Cibler le bon levier de performance

Les leviers de performance existent en nombre : réduction des coûts, cloud, évolution des relations MOA/MAE, développement du savoir-faire économique au sein des DSI, poursuite de l’offshore, évolution des usages, etc. Une des clés de la réussite d’un plan de performance sera le choix des bons leviers. Ces leviers doivent être limités en nombre et doivent concerner des périmètres de maturité moyenne pour la DSI. Les périmètres maintes fois optimisés génèreront des gains faibles en volume et les périmètres peu matures ne permettront pas de gain à court terme, les actions étant plus compliquées à mettre en œuvre que sur un périmètre maîtrisé.

Responsabiliser l’ensemble des acteurs

La responsabilisation des acteurs du plan de performance est un sujet délicat parce qu’à court terme, les actions proposées vont aller à l’encontre des intérêts desdits acteurs : réduction des moyens, changement des modes de fonctionnement, mise en lumière des dysfonctionnements, etc. Il faut donc s’assurer que les acteurs soient responsabilisés sur l’atteinte des objectifs globaux du plan de performance et non sur des sous périmètres pouvant entraîner des actions locales ayant un effet finalement contraire aux objectifs globaux.

Choisir des critères de mesures simples et opposables

Bon nombre de plans de performance sont analysés à l’aulne de critères peu opposables car décorrélés des indicateurs de suivi de l’activité de la DSI. Le biais est évident et tout à fait humain, les acteurs en charge de la mesure passeront plus de temps à chercher comment faire évoluer positivement l’indicateur plutôt qu’à réaliser les actions de performance identifiées. Typiquement, la mesure de gains économiques décorrélés du résultat de la DSI – auditable dans les comptes – est rarement pertinente parce que directement dépendante de la méthodologie de calcul des gains (prise en compte des coûts évités, euros constants versus euros courants, etc.). Ce type d’approche peut par exemple conduire à afficher, en toute bonne foi, des gains théoriques conséquents mais une augmentation de la facture pour le client ! A contrario, un classique objectif de réduction des coûts par rapport à ceux inscrits au budget est un objectif simple, mesurable et opposable.

Le facteur clé de la réussite d’un plan de performance, c’est donc sa simplicité : un périmètre circonscrit et une responsabilisation sur un objectif global, opposable et mesurable. Cette simplicité est la garantie de faire d’un plan de performance un vecteur d’excellence pour les clients et pour l’ensemble des équipes impliquées. Pourquoi ne pas le vérifier dès 2012 ?

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Et au-delà de la pesanteur qu’elle génère, la complexité est bien sûr aussi synonyme d’inflation des coûts. Les périodes de crise, et donc de « sélectivité budgétaire », sont donc souvent propices pour pousser les entreprises à « faire le ménage » dans leur fonctionnement et faire le choix de la simplicité partout où cela est possible. Dans le monde des systèmes d’information, ce principe peut se décliner à de multiples niveaux :

Simplicité dans les processus de fonctionnement de la DSI

Qu’elles s’appuient sur des méthodes « lean » déroulées en mode « rouleau compresseur » ou bien sur des approches plus progressives et participatives, les démarches de simplification des processus de la DSI sont toujours sources de gains très importants. Je pense tout particulièrement à la conduite des projets, avec l’adaptation progressive du classique modèle en V pour retenir des circuits plus courts entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre, quitte même à casser les frontières qui cloisonnent ces acteurs en transformant les organisations.

Simplicité dans les relations entre la DSI et ses donneurs d’ordre métier

C’est le moment de revoir les modes de relations entre DSI et métiers : sortir du pur modèle client / fournisseur pour réellement partager les objectifs de maîtrise des coûts, porter un regard commun sur le portefeuille projet et décider des arbitrages sur la base de critères simples de priorisation, pour définir des règles de gestion des évolutions applicatives et limiter ainsi la charge liée à la réalisation et à la mise en production de ces évolutions, pour construire un plan d’action de simplification du parc en « décomissionnant » les applications inutiles…

Simplicité dans les offres de services de la DSI

Pour traiter chaque demande particulière, tout pousse la DSI à multiplier les variantes et les niveaux de services pour chacune de ses offres. C’est le moment de supprimer les options ou les fonctionnalités inutiles, en partenariat avec les utilisateurs.

Simplicité dans le sourcing des prestations informatiques

Massifier les achats de prestations et demander plus d’engagements à ses fournisseurs permet bien sûr de réduire les coûts. Mais cela apporte aussi une plus grande clarté et simplicité dans la gestion de ces achats et dans le pilotage des prestations. Le sourcing, c’est aussi un moyen de se simplifier la vie pour se consacrer à l’essentiel…

Ce choix de la simplicité n’est paradoxalement pas le plus facile : il implique une transformation profonde des modes de fonctionnement, et une conduite du changement bien pilotée.

C’est un véritable projet pour mobiliser vos équipes en 2012 !

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