Comment ? Par le biais du sourcing notamment, car avec des taux d’externalisation élevés au sein des DSI, il est un levier à activer pour dégager cette performance. Pour autant, les pratiques de sourcing héritées des récentes transformations sont complexes et hétérogènes. Optimiser la performance des fournisseurs n’est pas si simple… aussi, pour améliorer la relation DSI / fournisseurs, la mise en place d’un VMO (Vendor Management Office) s’avère clé.

Le VMO a en effet pour mission de maximiser la performance de ses fournisseurs, durant toutes les phases du cycle de vie du sourcing, et ce quel que soit le produit ou le service fourni à la DSI (matériels, logiciels, hébergement…). Il contribue notamment à un meilleur pilotage économique et à une mise sous contrôle de la qualité de service, dans une démarche pérenne. Souvent rattaché à la DSI ou directement au niveau d’une direction Étude / Production, le VMO s’appuie sur les acteurs de la relation fournisseur (pilote opérationnel, pilote contractuel).

Le VMO, levier de performance « fournisseurs »

Pour améliorer la performance des fournisseurs, il faut déjà savoir la mesurer et également identifier les services et activités présentant un potentiel d’optimisation ! Le VMO est là pour consolider cette vision globale de l’apport des fournisseurs en mettant en œuvre des processus, des outils de remontée d’informations et d’agrégation des indicateurs quantitatifs et qualitatifs de performance de toutes les prestations, y compris en avant-vente ou durant les phases de réversibilité et de transition. Cette vision sous forme de tableau de bord synthétique et factuel (balanced scorecard) peut être partagée au plus haut niveau pour le lancement d’un plan d’actions ou la réorientation d’un partenariat.

Force est de constater que de nombreux acteurs sont impliqués en interne dans le pilotage des fournisseurs (du pilotage opérationnel au pilotage stratégique en passant par le pilotage tactique) et que la mesure de la performance fournisseur n’est que peu partagée. Cela est nuisible à l’efficacité de la relation fournisseurs. La gouvernance de la relation fournisseurs s’avère nécessaire pour garantir la cohérence des actions et des prises de décisions côté Direction générale comme du côté opérationnel. Le VMO met en œuvre cette gouvernance et contribue à l’animer avec l’ensemble des interlocuteurs des fournisseurs (directions opérationnelles comme juridique, financière, achats…).

Le VMO, clé de voûte des modèles de sourcing innovants

Les nouveaux modèles d’externalisation (Cloud, centres de services, centres de compétences…) et le travail à distance font que l’intégration des nouveaux modèles de sourcing, dans la chaîne globale de fourniture de services de la DSI, demande une attention particulière. Le VMO effectue une veille marché pour que la DSI ait les informations et le recul nécessaire pour sécuriser ses choix d’externalisation.

Gestion des demandes, des incidents, de la qualité… autant de processus et d’outillage à mettre en œuvre pour échanger avec le nouveau fournisseur. Le VMO s’assure aux côtés des fonctions achats, juridiques et opérationnelles de la DSI que les choix réalisés répondent aux enjeux de chacun, y compris à ceux des fournisseurs, et s’inscrivent dans une cohérence globale au sein de la DSI. Pour éviter que les processus et outils mis en œuvre soient le résultat de choix isolés, le VMO s’appuie sur un cadre de référence, véritable guide des principes et bonnes pratiques du sourcing.

Les nouveaux modèles d’externalisation occasionnent aussi de véritables ruptures au sein de la DSI qui doivent être anticipées et accompagnées : nouvelles compétences, nouvelles postures, nouveaux modes de fonctionnement, nouveaux métiers… Ces changements dans la vie des internes doivent se préparer et être accompagnés ! Là encore le VMO intervient pour mettre en place des plans de communication, de formation voire des accompagnements personnalisés.

Attention cependant. Au-delà des bénéfices escomptés, la réussite du VMO n’est pas garantie. Le VMO reste un savoir-faire mal maîtrisé et émergent au sein des DSI. Il est primordial de le légitimer en privilégiant notamment des actions permettant des résultats rapides (une BSC sur les fournisseurs stratégiques…), un déploiement progressif et un fort sponsorship au niveau de la direction.

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Guy Bellot : Au cours des dernières années, dans une volonté d’industrialisation et de réduction des coûts, nos structures ont évolué vers des « centres de services » ayant recours à de l’externalisation. Les actions de massification ont mécaniquement entraîné une concentration de l’activité sur quelques grands fournisseurs qui représentent aujourd’hui une part significative de la dépense IT.
Au vu de l’importance de ces fournisseurs dans nos activités IT, il est devenu essentiel de pouvoir à la fois :

• Accroître notre écoute respective, augmenter la visibilité donnée sur les attentes du business et aider à anticiper les variations de charge ;
• Objectiver la qualité de service fournie, par une mesure régulière et partagée d’indicateurs, en intégrant la vision d’un service « de bout en bout » délivrés aux utilisateurs finaux ;
• Garantir indépendance et souplesse pour Carrefour en favorisant la comparaison avec le marché tout en challengeant réversibilité et flexibilité des modèles déployés.

En étroite collaboration avec la Direction des Achats IT, le VMO doit animer et renforcer la relation de Carrefour avec ses fournisseurs stratégiques (au nombre de 6).

Quels en sont les premiers résultats ?

GB : Initié au cours du deuxième semestre 2012, le VMO a tout d’abord conduit une phase pilote qui nous a permis d’étoffer notre connaissance de nos fournisseurs et de tester la mise en oeuvre d’indicateurs suivant le principe des Balanced Score Card (BSC).
À ce jour, 3 outils correspondant à 3 niveaux d’information distincts sont utilisés ou en cours de déploiement :

• l’enquête de satisfaction semestrielle, qui nous permet de capter la perception des équipes IT quant à nos fournisseurs ;
• la BSC, qui complète la perception d’indicateurs de mesures sur les aspects performance financière, satisfaction client, performance des processus, ainsi qu’innovation et amélioration continue ;
• et enfin le dossier de suivi fournisseur qui enrichit les informations précédentes par d’un côté les informations externes (analyses financières, informations de tendances communiquées par les cabinets, retours d’autres grands groupes) et de l’autre les informations communiquées par le fournisseur (sa perception de son positionnement, de ses forces et ses faiblesses, ses retours sur l’enquête de satisfaction et les plans d’actions qu’il propose de mettre en oeuvre).

Ces dossiers sont construits et partagés avec les fournisseurs et avec les directeurs IT des entités et pays Carrefour. Ils permettent d’initier puis de suivre des plans d’actions, induisant ainsi une dynamique plus forte dans la relation.

Quels enseignements, quelles recommandations pour d’autres DSI ?

GB : L’animation du VMO demande un changement d’état d’esprit dans la relation. Il faut privilégier la transparence, la recherche de synergies, la collaboration avec nos partenaires et entre les partenaires. En même temps, il faut rester vigilant aux attitudes opportunistes, aux visions trop court terme, et aux situations de concurrence entre ces partenaires. Les modèles de sourcing doivent permettre de maintenir l’équilibre (dual sourcing). Il faut aussi adresser les bons niveaux hiérarchiques pour partager l’ambition et leur permettre de s’inscrire dans une démarche qui va demander du temps et de la maturité. Une phase pilote avec peu de fournisseurs (2 ou 3) sur un périmètre restreint permet assez vite d’identifier les limites et de régler les ambitions réciproques, pour ainsi sortir du diktat du « Quarter ».

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