. Le plan devra certes prévoir un événement de lancement officiel du RSE, mais ce dernier  devra être suivi par plusieurs actions échelonnées sur une période de quelques mois afin d’assurer une animation continue. Ces actions secondaires pourront concerner par exemple des formations ou le déploiement de nouvelles fonctionnalités.

4.     Identifier vos acteurs et définir leurs rôles : des ambassadeurs bien choisis

Le succès du RSE dépend de la présence de trois types d’acteurs dans chaque communauté. Le sponsor, haut placé dans l’entreprise, dont l’engagement garantit la crédibilité de l’outil. Les community managers, qui veillent à animer les communautés et à alimenter les discussions. Les champions, utilisateurs fortement impliqués dans le projet, garants de la mise en place d’une dynamique collaborative. Ces trois types d’acteurs doivent être identifiés, sensibilisés à l’importance de leur rôle, et si besoin formés.

5.     Évaluer votre RSE : des indicateurs précis à suivre

Un projet RSE suivra la courbe d’adoption bien connue dite « Hype Cycle ». Après une phase de buzz lors de sa lancée, suivie par une période d’engouement,  il risque de connaître une chute de popularité. Pour éviter qu’un RSE ne tombe dans l’oubli, il doit être étudié sur une période de plusieurs mois à l’aide d’indicateurs de réussite pertinents. Il peut s’agir du nombre de pages consultées, du nombre de messages postés et de réponses obtenues, ou du nombre de participants actifs. À l’aide de ces critères, on pourra ensuite évaluer les sujets et les fonctionnalités porteurs, et au besoin réadapter l’outil.

 Conclusion

Somme toute, un projet RSE ne s’arrête pas à la mise en place d’un outil. Celui-ci doit être cadré, mis en valeur, préparé : au-delà du buzz et de l’effervescence du début, il faut savoir impliquer ses utilisateurs dans le temps. Et si l’outil RSE met fondamentalement l’utilisateur au centre de la conversation, le projet doit de son côté le convaincre d’y participer activement.

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