Le blues du Directeur d’agence bancaire (Suite et fin) : les réponses de demain pour y remédier

Métiers - Banque

Publié le

Impact de l’évolution numérique et développement de la banque omni-canale, changement dans la perception du banquier, difficultés managériales, sur-sollicitation, nombreux sont les facteurs qui donnent le blues au Directeur d’agence. Les réflexions sur l’organisation du réseau ont été marquées par la réorganisation des métiers et, plus récemment par la recherche de nouveaux concepts d’agence. Une nouvelle étape s’ouvre où la dimension managériale sera centrale. Changements humains en perspective, la cible doit être conçue à moyen terme. La trajectoire demandera du temps, mais c’est aujourd’hui qu’elle doit d’être engagée.

Les contributions des agences redéfinies

Fidéliser. Le chemin de l’agence reste connu des clients. Le passage en agence, sous réserve qu’il soit une expérience positive pour le client, est une occasion de contact, d’échange. L’agence sera un lieu de fidélisation pour peu que l’on y soit accueilli, reconnu et que l’on y trouve l’assistance et le conseil.

L’agence bancaire représente l’entreprise sur le terrain. Si elle remplit son rôle d’accueil et de service, elle est le meilleur vecteur de fidélisation dont la banque dispose.

Développer. L’analyse en continue (datamining) des données permet de cerner les potentiels clients et de constituer des cibles opérationnelles pour des actions réalisables à distance. Elle permet également d’anticiper l’expression d’un besoin ou d’une attente client. La proximité est aussi une source d’information et, en plus, le moyen de recueillir les recommandations.

Les collaborateurs des agences locales doivent jouer sur les « deux tableaux » : utiliser la recommandation pour toucher de nouveaux clients, utiliser les informations issues du datamining pour intensifier et développer la relation client. Les objectifs de développement sont quantitatifs (de nouvelles relations) et qualitatifs (progression dans la segmentation).

Vendre. La distribution de produits bancaires et d’assurance en face à face n’est pas prête de s’éteindre. Les courtiers, nombreux dans d’autres pays, ne se développeront en France que si les agences bancaires leur abandonnent le terrain. La vente conseil est et reste la première mission du réseau bancaire. La vente doit-elle s’étendre à de nouveaux produits ? Après la téléphonie, les alarmes et la télésurveillance, d’autres offres doivent-elles être présentées ? La réponse est positive.

Les nouveaux produits ne sont pas que des relais de croissance. Ils sont le moyen de maintenir les flux, de pérenniser et rentabiliser les implantations.

Vers l’agence multi points de vente

 L’agence multi points de vente est appelée à devenir la norme. Outre le poste de Directeur d’Agence, deux autres postes sont à adapter : responsable de « point de vente » et responsable de secteur (ou de région selon les organisations).

Accueil –Services-équipement : L’essentiel est d’assurer la couverture des horaires d’ouverture et de faire progresser la qualité du service. Un Directeur d’agence, relayé par une animation, peut superviser jusqu’à dix collaborateurs. Ces acteurs fonctionnent en « réaction client » et en pro-actif – appels et messages sortants – au service du mass-market.

Mass-market : Les collaborateurs agissent en réactivité et en pro-activité. Un manager peut animer en collectif une douzaine de collaborateurs.

Conseil spécialisé : La question posée est celle de la distinction entre « coaching technique » et «management commercial ». Si le premier est assuré par les structures métiers du Siège, c’est sans difficulté particulière qu’un Directeur d’agence expérimenté peut superviser cinq à sept collaborateurs.

Au global, le périmètre d’équipe peut compter vingt à trente collaborateurs. Cette taille offre le double avantage de permettre une gestion des présences et de l’activité sur un volume étoffé, et de rester à un niveau permettant une connaissance individuelle des collaborateurs.

Un Directeur d’agence pour combien de points de vente ? un groupe de trente collaborateurs, à de rares exceptions près, ne correspond pas à une unique implantation. Si l’on se réfère aux moyennes actuelles, il s’agit de trois à quatre points de vente. L’amplitude des services offerts et les horaires d’ouvertures seront différents selon les implantations. D’autres organisations peuvent être conçues, distinguant « des grandes agences » offrant l’ensemble des services et expertises et des « grappes » de points de vente, assurant la desserte et la relation de proximité.

Dans ce mode de fonctionnement, deux types de Directeurs d’Agence cohabitent pour mettre en valeur un bassin de clientèle : les Directeurs de « grande agence » et les Directeurs de réseau de « point de vente » comptant cinq ou six unité. Le futur Directeur d’Agence s’intègre dans une organisation plus vaste, correspondant à un espace économique.

Une nouvelle organisation à construire

En apparence, l’organisation hiérarchique du réseau est simple : Commercial, Directeur d’Agence, Responsable de Secteur puis Directeur. Elle est contreventée de hiérarchies « fonctionnelles » : risques, conformité, marchés, produits. La volonté de limiter les obstacles hiérarchiques d’une part, le rythme élevé des changements d’autre part, se traduit dans les faits par une grande complexité dans les fonctionnements. Ce ne sont plus « les échelons hiérarchiques » qui font obstacle à la réactivité mais l’organisation matricielle. Chaque acteur de l’agence est adressé directement par cinq ou six « autorités », non coordonnées.

Les enjeux de la période nécessiteront la constitution d’un management suffisamment fort pour être respecté. Ce management, mobilisé sur le développement du « fonds de commerce » pourra alors se faire entendre.