Des centres de service efficaces mais pas toujours sur le long terme

Les DSI sont aujourd’hui à la recherche d’agilité, de performance opérationnelle et économique pour accompagner les métiers dans leur transformation, répondre à leur exigences de qualité de service tout en optimisant/maîtrisant les coûts.

Une part significative des activités des DSI étant confiée à des fournisseurs externes, le sourcing ou l’optimisation du mix interne / externe est un levier clé.

De nombreuses DSI se sont d’ailleurs lancées dans des transformations de leur mode d’achat en privilégiant les dispositifs type centre de services au profit des régies ou des assistances techniques.

Les centres de services apportent en effet des bénéfices pour répondre aux enjeux de transformation des DSI : le renforcement de l’agilité par une capacité à adapter leur plan de charge pour accompagner les projets d’évolutions du SI, l’amélioration de la qualité de service par le renforcement des engagements sans oublier l’optimisation des coûts par une meilleure mutualisation des ressources et par une plus forte industrialisation des activités (productivité).

Pour autant, cette transformation en centre de services n’est pas simple et ne génère pas toujours les gains escomptés dans la durée.

Le triptyque de la réussite de vos centres de services

1 – Obtenir des contrats alignés en s’appuyant sur des éléments communs de méthodologie dans la phase de choix du fournisseur.

Dans la phase de choix du fournisseur, l’enjeu n’est pas tant de sélectionner celui qui répond aux besoins exprimés que de mettre en place les éléments contractuels qui permettront un pilotage efficace de la performance du fournisseur dans la durée.

Ces éléments constituent les outils de pilotage du fournisseur. Élément clé parmi eux, le corps du contrat où des clauses d’audit, de réversibilité s’avèrent indispensables sans oublier les annexes techniques et financières (description du périmètre des prestations, conditions financières, engagements de services, transition/réversibilité).

Au-delà du périmètre considéré, l’utilisation d’outils cohérents avec ceux déployés dans le reste de la DSI renforce la capacité de la DSI à agir avec efficacité face aux différentes difficultés qu’elle peut rencontrer à chaque étape de la vie des contrats.

Pour réussir, il convient donc de disposer d’un cadre contractuel au niveau de la DSI adapté à la nature d’activité et aux types de dispositifs recherchés (assistance technique, centres de services…). Un cadre contractuel spécifique aux centres de service sera notamment nécessaire et devra intégrer des indicateurs de performance propres.

2 – Anticiper et doser le changement interne pour maximiser la performance des centres de service

L’évolution vers les centres de services permet d’améliorer le niveau d’industrialisation des activités confiées aux fournisseurs. Comme elle entraîne des modifications profondes des modes de fonctionnement de la DSI, la conduite du changement en interne est un élément clé de la réussite de cette transformation. Très souvent en effet, les collaborateurs, satisfaits du fonctionnement en régie, ne comprennent pas l’intérêt d’évoluer vers des centres de services. Sans compter que la mise en place de centres de service amène de nouvelles activités perçues comme administratives : formalisation de demandes avec des unités d’œuvre, recette de travaux, suivi des demandes ou de la facturation.

Face à ces réticences, il est nécessaire de s’appuyer sur la ligne managériale pour donner du sens au projet, de communiquer sur les bénéfices comme sur les difficultés. Il faut également préparer les internes à la modification des processus opérationnels. L’évolution vers des activités plus industrielles coté fournisseur impose aux collaborateurs un niveau d’exigence et de réactivité plus important. Ces évolutions influent sur les rôles, les compétences voire les métiers.

De même, les processus de pilotage fournisseurs deviennent plus structurés.  Aussi, il est important d’automatiser et de simplifier au maximum ces activités, notamment par la mise en place d’outils communs à la gestion de la relation fournisseur (outil de gestion des devis, des demandes d’unités d’œuvre…).

Enfin, les phases douloureuses telles que la transition ou l’appel d’offre doivent être traitées en mode projet. Elles sont souvent sous-estimées et se traduisent par la suractivité des collaborateurs voire par une perte de points de repère. La mise en place d’un dispositif projet permet de cadrer ces phases et d’éviter les efforts inutiles.

3 – Créer une cellule de Vendor Management pour sécuriser dans la durée la valeur apportée par les centres de services

La création d’une cellule de Vendor Management permet de piloter la performance des centres de services. Cette cellule mesure la performance fournisseur, au travers d’un tableau de bord dédié. L’enjeu est de disposer d’une mesure « factuelle » et « partagée » par l’ensemble des acteurs de la gouvernance fournisseur.

Cette mesure permet également de piloter la performance de l’ensemble des centres de services d’un fournisseur ou d’un domaine d’activité. Il est alors possible de comparer des niveaux de performance par domaine d’activité ou d’apporter une plus grande prise de recul sur les points forts/faibles. Elle s’assure également de la pertinence et de l’exhaustivité des mesures de performance des centres de service en place. Il s’agit d’éviter l’effet « pastèque » (des indicateurs fournisseurs au « vert » face à une perception des utilisateurs / clients au « rouge »). Elle veille enfin à la pertinence des indicateurs et à la capacité à challenger les fournisseurs.

Enfin, la cellule Vendor Management aide les pilotes internes des centres de services à utiliser au mieux ces mesures de performance pour déclencher auprès des fournisseurs des actions d’amélioration. Cette aide prend la forme de formation, de coaching auprès des pilotes contractuels et opérationnels, ces derniers étant de véritables relais locaux du sourcing dans chaque direction. La cellule met également en place des principes et des bonnes pratiques de pilotage (condition d’application des pénalités…) et elle accompagne leur mise en œuvre de façon opérationnelle, la clé étant d’apporter des réponses concrètes aux difficultés rencontrées par les collaborateurs.

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Comment ? Par le biais du sourcing notamment, car avec des taux d’externalisation élevés au sein des DSI, il est un levier à activer pour dégager cette performance. Pour autant, les pratiques de sourcing héritées des récentes transformations sont complexes et hétérogènes. Optimiser la performance des fournisseurs n’est pas si simple… aussi, pour améliorer la relation DSI / fournisseurs, la mise en place d’un VMO (Vendor Management Office) s’avère clé.

Le VMO a en effet pour mission de maximiser la performance de ses fournisseurs, durant toutes les phases du cycle de vie du sourcing, et ce quel que soit le produit ou le service fourni à la DSI (matériels, logiciels, hébergement…). Il contribue notamment à un meilleur pilotage économique et à une mise sous contrôle de la qualité de service, dans une démarche pérenne. Souvent rattaché à la DSI ou directement au niveau d’une direction Étude / Production, le VMO s’appuie sur les acteurs de la relation fournisseur (pilote opérationnel, pilote contractuel).

Le VMO, levier de performance « fournisseurs »

Pour améliorer la performance des fournisseurs, il faut déjà savoir la mesurer et également identifier les services et activités présentant un potentiel d’optimisation ! Le VMO est là pour consolider cette vision globale de l’apport des fournisseurs en mettant en œuvre des processus, des outils de remontée d’informations et d’agrégation des indicateurs quantitatifs et qualitatifs de performance de toutes les prestations, y compris en avant-vente ou durant les phases de réversibilité et de transition. Cette vision sous forme de tableau de bord synthétique et factuel (balanced scorecard) peut être partagée au plus haut niveau pour le lancement d’un plan d’actions ou la réorientation d’un partenariat.

Force est de constater que de nombreux acteurs sont impliqués en interne dans le pilotage des fournisseurs (du pilotage opérationnel au pilotage stratégique en passant par le pilotage tactique) et que la mesure de la performance fournisseur n’est que peu partagée. Cela est nuisible à l’efficacité de la relation fournisseurs. La gouvernance de la relation fournisseurs s’avère nécessaire pour garantir la cohérence des actions et des prises de décisions côté Direction générale comme du côté opérationnel. Le VMO met en œuvre cette gouvernance et contribue à l’animer avec l’ensemble des interlocuteurs des fournisseurs (directions opérationnelles comme juridique, financière, achats…).

Le VMO, clé de voûte des modèles de sourcing innovants

Les nouveaux modèles d’externalisation (Cloud, centres de services, centres de compétences…) et le travail à distance font que l’intégration des nouveaux modèles de sourcing, dans la chaîne globale de fourniture de services de la DSI, demande une attention particulière. Le VMO effectue une veille marché pour que la DSI ait les informations et le recul nécessaire pour sécuriser ses choix d’externalisation.

Gestion des demandes, des incidents, de la qualité… autant de processus et d’outillage à mettre en œuvre pour échanger avec le nouveau fournisseur. Le VMO s’assure aux côtés des fonctions achats, juridiques et opérationnelles de la DSI que les choix réalisés répondent aux enjeux de chacun, y compris à ceux des fournisseurs, et s’inscrivent dans une cohérence globale au sein de la DSI. Pour éviter que les processus et outils mis en œuvre soient le résultat de choix isolés, le VMO s’appuie sur un cadre de référence, véritable guide des principes et bonnes pratiques du sourcing.

Les nouveaux modèles d’externalisation occasionnent aussi de véritables ruptures au sein de la DSI qui doivent être anticipées et accompagnées : nouvelles compétences, nouvelles postures, nouveaux modes de fonctionnement, nouveaux métiers… Ces changements dans la vie des internes doivent se préparer et être accompagnés ! Là encore le VMO intervient pour mettre en place des plans de communication, de formation voire des accompagnements personnalisés.

Attention cependant. Au-delà des bénéfices escomptés, la réussite du VMO n’est pas garantie. Le VMO reste un savoir-faire mal maîtrisé et émergent au sein des DSI. Il est primordial de le légitimer en privilégiant notamment des actions permettant des résultats rapides (une BSC sur les fournisseurs stratégiques…), un déploiement progressif et un fort sponsorship au niveau de la direction.

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Les DSI ont toujours eu à gérer des relations avec des fournisseurs, que ce soit pour l’achat de matériel informatique ou de prestations intellectuelles du type assistance technique de moyen terme. Elles cherchent cependant aujourd’hui de plus en plus à piloter et à maîtriser ces relations. Pour cela, elles créent depuis quelques années des cellules dédiées à la gestion des contrats avec les fournisseurs, nommées Vendor Management Office (VMO). Pourquoi les DSI ont-elles eu besoin de créer un VMO ? Quelles sont les bonnes pratiques à mettre en œuvre ? Quels gains peuvent-elle attendre et comment en piloter l’attente ?

Le VMO, conséquence de l’externalisation des services

Les évolutions des pratiques d’externalisation transforment les relations entre les DSI et leurs fournisseurs. En effet, l’Outsourcing, l’Offshoring ou encore les centres de service désorganisent le pilotage classique des fournisseurs. Par exemple, la transformation d’un contrat d’assistance technique en centre de service casse le modèle habituel de la relation client/fournisseur et introduit une distance entre les collaborateurs de la DSI et ceux du prestataire. La DSI se structure alors en équipes, chacune fournissant un service particulier. La cohésion entre la DSI et ces fournisseurs est plus difficile à installer ; ce qui introduit une distance dont le facteur impactant est plus le relationnel et l’humain que l’éloignement géographique. Une synergie entre DSI et fournisseur est toutefois possible si les bons mécanismes et les bons outils sont mis en place.

Instaurer le règne de la confiance au sein du VMO

Pour que la synergie s’installe, il est nécessaire qu’une équipe chapeaute la relation au niveau opérationnel. C’est cette même équipe qui pilotera globalement les interactions DSI/fournisseur. En effet, l’enjeu d’un VMO est de construire une relation de confiance entre la DSI et ses fournisseurs et de contrôler les services réalisés par ceux-ci. Dans un premier temps, il est essentiel de référencer les fournisseurs par catégorie. Idéalement, tous les fournisseurs sont pilotés au sein du VMO – bien que ceux considérés comme stratégiques dans le fonctionnement de la DSI aient une place plus importante. La rationalisation des fournisseurs est une étape primordiale pour améliorer le suivi. La catégorisation et la rationalisation facilitent :

• La mise en place d’une gouvernance partagée,
• La mesure de la performance de chaque fournisseur dans sa globalité,
• La refonte des contrats pour synthétiser et clarifier les engagements de chaque partie,
• La gestion des flux financiers, des risques et des relations.

Une réduction de coûts suivie d’une amélioration de la qualité de service

Le VMO est la tour de contrôle des interactions de la DSI avec ses fournisseurs. Cela engage des ressources internes et/ou externes qui ne sont pas négligeables et ne doivent pas être négligées pour en tirer le maximum de gain. Bien que le VMO représente un investissement conséquent, des leviers permettent de réduire les coûts. L’économie d’échelle et la mutualisation des ressources garantissent des gains à court terme. Par la suite, le pilotage de la performance (cf. mindmap d’indicateurs ci-dessous) permet d’assurer une amélioration constante des relations et une optimisation des services. Ainsi, deux paliers successifs se distinguent durant la création d’un VMO : le premier apporte une réduction de coûts, le deuxième améliore la qualité de service.

Le Vendor Management Office permet ainsi d’assurer une relation pérenne avec les fournisseurs en particulier stratégiques. Maximiser la valeur de ces fournisseurs permet une optimisation des coûts suivie d’une amélioration de la qualité de service. Ces nouveaux modèles d’organisation nécessitent une transformation des DSI, notamment le passage du « faire » au « faire-faire ». Cette transition requiert la sélection de profils et de compétences particuliers qui ne sont a priori pas classiques au sein des DSI.

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