La standardisation est l’une des caractéristiques du Cloud. Si l’entreprise veut en tirer tous les bénéfices, opérationnels comme économiques, elle doit accepter et faire accepter aux utilisateurs un degré de standardisation important. Le déploiement du Cloud en entreprise implique un changement de posture pour la DSI et une évolution radicale dans les mentalités, au sein des équipes informatiques comme du côté des Métiers.

Le challenge principal pour les équipes de maîtrise d’ouvrage et de conception du SI va avant tout être de trouver le bon point d’équilibre entre les besoins de personnalisation des services Cloud et le niveau de standardisation imposé par les fournisseurs.

En outre, les équipes informatiques vont devoir apporter toute leur expertise pour mettre en cohérence des Clouds multiples et ainsi former un SI homogène. Bien qu’habituées à des environnements complexes, elles devront également intégrer un cadre moins flexible qu’auparavant.

Faire évoluer les fonctions techniques

Avec le développement du Cloud, la spécialisation des compétences est de moins en moins d’actualité : la tendance est au profil multi-généraliste. On le voit par exemple avec la mise en place de services SaaS, comme la bureautique et la messagerie : le besoin d’experts techniques sur ces périmètres auparavant internalisés est de plus en plus faible.

Avec un SI hybride, intégrant des services Cloud et des composants hébergés en propre, la coordination technique devient un enjeu majeur. Ce sera tout particulièrement le cas sur des actions opérationnelles comme la mise en œuvre des changements ou la résolution des incidents. La présence de ces profils techniques, capables de comprendre ce SI multi-facettes et de coordonner les fournisseurs, constituera même très vite un impératif pour la DSI.

On assistera aussi à la montée en puissance de profils techniques très spécifiques, conséquence directe de l’évolution de l’architecture du SI dans le contexte Cloud. Les compétences d’intégration technique des SI (architecture, orchestration, intégration de données, etc.) vont ainsi être amenées à se développer, avec un objectif clé : garantir la cohérence du SI. Des compétences sécurité (fédération d’identité, gestion des habilitations) vont également se développer.

Renforcer les fonctions de management des services

Le phénomène d’externalisation, croissant ces dernières années, a poussé au développement de compétences de pilotage des activités externalisées, mais aussi à une réduction de la prise en charge en interne des activités opérationnelles de la DSI (production, développement…).

Cette transition du « faire » au « faire faire » est encore plus marquée dans un contexte Cloud, où le niveau de standardisation requis va imposer à la DSI d’industrialiser encore plus ses activités. Les démarches de définition et de mise en place de services et de lignes de services ont conduit à l’apparition de fonctions de type « Service Manager » ou « Service Delivery Manager », dont le rôle est de coordonner la production du service et sa bonne fourniture au client.

Ces rôles doivent fortement se renforcer sur le pilotage des volumes consommés afin d’accompagner avec proactivité les clients dans la gestion de leur demande. De cette manière, les service managers peuvent être responsabilisés sur l’équilibre économique de leur service et plus seulement sur les engagements de qualité de service et de performance opérationnelle.

Anticiper dès aujourd’hui les impacts RH du Cloud

Il est crucial de bien accompagner la transition des compétences associées aux externalisations croissantes induites par le Cloud. Une méthode classique consiste à mettre en place une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), aussi connue sous le nom de Talent Management.

Pour analyser l’impact RH lié au Cloud, les DSI doivent justement se doter d’une véritable cartographie de ces emplois et compétences. Les déformations RH provoquées à court terme par les décisions connues en matière de Cloud peuvent ainsi être évaluées et faire l’objet de plans d’actions de redéploiements optimaux.

Par ailleurs, une identification des impacts potentiels à moyen / long terme doit être réalisée. Elle permet d’évaluer les plans d’actions RH et management à dérouler en matière de mobilité, formation, gestion de carrière et objectifs. Autant de transformations à prendre en compte.

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Microsoft, géant de l’industrie logicielle, a lancé début 2010 l’outil Service Manager SCSM en s’appuyant sur sa suite System Center. Après une nouvelle version sortie début 2012 (SCSM 2012) et un Service Pack 1 disponible depuis janvier 2013, Microsoft confirme sa volonté de consolider sa position sur toute la chaîne de gestion des services IT. Pour autant, il n’apparaît pas encore dans le radar Gartner. Quel est donc le potentiel de cette solution ?

Quel sont les enjeux des outils ITSM ?

Les outils ITSM permettent à la DSI de se professionnaliser et d’améliorer sa qualité  de service, sa réactivité vis-à-vis des utilisateurs et de mieux piloter la production informatique.

Le choix et le déploiement d’un outil ITSM est impactant en termes de délai, les décisions doivent être prises avec un horizon à moyen terme (5 ans). De plus, c’est un outil visible, utilisé par de nombreux acteurs de la DSI et servant l’ensemble des utilisateurs. Dans un environnement d’entreprise de plus en plus changeant, l’enjeu d’adaptabilité de l’outil est donc primordial. Il doit apporter la souplesse permettant d’intégrer et de se séparer facilement de nouveaux périmètres, groupes supports et prendre en compte de nouveaux paramètres.

Le besoin de plus en plus prégnant de maîtriser les coûts informatiques et l’utilisation de plus en plus  large de services externalisés imposent également aux outils de répondre aux besoins de reporting et de mesure des SLA et OLA souvent complexes.

Le cloud en tant que tendance de fond se décline également sur les outils ITSM. Les solutions SaaS peuvent séduire des clients adeptes de solutions « clé en main ».

Enfin, les utilisateurs sont de plus en plus habitués à des interfaces user friendly pour leurs usages personnels. Ils deviennent de plus en plus exigeants sur l’ergonomie des outils professionnels. Les interfaces doivent donc être simples, intuitives et proposer des temps de réponse courts.

Le choix d’un outil sera donc guidé par les spécificités de chaque DSI, comme sa taille, son mode d’organisation (dispersion géographique, périmètres externalisés), ses engagements contractuels (catalogue et niveaux de service, impacts financiers liés à la mesure des engagements de services). L’enjeu pour les éditeurs sera de répondre à ces attentes diverses.

Qu’apporte la solution Microsoft ?

Tout comme ses principaux concurrents, System Center Service Manager 2012 permet d’outiller de façon intégrée les principaux processus :

• Front-office : gestion des incidents et gestion des demandes basée sur un module de gestion du catalogue de services.
• Back-office : gestion des problèmes, des changements, des mises en production et des configurations.

Du point de vue définition et design, les processus pris en charge sont basés sur MOF (Microsoft Operations Framework), largement appuyé sur le référentiel internationalement reconnu ITIL V3.

La spécificité de l’outil tient principalement à son appartenance à la famille Microsoft :

• Il est accessible à travers deux canaux dont l’interface est facilement prise en main car conçue dans « l’esprit » Microsoft : un client riche, ou console, à destination des équipes IT, et un portail web aux fonctionnalités plus limitées à l’usage des utilisateurs finaux.
• Il permet des interconnections natives avec les autres produits de la firme : l’Active Directory pour le peuplement de la solution, SCCM pour la gestion de configuration ou encore le portail Sharepoint pour le partage de la base de connaissance et la publication des reporting.
• La solution de reporting embarquée est l’un des atouts de cet outil. Basée sur les services de business intelligence issus de la technologie Microsoft SQL et elle permet d’automatiser la production des tableaux de bord publiables directement sur SharePoint.

Quelles entreprises peuvent en tirer le meilleur bénéfice ?

Le déploiement de cet outil met en avant la question du subtil équilibre à trouver entre l’adaptation de l’outil aux processus et l’adaptation des modes de fonctionnement de l’entreprise aux contraintes des éditeurs.

• Les possibilités d’adaptation de l’outil aux processus de l’entreprise éloignés des standards ITIL ou dotée d’une organisation avec de nombreux sites ou périmètres infogérés restent plus compliquées. Une personnalisation à l’aide du module « Authoring Tool » et de programmation XML devient nécessaire mais n’est supportée que lorsqu’elle est réalisée par Microsoft.
• L’ergonomie du portail web reste un point à améliorer au regard des capacités de Microsoft : le nombre de clic gagnerait à être réduit et une fois encore la personnalisation est difficile du fait d’une structure en Silverlight totalement verrouillée.
• D’un point de vue technique, l’interface web pour les utilisateurs n’est prise en charge que sur les plate-formes Windows Vista et ultérieures.

Compte tenu de ces caractéristiques, Microsoft répond plus particulièrement aux besoins d’entreprises souhaitant s’appuyer avant tout sur la console back-office ou aux entreprises de taille moyenne qui n’auront besoin que d’un faible niveau de personnalisation et qui pourront s’appuyer sur une solution clé en main et un cadre de référence standard.

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