Parmi les cinq leviers nécessaires à la transformation du capital humain de votre entreprise, la gestion du recrutement et de la mobilité est clé. Quel que soit le soin apporté à la définition de parcours et d’actions de développement adaptés, leur mise en œuvre ne suffit pas à couvrir tous les besoins de transformation du capital humain de la DSI. Le concept même de parcours invite à réfléchir aux notions de mobilité et de recrutement. Ces actions RH essentielles doivent aussi être pensées sur le long terme et non comme moyen ponctuel de réguler les flux.
Autorisez les mobilités hors parcours cartographiés
Lorsque les DSI parlent de mobilité, ils pensent en premier lieu spontanément au type de mobilité le plus répandu, à savoir la mobilité intra DSI, entre domaines techniques ou entre parcours métiers (exemple du manager souhaitant se consacrer à la gestion de projet).
Il faut maintenant aller au-delà en tirant aussi parti des apports de la mobilité entre les Directions métiers et la DSI. Si ce type de mobilité est déjà mis en œuvre pour certains postes de management, les DSI gagneraient à l’étendre, notamment en poussant les DRH à valoriser les emplois de la DSI dans les parcours multi-métiers des cadres. Outre le prolongement naturel des démarches de développement et la réponse aux besoins de transformation de la DSI, ce type de mobilité a la vertu, in fine, de renforcer les relations Métier – DSI et de favoriser la diffusion d’une culture d’entreprise unique. La mobilité, opération jusqu’alors utilitaire, devient alors un atout majeur pour les DSI et un levier de fidélisation des talents.
Par ailleurs, dans un contexte de transformation profonde, il ne faut pas s’interdire de réfléchir aux stratégies de mobilité sortante, respectueuses des collaborateurs et en ligne avec les besoins de transformation de la DSI : outplacement, revitalisation de site, etc. La mobilité vers des sous-traitants peut par exemple offrir une solution pour transférer, dans un cadre légal strict, des collaborateurs vers un nouveau projet professionnel, plus en lien avec leurs compétences et leurs aspirations.
Un recrutement de potentiels à favoriser
Pendant de la mobilité, le recrutement doit également être abordé comme un processus durable, au service de la transformation. Au-delà de compétences et de savoir-faire précis, il s’agit de recruter des potentiels qui pourront évoluer au sein des parcours métier de la DSI et de l’entreprise. Concrètement, cela implique notamment de recruter sur profil et non sur mission. En s’appuyant sur un cadre d’évaluation décliné du référentiel de compétences de la DSI, il devient alors nécessaire de sécuriser les recrutements en explorant diverses méthodes de recrutement : entretiens, études de cas, assessment centers, etc.
Construisez le collectif managérial au service d’un optimum global
Multiplier les mobilités et les recrutements réussis de façon homogène et équilibrée dans tous les domaines de la DSI requiert une gestion collective de ces actions. Il s’agit donc, dans une logique d’intérêts partagés, de mettre les managers en mesure d’échanger sur les besoins en emploi et en mobilité afin de tirer le meilleur parti des compétences à disposition.
C’est en particulier le rôle des comités de mobilité : dispositif auto-apprenant, ils permettent de construire progressivement un référentiel commun de pratiques, mais aussi d’éviter la rétention des talents par leurs managers, ce qui pénalise l’ensemble de la DSI en freinant le développement des collaborateurs.
Car il s’agit bien, in fine, d’atteindre un optimum global quitte à s’autoriser, de façon alors pleinement assumée, des déstabilisations ponctuelles de l’organisation.
