C’est ainsi que des assureurs ont réuni leurs forces pour constituer des centres de gestion partagés.   GIE,  filiale commune, ou pour la mutualité, union de mutuelles, UGM, UMG, ou SGAM, diverses  formes juridiques  existent  pour matérialiser ces unions, avec des graduations dans l’emprise sur la gouvernance des activités du centre, et la solidarité financière souhaitées.

Cependant, le choix de partenariat s’oriente fréquemment vers un dispositif qui semble engager moins l’entreprise : l’appel à un délégataire de gestion.

Le délégataire de gestion : un partenaire offrant de la souplesse

Le délégataire est connu pour son agilité : il prend en charge des portefeuilles particuliers qui n’entrent pas dans le cadre fixé par l’industrialisation des produits de l’assureur. Il gère fréquemment des run-off, des contrats non stratégiques, ou des produits expérimentaux, en adaptant son système d’information.

C’est un offreur de services complémentaires : plateformes téléphoniques de débordement, horaires élargis, services d’analyse de devis dentaires, marque blanche…. Il n’y a nul doute que la délégation présente une souplesse et des avantages qui ont permis l’essor et la constitution d’acteurs spécialisés, notamment dans le domaine de la santé.

Cependant, il ne faut pas oublier la motivation commerciale de ces derniers. Nombre de délégations de gestion sont attribuées dans le prolongement d’accords négociés avec des courtiers, prêts à apporter un portefeuille à l’assureur à la condition qu’il en soit le gestionnaire.

Comment maîtriser l’activité déléguée ?

Peut-on tout déléguer ? Aujourd’hui, les délégataires opèrent amplement dans le domaine de la santé et prévoyance, tandis que l’assurance-vie ne réussit pas à percer. Le réflexe est généralement pour l’assureur de gérer en interne l’épargne et les garanties à capital important, avec le sentiment d’une meilleure maîtrise des risques financiers ou de la sinistralité.

Face aux institutions de contrôle et notamment l’ACP, c’est le porteur de risque qui est responsable du portefeuille délégué. Le législateur, bien conscient de la difficulté de rendre compte d’une activité externalisée, a étendu une part des exigences de contrôle interne imposées aux assureurs à leurs gestionnaires externes, qui peuvent aussi être audités par l’ACP, et qui se voient eux aussi impliqués dans la directive Solvabilité 2.

Pour déléguer davantage, il faudrait renforcer les moyens de contrôle et de pilotage des activités déléguées jugées sensibles. L’enjeu est de disposer des informations fiables qui permettent de piloter le risque. Les processus de transmission des informations restent encore à industrialiser.

L’une des problématiques est la standardisation de l’information, autant pour le délégataire que pour l’assureur, chacun correspondant avec une multitude d’interlocuteurs. En prévoyance santé collective, la norme PRDG se met progressivement en place, mais n’est pas encore généralisée. Par ailleurs, plus l’activité est sensible, plus la fréquence de rafraichissement des informations sera souhaitée élevée, ainsi que la finesse et la richesse contextuelle de l’information.

En l’absence de standardisation, multiplier l’appel aux délégataires devient un facteur de complexité pour l’entreprise, en termes de pilotage et de SI.

Donner de la cohérence à sa stratégie partenariale

Pourtant, au fil des ans, des porteurs de risque se retrouvent, avec l’accumulation des portefeuilles, face à une ou plusieurs centaines de délégataires. Les protocoles signés et les conditions d’exécution des prestations sont très hétérogènes, avec une traçabilité souvent approximative. Comment vérifier dans ces conditions que chaque délégataire remplit la mission qui lui est attribuée ?

Faut-il limiter le nombre de délégataires ? Quels acteurs retenir ? Comment protéger le portefeuille ? Pour s’y retrouver, il faut construire un cadre de référence, partagé dans l’entreprise entre la direction générale, les commerciaux et le back-office, et révisable périodiquement.

En définissant les attendus, les conditions d’accueil et de sortie des partenaires, les concessions possibles et les limites fixées, ce cadre permet de clarifier la position de l’entreprise par rapport à la délégation. Décliné d’une façon opérationnelle, il favorise un appel rationnel aux délégataires et fournit les lignes directrices du pilotage à mettre en œuvre.

Face à ces exigences, les délégataires se reconfigurent : ils se concentrent ou adoptent des positionnements ciblés : tel acteur se dote de compétences pointues d’expertise médicale en prévoyance, tel autre se spécialise sur un secteur professionnel. Autant de perspectives à anticiper dans la construction de ses partenariats !

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Une mise en œuvre à gérer comme un  grand programme de transformation

Comme évoqué précédemment, Solva 2 implique des transformations majeures pour l’entreprise et les chantiers sont très lourds : implémentation de nouvelles normes et méthodes dans la définition des calculs techniques, comptables et financiers avec des impacts majeurs sur les systèmes d’information «  SI de gestion, SI financier, SI Comptable et SI décisionnel », intégration de nouveaux processus et  missions Solvabilité 2 dans l’organisation, mise en place de nouveaux reporting, sensibilisation de tous les acteurs impactés par la réforme.

 Solva 2, principaux défis pour les assureurs (source Eveho Conseil)

Bien entendu les assureurs sont déjà en train d’y travailler puisque la date initiale d’entrée vigueur était fixée au 1^er novembre 2009. À titre d’exemple, plus de 140 personnes sont actuellement mobilisées sur ce sujet chez un grand assureur français chez lequel nous intervenons.

Vu sa complexité la  mise en œuvre de Solva 2 doit se gérer comme tout grand programme de transformation. Au regard de récents retours d’expérience auprès du Groupe Humanis, MGP, April, AG2R La Mondiale (…), il y a 3 facteurs clés de succès :

Premièrement, intégrer les trois piliers dans le cadre d’un même pilotage global de programme. Cela permet notamment de mieux coordonner les chantiers avec de nombreux impacts croisés sur les différents piliers et d’embarquer tous les acteurs concernés dans une même dynamique projet.

Organisation du projet Solvabilité II (Source Eveho Conseil)

Second facteur clé de succès, organiser les chantiers en fonction des principaux défis à relever : organisation et processus, SI/Outils, Conduite du changement (…). Cela permet de conserver une cohérence d’ensemble et de traiter l’ensemble des exigences des 3 piliers à la fois.

Enfin, comme dans tout projet de transformation la conduite du changement est cruciale. Il faut non seulement communiquer largement auprès des acteurs impliqués dans la mise en place du Projet S2, mais aussi  faire monter en compétences les collaborateurs sur les nouveaux processus S2. A ce titre, nous animons des formations plénières S2 et développons actuellement un module de E-learning « Solva 2 pour tous » traitant les impacts de Solvabilité au sein de chaque direction.

Par ailleurs, la réforme  peut constituer un puissant levier pour diffuser la culture du risque au sein des entreprises. C’est également, adopter un nouvel outil permettant de mieux appréhender son environnement et améliorer la connaissance de son organisme permettant ainsi de faciliter les prises de décisions stratégiques et les investissements.

Une réforme qui fait encore débat mais à laquelle il faut se préparer

Certains points de la  réforme continuent de faire débat, ce qui explique les reports successifs de la date de mise en application (notamment le calibrage de la formule de calcul, les états de reporting,..).

L’ambition initiale de l’Union Européenne en mettant en place Solvency 2 était d’homogénéiser le marché de l’assurance et éviter des distorsions de concurrence induites par des écarts législatifs et mais aussi, et surtout, de mieux garantir la solvabilité des assureurs pour apporter plus de sécurité aux assurés.

C’est l’approche « hyper-prudentielle » des mesures d’application qui fait débat. Les mesures d’application vont déterminer l’impact réel de la réforme. Pour se faire une idée, la Commission conduit des QIS (études quantitatives d’impact) qui testent les exigences quantitatives auprès des assureurs qui entrent dans le Pilier 1 de la réforme. Le QIS 5 a été lancé en août 2010, et sur le marché français nous constatons un taux de couverture de 175%.

Les assureurs européens au premier rang desquels les français soulignent l’impact négatif que pourra avoir la Directive sur le financement des entreprises et l’économie en général. Avec d’un côté une hausse des prix annoncée, selon la FFSA (fédération française des sociétés d’assurances), de 5 à 20%  pour l’assurance dommage et une baisse de 30 à 50% du rendement de l’épargne retraite avec des conséquences sur le pouvoir d’achat des retraités. À cela s’ajoutent moins d’investissements de long terme en actions et obligations, et donc moins de soutien aux entreprises, notamment les PME.

Dans un entretien accordé début juillet 2012, le PDG d’ALLIANZ France indiquait ainsi « Si l’on considère que l’assurance vie est fondamentale pour répondre aux besoins de revenus futurs face aux questions d’allongement de la vie humaine, et qu’elle a un rôle à jouer dans le financement de long terme comme dans des investissements qui soutiennent la croissance, il faut adapter Solvabilité 2 ».

Des pays comme l’Allemagne avancent que la crise financière que nous traversons n’est pas le moment idéal et font pression pour repousser la date jusqu’en 2018.

En d’autres termes, l’histoire n’est pas finie… mais les assureurs doivent néanmoins être prêts.

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