Vous avez peut-être vu les grands titres soulignant les problèmes de pénurie de talents dans les dernières nouvelles – il ne s’agit malheureusement pas d’une « fake news ». La guerre des talents existe réellement sur le marché de la cybersécurité. Au cours des derniers mois, nous avons lu de nombreux articles, documents académiques, rapports sur ce sujet émergent ; nous avons discuté avec des RSSI et des Talent Managers (un vrai travail à plein temps !) et les 3 principaux défis restent les mêmes : comment recruter, manager et cultiver nos talents ?

Dans cet article, nous avons rassemblé les différentes situations, nos observations et les premières leçons que nous pouvons tirer des actions mises en place pour relever ces défis.

Prenez le temps d’analyser les forces et les faiblesses de votre équipe afin d’identifier les compétences complémentaires que vous devez rechercher…

Au-delà de combler les rôles, il est essentiel d’avoir une vision stratégique des compétences pour mettre en place une division cyber pérenne. À ce stade, votre mantra doit être le suivant : « Recruter les bonnes personnes pour aujourd’hui… et pour demain ».

Lorsque les compétences des personnes correspondent à leur rôle, les tâches sont exécutées efficacement et chacun contribue à une organisation plus cyber sécurisée. Je doute que quelqu’un me contredise sur ce point, mais c’est souvent plus facile à dire qu’à faire.

Voici les premières questions que vous pouvez vous poser pour avancer dans la bonne direction…

Savez-vous ce dont vous avez besoin ? Avez-vous défini toutes les activités cyber que vous devez couvrir ? Avez-vous défini votre stratégie « faire ou acheter » (internalisation ou externalisation) ? Avez-vous identifié les compétences et les personnes nécessaires pour mener à bien ces activités ?

Il s’agit d’une liste non exhaustive de questions que vous devriez vous poser en tant qu’organisation pour mieux cerner vos besoins et connaître vos collaborateurs avant de lancer une feuille de route d’actions.

Il est important de connaître ses besoins et son équipe pour plusieurs raisons : (1) aider à la répartition des tâches : auparavant, les équipes cyber étaient plus petites, et la polyvalence était donc cruciale. Aujourd’hui, les équipes sont plus grandes rendant possible la spécialisation et facilitent l’optimisation des compétences complémentaires (2) aider à identifier les formations et les axes de développement : avoir une vision claire de votre équipe et de ses activités vous aide à identifier les lacunes en matière de compétences et à fournir les opportunités de formation et de développement appropriées aux personnes qui en ont le plus besoin. Avec les compétences manquantes identifiées d’une part, et les besoins identifiés d’autre part, vous pouvez commencer à rechercher vos candidats idéaux grâce à une offre d’emploi qui en dit long (mais ne cherchez pas d’écureuils violets, ils n’existent pas) !

Gardez un œil sur les prochains « insights et focus » sur le sujet des descriptions des emplois cyber !   

Cultiver l’équipe aujourd’hui, attirer demain : La recette pour des équipes cyber durables

Il s’agit d’expliquer concrètement ce qu’est la cybersécurité et quelles sont ses activités. #transparence

D’après les discussions avec les RSSI et les talent Managers, la transparence sur la description du poste fonctionne et donne aux gens un sentiment d’appartenance et d’utilité, ce qui favorise un meilleur travail d’équipe.

Permettez-nous de vous présenter quelques actions concrètes et faciles à mettre en œuvre pour faire avancer les choses :

• Promouvoir en interne les métiers de la cybersécurité et les personnes qui les exercent : en expliquant concrètement ce que ça signifie de travailler dans la cybersécurité, quels sont les postes disponibles et ce que font réellement les personnes concernées, vous pouvez inciter les gens à rejoindre votre équipe, accroître la mobilité interne, renforcer le sentiment d’appartenance à la division cyber et donner une perspective à votre équipe.
• Promouvoir vos activités de cybersécurité à l’extérieur : faites-vous connaître en participant à des communautés cyber et à des conférences importantes (événements scolaires, collaborations avec des universités, des instituts de recherche ou des organisations, etc.)
  • Organiser/participer à des ateliers de upskilling/reskilling (compétences transférables).
  • Incluez des personnes inspirantes dans votre processus de recrutement et votre image de marque (comme le CISO, le chef d’équipe, etc.).

La cybersécurité reste un sujet obscur pour les personnes extérieures à l’écosystème. Pour y remédier, chacun/chacune doit commencer par expliquer ce qu’il/elle fait.

Maîtriser l’art de prendre soin de son équipe

Vous devez maintenant savoir que c’est un réel atout de savoir qui est votre équipe, qui sont vos collaborateurs, de qui vous avez réellement besoin pour mener les activités, pour avoir une bonne image de marque afin d’attirer les gens. Mais ce qui fera la différence sur le long-terme, c’est de prendre soin de vos collaborateurs en leur offrant un environnement de travail bienveillant et des perspectives d’évolution. Quand ce qui va suivre est clair, il est plus facile pour les collaborateurs de se projeter dans l’entreprise dans les années à venir.

Et avant de s’occuper de leur équipe, les RSSI doivent également prendre soin d’eux-mêmes. 40 % des RSSI déclarent subir un « stress élevé » au quotidien et 28 % d’entre eux sont proches du burn-out (Cyber Workforce Study, ISC²). Il est difficile de s’occuper des autres si l’on ne s’occupe pas d’abord de soi…

Pour éviter cela, les RSSI doivent établir une relation de confiance avec leur direction générale afin de pouvoir définir les objectifs stratégiques, prioriser les activités, obtenir les ressources, etc. Et il est essentiel de savoir s’entourer de personnes de confiance pour déléguer les tâches et créer une stratégie opérationnelle efficace.

Le recrutement n’est que le début du voyage ; le développement est l’objectif ultime. Néanmoins, les organisations ont tendance à oublier (négliger) ce dernier point, qui est peut-être le plus important. C’est comme obtenir une certification ISO 27001, assez facile (bien sûr, cela demande du travail !), mais la maintenir, c’est la vraie affaire.

Pour donner des perspectives aux membres de l’équipe, il faut établir des parcours de carrière avec leurs « passerelles » et les moyens disponibles pour évoluer dans ces parcours : compétences requises par poste et étapes clés, catalogue de formation, mobilités internes, processus d’évaluation personnalisé, etc.

Cultiver vos talents, c’est les aider à se développer et renforcer leurs compétences/capacités par des formations, du travail en équipe ou avec des communautés cyber, leur donner des perspectives d’évolution/croissance au sein de votre entreprise. En tant qu’être humain, nous avons besoin de savoir où nous en sommes et où nous allons, nous avons besoin d’une vision qui soit un élan motivateur (dans notre vie #existentialcrises). 

Si nous prenons l’exemple de la pyramide des besoins de Maslow, les gens ont besoin d’avoir un sentiment d’appartenance et de se sentir utiles. Cultiver les talents, c’est donc aussi créer un « esprit d’équipe » par le biais de rituels. Ce n’est un secret pour personne qu’un environnement/une atmosphère de travail convivial(e) est un critère crucial dans le choix d’un emploi et peut augmenter la productivité des gens de 12 % (Université de Warwick, Royaume-Uni), en particulier pour les jeunes d’aujourd’hui.

Donner une perspective de croissance/évolution est essentiel, surtout pour les experts. De nombreuses organisations considèrent encore le management comme la seule voie de réussite, mais dans certains secteurs comme l’industrie, nous pouvons observer un changement. L’expertise est de plus en plus appréciée et valorisée comme une voie de réussite alternative au management ; certains peuvent combiner les deux, mais ce n’est pas une nécessité. C’est pourquoi les cercles d’expertise sont essentiels pour reconnaître les experts à l’intérieur et à l’extérieur de leur organisation – en leur donnant la possibilité d’assister à des événements cyber spécifiques qui peuvent également leur permettre de développer leur réseau et d’acquérir davantage de compétences.

En résumé, attirer et cultiver les talents prend du temps, et le recrutement des talents devient un élément central dans les stratégies d’entreprise. En embrassant la diversité et en promouvant l’égalité des sexes, nous nous aventurons dans de nouvelles dimensions pour construire des équipes solides, avisées et résilientes. 

Nous aimerions ouvrir le secteur de la cybersécurité à ceux/celles qui ne le connaissent pas, à favoriser la diversité et à créer des vocations. Tendons la main aux gens et n’attendons pas qu’ils/elles viennent à nous.  

Nous avons créé un outil de benchmark pour explorer ce sujet aux multiples facettes (avec des recherches encore en cours) et évaluer la maturité des organisations. N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez y participer ! Nous serions ravis de partager avec vous les bonnes idées que nous avons recueillies sur le marché… et les pièges à éviter.

Les licornes (ne vous méprenez pas, je ne parle pas des start-ups), les écureuils violets, les Ninja, les Rockstars, n’existent pas mais si nous combinons des profils divers, nous pouvons obtenir cette équipe hautement qualifiée !

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Considéré comme l’un des principaux enjeux économiques des prochaines années, c’est tout naturellement que les Ressources Humaines s’y intéressent… mais pour quelle utilisation?

Big data, de quoi parle-t-on ?

Le Big data peut se définir comme la volonté d’explorer la masse dynamique de données des systèmes interconnectés pour prendre des décisions sur des variables pertinentes. Les « données » mentionnées peuvent être aussi bien internes aux entreprises qu’externes et propres au web 2.0. Plus généralement, ce sont toutes les informations générées sciemment ou non, volontairement ou non sur la toile : d’un simple clic sur une annonce, au retwitt (RT) sur Twitter, en passant par la mise en ligne d’une photo sur Instagram ou Facebook.

En résumé, le Big data permet de croiser tous les types d’informations, qu’elles soient internes ou externes et de les analyser de manière transversale.

Big data et recrutement : une application déjà amorcée

Le Big data dans le recrutement consiste à utiliser les techniques d’Advanced Business Analysis pour le stockage des données employeurs, des candidats, l’analyse et la gestion du processus de recrutement intégral.

Les données en question peuvent être  internes (mesure de la performance, entretiens d’évaluation, relevé des absences, activité sur l’intranet, etc.) ou externes, générées soit par les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Tumblr, Pinterest, etc.), soit par les réseaux sociaux professionnels (Viadeo, LinkedIn), ou encore via les jobbards (Monster, etc.)…

Outre le CV mis en ligne, il s’agit de consultations d’annonces, d’échanges de messages, de visites de profils, de commentaires, de clics, de géolocalisation, d’habitudes de navigation, etc.

Ces dernières années, les RH ont d’ailleurs connu plusieurs révolutions. Tout d’abord avec internet qui a largement bouleversé le comportement des DRH dans leurs recrutements. Et puis avec la révolution du 2.0 et des réseaux sociaux, qui a permis de développer l’interactivité avec les candidats et a abouti à une diversification des canaux de recrutement.

Ces révolutions technologiques permettent aux acteurs des Ressources Humaines d’avoir à leur disposition une importante quantité d’informations. Cependant, la masse d’informations est telle qu’ils peuvent éprouver des  difficultés à les trier. Aujourd’hui, 9 directeurs des RH sur 10 affirment être affectés par le déluge de données et estiment ne pas disposer des outils nécessaires pour sélectionner les bons candidats parmi l’ensemble des profils qui leur parviennent.

Avec le Big data et surtout son application au recrutement, il devient justement possible face à ce flux de données de mieux identifier les informations pertinentes mais également de créer de la valeur et donc d’améliorer la détection des bons profils.

Big Data et recrutement : les limites de l’exercice

Intégrer le Big data au monde de l’entreprise et plus particulièrement au secteur des Ressources Humaines, nécessite quelques prérequis :

• Accéder aux données car elles constituent le cœur du Big data
• Disposer de ressources capables d’analyser ces données (compétences en matière de traitement statistiques de données par exemple)
• Intégrer le Big data à une politique RH globale car il ne peut être utilisé sans recul. Cela peut passer par diverses réflexions : la direction indiquée /prédite par les chiffres est-elle réellement celle que l’entreprise souhaite prendre ? Est-ce vraiment avec les données passées que l’on prévoit le mieux l’avenir ? Comment analyser l’impact de ces nouveaux outils face aux outils existants, notamment en matière de talent management ou de recrutement.

La place grandissante des données et de leur exploitation, dans une activité où les Relations humaines restent incontournables, peut amener quelques interrogations sur l’aspect supposé prédictif :

• Que représentera le Big data dans la prise de décision des recruteurs ?
• Le Big data ne garantit pas le risque Zéro. Et si les utilisateurs trouvaient une parade ? Comment savoir s’ils ne feignent pas, comme dans « la vraie vie », le comportement qu’ils savent attendu par les recruteurs ?
• L’analyse des données permet de repérer des profils qui auraient pu être écartés car ne répondant pas aux critères « habituels et subjectifs », mais que penser d’une société à la recherche de la reproduction à l’infini du « profil type » ?
• De combien de talents inactifs sur la toile se prive-t-on ?

Big data et recrutement : un cadre qui reste à définir

Avant de se lancer dans une démarche Big data, il faut prendre soin de s’interroger sur différentes problématiques clés :

• L’intrusion dans la vie privée et l’accès aux données sans l’accord des utilisateurs peut porter un vrai risque d’image pour les employeurs.
• L’asymétrie d’accès aux données est-elle acceptable ? Seules les entreprises qui en ont les moyens techniques et financiers pourront y accéder.
• Le cadre déontologique et légal doit être défini : les entreprises qui ont recours au Big data sont-elles transparentes quant à l’utilisation qui est faite des données générées ? Quelle garantie les employeurs donnent-ils quant à une utilisation des analyses de données à bon escient (qui reste à définir !) ?
• Quelle structure ou organisation aura la capacité de contraindre les acteurs privés au respect de la vie privée, de la déontologie, etc ?

Tout en apparaissant comme un enjeu incontournable à moyen ou long terme, le Big data dans les Ressources Humaines se heurte ainsi à des limites qui peuvent freiner sa progression. Cette innovation reste cependant à suivre de très près car nous, les acteurs RH, restons, par l’utilisation que nous en ferons ainsi que par la place que nous lui accorderons, moteurs de son devenir.

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Une évolution des enjeux et des activités de la DSI bouleversant les compétences et métiers de la DSI

La place de l’IT dans le business des entreprises est aujourd’hui en pleine évolution et impacte les compétences attendues au sein de la DSI. L’introduction de la relation client multicanal, le développement de la BI (business intelligence), le renforcement du e-commerce, l’évolution des modes de travail amène des évolutions relativement classiques des compétences IT mais nécessitent de les compléter par des compétences métiers. Les évolutions techniques liées à la modernisation des SI, au déploiement du Cloud et des outils de mobilité (BYOD, tablettes) accompagnées du renforcement du pilotage des fournisseurs sont autant d’évolutions exigeant de hauts niveaux d’expertise dont les DSI ne sont pas toujours bien dotés.

Par ailleurs, l’évolution des activités de la DSI depuis les années 90 met en avant une plus grande richesse et une plus forte spécialisation des métiers de l’IT. Les années 90 se caractérisaient pas des activités concentrées sur du « Faire » comme le « conseil en système d’information », les « études et le développement », la « production et l’exploitation » et l’ « assistance technique interne ». Aujourd’hui, les activités de la DSI ont clairement évolué vers du « faire-faire » avec des activités comme le «pilotage, organisation et gestion des évolutions du système d’information », le « management de projet », le « management opérationnel ».

Ces évolutions introduisent de vraies ruptures dans les compétences de la DSI. On ne compte plus les DSI qui rencontrent des difficultés à disposer de « chefs de projet » capable de prendre de vraies responsabilités dans le pilotage d’un projet ou à jouer un rôle de vrai « chef d’orchestre ».

Une situation RH préoccupante au sein des DSI

Dans un contexte où l’évolution des compétences est déterminante pour accompagner l’évolution de la DSI, une récente enquête publiée par Harvard Business Review explique qu’une bonne partie des grandes entreprises peinent à faire évoluer le modèle RH de leurs filières SI. Voir ci-dessous quelques-unes des difficultés rencontrées.

Une double évolution des métiers à prévoir

La révolution des usages et des technologies accompagnée d’un recentrage des activités de la DSI se traduisent par 2 tendances d’évolution des métiers de l’IT.

Les DSI doivent renforcer les métiers de pilotage et de contrôle sur le périmètre historique des activités de la DSI. La DSI a besoin d’architectes et d’urbanistes pour renforcer la maîtrise du SI et des infrastructures associées, de pilotes du sourcing pour tirer le maximum de valeur des fournisseurs et enfin de contrôleurs de gestion pour mesurer la performance économique mais également opérationnelle de la DSI.

Les DSI doivent créer de nouveaux métiers, là où les frontières avec les métiers se dissipent, comme par exemple le responsable e-business qui incarne le pilote de la stratégie digitale de l’entreprise.

Une transformation RH qui passe par un véritable projet d’entreprise

Cette transformation des compétences ne doit pas être sous-estimée. D’ailleurs, toutes les DSI qui ont limité cette transformation au volet RH ont rarement abouti.

Cette transformation pose le sens des missions de la DSI et donc sa stratégie. La stratégie de la DSI va déterminer par exemple le degré de polyvalence attendu par les collaborateurs et donc conditionner sa promesse employeur dans les perspectives d’évolutions qu’elle offre aux collaborateurs. Cette évolution a également des impacts sur le fonctionnement de la DSI et donc sur son modèle d’organisation.

Cette transformation ne se limite pas non plus à l’évolution des internes de la DSI et doit être menée en cohérence avec la stratégie de sourcing de la DSI. Il faut veiller à ce que le développement des compétences des internes se concentre sur les activités stratégiques de la DSI.

Telles sont les clés pour transformer le capital humain de la DSI et accompagner l’évolution du monde IT.

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Anticiper, un prérequis de bon sens mais hélas trop souvent oublié

Par nature, une transformation RH est complexe et doit nécessairement s’inscrire dans la durée. L’exemple le plus évident concerne le temps nécessaire à l’appropriation d’une nouvelle politique de GPEC par les managers, puis par les collaborateurs. Un exercice fiscal complet au minimum est souvent nécessaire à cette appropriation.

D’autres exemples le confirment : une DSI vieillissante souhaitant compenser sa situation par le recrutement d’effectifs plus jeunes a vu sa 1^ère campagne échouer. L’écart de génération était trop important, et la DSI a dû recourir au recrutement préalable d’une génération intermédiaire pour ensuite réussir ses recrutements d’effectifs plus juniors.

5 leviers clés pour garantir l’agilité des collaborateurs

1 – Offrir aux collaborateurs une plus grande visibilité sur leurs perspectives de carrière car pour recruter, les DSI doivent afficher une politique RH et notamment un dispositif GPEC sans faille, associant un management de qualité avec une forte visibilité offerte sur les perspectives de carrière de chaque collaborateur. Ces perspectives doivent être repensées, en favorisant par exemple les possibilités d’évolution horizontales autant que les possibilités d’évolution verticales, et en valorisant autant les voies d’expertise que celles du management, qui doivent d’ailleurs être séparées.

2 – Définir des objectifs favorisant la progression des collaborateurs, en particulier sur des savoir-faire permettant leur adaptation à de nouveaux environnements. Il est recommandé de réaliser une évaluation annuelle de chaque collaborateur vis-à-vis des objectifs ainsi définis, en veillant à définir des objectifs spécifiques, atteignables, mesurables et dotés d’une échéance dans le temps.

3 – Former les collaborateurs à des savoir-faire transverses, et favoriser en particulier la progression sur des compétences relationnelles ou comportementales, qui démultiplieront le potentiel d’adaptation de ces collaborateurs aux nouveaux environnements de la DSI.

4 – Recruter sur potentiel et non sur poste. L’efficacité d’une démarche de Talent management repose en partie sur l’agilité de ses collaborateurs. Il est ainsi vivement conseillé de choisir un candidat pour son adaptabilité et sa capacité à évoluer dans différents postes, plutôt que pour son adéquation avec le premier poste qui lui sera proposé.

5 – Encourager la mobilité qui permet d’encourager le dynamisme des effectifs de la DSI. De premières mobilités réussies peuvent rapidement faire prendre conscience aux collaborateurs de l’apport d’une politique de GPEC bien construite au sein d’une DSI.

Une sensibilisation des DRH aux métiers de l’IT essentielle

La GPEC n’est pas nouvelle au sein des entreprises. Pourtant, nous constatons que les accords globaux, signés avec le comité d’entreprise, intègrent encore peu souvent les métiers de l’IT. Les DRH expriment souvent un manque de visibilité sur les métiers de l’IT, ce qui constitue un frein majeur à l’élargissement de la démarche au périmètre DSI. Certaines expériences à succès montrent qu’il peut être pertinent d’initier la démarche au sein de la DSI, pour l’intégrer par la suite à la politique de GPEC de l’entreprise, si elle existe.

La définition et la mise en œuvre d’un dispositif de GPEC au sein de la DSI doit être co-portée par les managers opérationnels et par la DRH. Les managers de proximité, en ayant pour mission de développer l’agilité de leurs collaborateurs tout en leur proposant une évolution alignée avec leurs attentes et avec la stratégie de leur entreprise, sont au cœur du processus. De son côté, la DRH détient un rôle clé dans le soutien des managers, en particulier à travers son implication forte dans la gestion des collaborateurs de la DSI. Elle est également une force de conseil du management opérationnel pour toute question liée à la gestion RH de l’entreprise.

Mises en visibilité par les textes de loi et notamment par la loi de « mobilisation pour l’emploi » (janvier 2005), les politiques de GPEC sont devenues un point de discussion important des entreprises avec leurs partenaires sociaux. Pour autant, ne limitons pas cette démarche à une obligation légale : elle constitue sans aucun doute un levier de performance majeur pour nos DSI, à saisir de manière opportuniste et sans plus tarder.

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Vers un nouveau positionnement de la DSI au sein de l’entreprise

Le positionnement de la DSI fait l’objet d’une profonde mutation. D’un côté, la DSI doit devenir un véritable business partner des Directions métiers : comprendre leurs enjeux business et mieux anticiper leurs attentes, et ainsi leur offrir une meilleure réactivité. De l’autre, la DSI doit se professionnaliser pour répondre de manière flexible et compétitive aux demandes : elle se transforme ainsi en « usine agile », et cherche à optimiser le rapport coût / performance de ses services.

Selon une étude OPIIEC¹ analysant les principales préoccupations des DSI à l’horizon 2016, de nouveaux enjeux s’imposent à la DSI de par ce changement de positionnement : maîtrise des coûts, pilotage de la relation avec les fournisseurs ou encore conseil aux Métiers dans leur utilisation du SI. Alors comment faire ?

De nouvelles compétences à acquérir

La DSI doit s’interroger sur les compétences qui lui sont nécessaires pour répondre à ces nouveaux enjeux. Devenir un business partner des Métiers nécessite de disposer d’un nombre croissant de profils dotés de la fameuse « double compétence » : une sensibilité aux métiers de l’IT associée à des savoir-faire orientés business. Cela se voit notamment à travers l’évolution du positionnement de certains chefs de projets qui se rapprochent d’avantage des Métiers de l’entreprise, mais aussi à travers l’apparition de nouvelles fonctions au sein des DSI  comme par exemple « responsable de la stratégie digitale », « pilote de la relation client », ou encore « urbaniste d’entreprise ». La mondialisation s’impose comme le dernier grand facteur d’évolution des compétences business de la DSI : celle-ci devant s’adapter à des enjeux aussi bien locaux que lointains, les profils capables d’évoluer dans des environnements multiculturels se trouveront probablement de plus en plus sollicités, et d’autres devront naturellement se doter de cette compétence.

Les compétences business ne sont pas les seules recherchées. L’émergence de nouvelles technologies et de nouveaux usages (Cloud, BYOD ou Green IT) vient également transformer certains métiers de la DSI. L’évolution des métiers face aux ruptures technologiques n’est pas nouvelle. Par exemple, la complexification et l’intégration croissante des solutions SI a déjà bouleversé le monde de l’exploitation et de l’administration. Traditionnellement confiées à des profils moins qualifiés que dans les départements « études » et « architecture » de la DSI, l’exploitation de ces solutions devenues complexes nécessite désormais une vision large des différents composants du SI de l’entreprise, et implique un niveau de qualification plus exigeant.

Un talent management au service de la stratégie de sourcing

Toute DSI doit savoir dessiner une stratégie de sourcing de la DSI lui permettant de disposer d’une forte maîtrise de ses activités stratégiques, tout en garantissant une flexibilité maximale sur le reste de ses tâches. La GPEC que l’on aime aussi appeler le « talent management » constitue pour cela un levier essentiel. Il répond à la question clé « Comment faire évoluer les compétences internes pour rendre possibles les orientations de la stratégie de sourcing ? ». On remarque hélas dans de nombreux cas une concentration importante des effectifs sur des compétences techniques devenues obsolètes ou banalisées et une désaffection pour certaines activités stratégiques à fort potentiel pour l’avenir (responsables de projets), confiées de fait majoritairement à des profils externes.

Autre facteur de risque pour la DSI : la perte de compétences liée à des départs massifs à la retraite. Des restrictions courantes en matière de recrutement et un manque d’anticipation des filières RH ont en effet contribué parfois à un vieillissement important des effectifs de certaines DSI (la moyenne d’âge pouvant atteindre 46 ans chez certains de nos clients). Aussi, pour garantir la stabilité de leurs activités et éviter le recours massif à l’externalisation, ce qui serait  éventuellement contraire à leur stratégie de sourcing, ces DSI devront s’efforcer de maintenir une adéquation pérenne entre leurs pools de compétences internes et leurs besoins. Les dispositifs de GPEC de ces DSI devront notamment s’adapter pour régénérer rapidement les compétences emportées par les départs à venir.

Ne pas négliger le pilier de performance économique que constitue la GPEC

L’optimisation des ressources est une des clés de la performance économique. Les RH de la DSI ne font pas exception : pour garantir un niveau de performance optimal, les DSI doivent réduire les temps d’inactivité de leurs collaborateurs.

Les DSI peuvent en effet faire face à des fluctuations importantes de leur activité. En particulier lorsque celle-ci est orientée à la baisse, la DSI doit pouvoir disposer d’un levier d’adaptation rapide de son volume de main d’œuvre, et éviter les coûts des ressources devenues inactives. Les prestations externalisées sont la principale variable d’ajustement : encore faut-il que leur positionnement corresponde aux activités en baisse ! Pour cela, les internes doivent être positionnés de préférence sur les activités permanentes de la DSI, les activités stratégiques, et les externes sur les activités plus éphémères ou qui nécessitent par exemple une expertise de pointe sur un temps limité.

Par ailleurs, à niveau d’activité constant, la DSI doit chercher à optimiser le taux d’occupation de ses ressources internes. Le temps de disponibilité d’un chef de projet entre deux projets doit ainsi être réduit à un minimum : pour le moment, il reste assez fréquent de rencontrer dans les DSI des chefs de projets trop spécialisés, et qui restent parfois inoccupés dans l’attente d’un nouveau projet correspondant plus à leur spectre d’intervention, parfois très réduit. C’est ici qu’intervient un deuxième rôle joué par la GPEC : développer la capacité d’adaptation et la polyvalence des collaborateurs, et accroître leur employabilité.

Autant de bons conseils qui s’avèrent faciles à préconiser mais pas toujours évidents à mettre en application. Alors, comment transformer l’essai ? Lire notre article sur le sujet.

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