Alors que l’on estime le TCO d’un poste de travail classique à environ 1400 € par an (sur 4 ans), les perspectives d’économies peuvent sembler importantes. Qu’en est-il réellement ? Le BYOD est-il l’avenir de la réduction de coûts ?

Poste de travail BYOD sponsorisé : une équation à résoudre entre subvention, coûts d’infrastructure et support

Le calcul du TCO d’un poste de travail varie d’une entreprise à l’autre mais prend généralement en compte les coûts de matériel, d’infrastructures, de logiciels et de service (installation, support, etc.).

Assez logiquement, on pourrait considérer que le BYOD permet d’exclure les coûts de matériel, de certains logiciels et une partie des coûts liés au service. S’agit-il pour autant d’une formule magique ? Pas si sûr. La législation française impose en effet aux entreprises de fournir à leurs collaborateurs leur outil de travail… et dans le cas contraire, de leur donner les moyens de l’acquérir, par le biais d’une subvention leur permettant de s’équiper (achat d’un PC, d’une suite Office, d’un antivirus et d’un contrat de support). Les sociétés ayant fait cette expérience sont encore peu nombreuses – les chiffres qu’elles communiquent permettent néanmoins d’estimer cette subvention à environ 1600 € (lissé à environ 400 € / an).
Un coût de financement initial important est à prévoir si de nombreux collaborateurs « adhèrent » en même temps à une solution BYOD, la subvention devant être accordée au démarrage.

De la même manière en ce qui concerne les coûts logiciels, il convient d’être prudent dans les prévisions d’économie. Ainsi, certains logi­ciels gratuits pour une utilisation personnelle deviennent payants pour une utilisation professionnelle (antivirus par exemple). Certains éditeurs (tel Microsoft) permettent de renégocier le droit d’utilisation de leurs licences dans le cadre d’un poste BYOD. Dans tous les cas, les éditeurs risquent de faire évoluer les conditions d’utilisation de leurs logi­ciels afin de prendre en compte cette tendance et de préserver leur chiffre d’affaires et leur marge.

Enfin, au-delà même de l’aspect subvention,  l’analyse de la rentabilité écono­mique du poste BYOD nécessite d’étudier avec soin les questions d’infrastructure et de support. Ces deux éléments sont des variables clés permettant de définir a priori des scénarios favorables à la réalisation d’économies.

Deux problématiques liées aux infrastructures : accès sécurisé au SI et mise à disposition des services applicatifs.

• Il s’agit de mettre en œuvre des technologies permettant de donner un accès sécurisé depuis des postes non maîtrisés. Certaines de ces technologies peuvent être pré-existantes, au moins sur certains sites. Dans le cas contraire, leur mise en place peut impliquer des refontes en profondeur.
• Mettre à disposition des services applicatifs : les applications web sont intéressantes de ce point de vue car indépendantes du poste de travail, sous  réserve de leur compatibilité avec les navigateurs utilisés. Une autre piste est d’avoir recours à une solution d’infrastructure de type déport d’affichage (Citrix, VMware, Microsoft) qui permet d’utiliser tout type d’applications quel que soit le poste. Ce scénario est pertinent, mais complexe et coûteux à mettre en œuvre s’il n’a pas été mis en place au préalable pour d’autres besoins.

 Optimiser ses coûts de support en rendant l’utilisateur autonome

Le BYOD suppose un contrat tacite entre la DSI et l’utilisateur : celui-ci travaille avec des outils qu’il a choisis.En contrepartie, il se responsabilise quant à leur support. De ce fait, il est fortement conseillé de cibler en priorité des populations motivées et technophiles, à même d’être le plus autonomes possible. Il est également conseillé de proposer des outils self-service (connexion automatisée, changement de mot de passe, ) et  favoriser la collaboration entre les utilisateurs (par la création de communautés pouvant échanger sur leurs problèmes).

Une piste à explorer : le BYOD prestataires ?

Assez proche du précédent, ce scénario consiste à ne plus  fournir aux prestataires de postes de travail. Pas de subvention à verser dans ce cas là – c’est au propre employeur de ces derniers de fournir à ses collaborateurs des outils de travail adaptés. Au-delà de l’intérêt économique évident de prime abord, ce cas présente l’avantage de simplifier le traitement des questions juridiques. Le contrat établit avec le fournisseur permet de préciser ce point. On peut cependant apporter une nuance à cette balance en apparence très positive : il est envisageable que cela ait des répercussions sur le coût de la prestation.  

Si la promesse est alléchante, la réalité est comme souvent plus nuancée…

Dans la plupart des cas, des surcoûts apparaissent pour mettre à jour les infrastructures, pour financer tout ou partie des terminaux, pour définir le cadre juridique et assurer la conduite du changement. La diminution de coût est réelle seulement dans des contextes très favorables – modernité du SI et des applications, sécurité bien intégrée, appétence des utilisateurs – ou à travers la contractualisation avec des prestataires.

Surtout, quel que soit le contexte, il apparaît surtout que le BYOD nécessite une transformation importante, que la recherche de gains économiques ne saurait justifier à elle seule.

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Pourquoi les opérations d‘offshore IT sont-elles si complexes ?

Plus que des opérations d’externalisation classiques, les opérations d’externalisation offshore embarquent un degré de complexité supplémentaire.

Au-delà des objectifs strictement liés à la réduction des coûts, la stratégie de sourcing doit clairement identifier les besoins IT pour lesquels l’offshore constitue une réponse pérenne. Pour cela, il est nécessaire de clarifier les critères d’éligibilité à l’offshore, de sélectionner les destinations potentiellement éligibles et d’identifier le modèle de delivery des services adapté au contexte de l’entreprise et du système d’information. Tous les projets et / ou services IT ne sont pas, aujourd’hui, éligibles à l’offshore.

Le choix de la destination s’avère également déterminant :  l’enjeu consiste à trouver le meilleur compromis entre réduction des coûts et niveau de compétence / expertise tout en prenant en compte les différences culturelles et linguistiques, les contraintes locales du marché de l’IT, les contraintes légales.

En volume, l’Inde domine encore le marché de l’offshore mondial. Pour la France, les pays d’Europe de l’Est et le Maghreb constituent des alternatives à l’Inde et se développent rapidement pour des raisons de proximité culturelle et une politique active des gouvernements.

Quels changements l’offshore impose-t-il en termes d’organisation ?

Plusieurs business models sont envisageables, selon le contexte et l’implantation de l’entreprise  :

•  création d’une filiale locale en propre (captive),
•  externalisation auprès d’un prestataire 100 % offshore,
•  externalisation auprès d’un prestataire global s’appuyant sur son tissu d’usines locales et offshores.

Quel que soit le modèle retenu, il faut apporter une attention particulière au modèle de production des services et en particulier à l’articulation des relations
entre équipes locales et équipes offshore (front-office vs. back-office) pour garantir une adhérence maximale et un contrôle permanent des prestations offshorisées.

Au delà du modèle, il est par ailleurs indispensable de muscler sa gouvernance, tant contractuelle qu’opérationnelle, et de mettre en place des dispositifs de pilotage spécifiques des prestations. En effet, dans de trop nombreux contrats de service offshore, le management opérationnel des usines offshore reste « invisible » ou « intouchable » pour le client qui n’a accès qu’aux équipes de gouvernance française.

Il faut veiller à ce que cette « strate locale » de management soit directement intégrée aux processus de gouvernance avec le client.

Tous ces sujets impliquent une conduite du changement, tant pour lever les craintes et résistances potentielles des équipes internes qui vont subir une transformation en profondeur de leurs méthodes de travail que pour s’adapter au fonctionnement de ces usines IT.

Quels gains peut-on espérer ?

Une erreur encore trop largement commise consiste à comparer les seuls prix unitaires « français » au prix unitaires « offshore ». On constate pourtant que, bien que les tarifs journaliers soient en moyenne de 40 à 45% moins élevés qu’en France, les gains finaux pour l’entreprise sont moins importants. Les business cases doivent donc évaluer les gains en calculant le coût complet des services, incluant tous les coûts spécifiques liés à l’offshore :

•  coûts récurrents : surcoûts induits par une gouvernance renforcée des prestations offshorisées, surcoûts potentiels liés à l’industrialisation et à la standardisation des processus d’interaction avec le prestataire (gestion des incidents, gestion des demandes, gestion des projets…), pertes de productivité des équipes en offshore par rapport à la productivité des équipes locales…
•  coûts projets : coûts de mise en place du projet, coûts induits par le(s) transfert(s)  de connaissances…

Malgré ces surcoûts potentiels, et si la DSI s’est bien préparée, on observe une courbe d’apprentissage de l’offshore permettant
d’obtenir les gains escomptés après plusieurs années d’expérience, dans les meilleurs cas : 10% lors du premier projet offshore, 20 à 25% après 2 ou 3 projets.

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Le BYOD, une réflexion globale qui reste encore à mûrir

Le BYOD (Bring Your Own Device) repose sur l’utilisation par le salarié de son matériel informatique personnel dans le cadre professionnel. Le support matériel par l’entreprise est alors limité, voire inexistant. Actuellement, l’utilisation de terminaux personnels dans les entreprises est déjà une réalité, mais force est de constater qu’elle reste peu encadrée et expose les grands comptes à des risques de sécurité.

Dans la majorité des entreprises, le BYOD est développé au travers d’une approche « Add & Use Your Own Device » en complément de l’offre « poste de travail » de l’entreprise. Ces terminaux personnels restent majoritairement des smartphones et l’utilisation de PC personnels se limite souvent à des populations préfiguratrices (ex. mise à disposition de PC virtuels pour des prestataires ou partenaires) ou à des déploiements au sein de PME, start-up ou sociétés dont l’IT est le cœur de métier (et le BYOD une vitrine).

Depuis 2011, le challenge posé par le BYOD a conduit la plupart des grands comptes à définir leur stratégie pour en maîtriser l’émergence. Ceci se traduit, pour les plus avancés, par l’utilisation d’un smartphone personnel pour accéder à la messagerie et au calendrier (JP Morgan et UBS), voire d’un PC personnel en remplacement de celui de l’entreprise (Cisco et Kraft Food).

S’adapter aux besoins utilisateurs… tout en réduisant les coûts

Le BYOD répond tout d’abord aux nouveaux modes de travail (mobilité, télétravail…) et de consommation IT des utilisateurs (usages grand public) et permet ainsi une transformation de l’image de l’offre de la DSI (innovation, ouverture, attractivité…).

Ce changement de modèle induit également une réduction du TCO (Total Cost of Ownership) à travers :

• Un changement de périmètre de responsabilité et d’activités pour la DSI (transfert de coûts). Une partie de la charge actuellement confiée à l’exploitant informatique est transférée à l’utilisateur qui devient responsable de son terminal et autonome pour son support (ex. renouvellement de matériel, migration d’OS, etc.) à l’aide d’outils simplifiés (ex. self-support, booklets, FAQ…)

• Un gain estimé de 10 à 25% du TCO, principalement sur l’exploitation et le support dans le cadre d’un périmètre de responsabilité clairement défini et d’une offre standardisée (ce gain inclut une valorisation de la compensation financière versée par l’entreprise à l’utilisateur, de l’ordre du coût matériel/logiciel actuellement supporté par l’entreprise)

Une problématique majeure : les ressources humaines

Cette démarche implique quatre chantiers à mener en parallèle (RH/juridique, infrastructures, standard d’accès aux applications et management des terminaux – support, outillage…).

Les deux prérequis incontournables à la généralisation du BYOD au sein de l’entreprise sont :

• La nécessité de mener un chantier RH et juridique : à anticiper dans un contexte encore vierge de toute jurisprudence (ex. respect de la vie privée, discrimination interpersonnelle, risques et impacts sur les modalités de temps de travail, conventions collectives, accords télétravail entreprise/branche, responsabilités entreprise / utilisateur, charte d’utilisation…)

•  L’évolution des infrastructures réseau et sécurité (accès au SI depuis des locaux internes et externes) nécessitant des investissements initiaux conséquents

Il reste encore quelques étapes à franchir avant que le concept devienne le quotidien de tous les salariés. Une chose est cependant certaine : le BYOD est déjà là, pour en tirer partie, il faut s’y mettre maintenant !

[Article rédigé en collaboration avec Ronan Caron et Adrien Calvayrac]

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