Se baser sur une analyse exhaustive hors budget

Ne jamais faire référence au budget précédent. S’engager à construire le suivant autour des conclusions tirées de l’analyse. S’assurer de couvrir l’ensemble du périmètre et des fonctions adressées. Voici les partis pris de la méthodologie ZBB.

A l’inverse des processus traditionnels de construction d’un budget incrémental, les entreprises menant un programme ZBB s’attachent à l’analyse exhaustive de leurs coûts et besoins. Cette analyse de l’existant leur permet d’identifier les leviers qu’elles pourront mettre en place pour réduire leurs coûts.

Par la suite, la méthode consiste en l’élaboration de plans d’actions qui permettront d’implémenter ces leviers et de déterminer le ROI associé ainsi que leur date d’atterrissage.

Au sein de la DSI, le projet peut être mené auprès des études ainsi que des infrastructures. Alors que les infrastructures permettent d’optimiser les coûts de matériel et technologies (télécom, logiciels, data services…), côté études, on s’intéressera plus particulièrement aux activités, au parc applicatif et aux projets menés afin d’optimiser l’utilisation des ressources.

Anticiper les obstacles et difficultés liés à la méthode…

Le succès de la méthode ZBB reposant sur l’exhaustivité des données collectées, il en résulte une charge de travail importante à l’initialisation du programme, tant pour les équipes internes que pour l’équipe projet. Cette charge est fonction de la maturité des outils de remontée des informations utilisés mais aussi de la multiplicité des sources d’information. Cette phase comporte également un risque sur la validité des données fournies par les acteurs ainsi que sur la résistance au changement que peuvent opposer les opérationnels.

La phase d’identification et quantification des leviers induit deux contraintes majeures. L’investissement nécessaire pour implémenter les leviers doit être pris en compte ainsi que les adhérences et impacts de ces derniers sur les autres services.

Enfin, la phase d’élaboration des plans d’actions doit prendre en compte la complexité d’une mise en place simultanée de plusieurs leviers. Il s’agit aussi de s’assurer que les gains associés seront perçus dans un délai raisonnable aux vues des objectifs du programme d’optimisation.

…et savoir les déjouer…

Un tel projet nécessite un sponsorship important de la part du management pour donner la légitimité indispensable aux équipes qui collectent les données. Il est également important de réaliser ce type de projet en dehors de toute période de construction budgétaire et ainsi éviter la tendance naturelle des opérationnels de vouloir se raccrocher à l’existant.

Par ailleurs, une délimitation précise du périmètre et du niveau de détail souhaité permettra de cibler avec exactitude les informations recherchées et les outils à utiliser pour les collecter. Il est aussi important de déterminer le niveau de granularité souhaité afin de définir la charge des équipes mobilisées.

Enfin, la co-construction est essentielle pour impliquer les équipes ; l’expertise méthodologique combinée à la connaissance du contexte sont nécessaires pour mener à bien le projet. La co-construction permet, par ailleurs, d’éviter la résistance au changement et de faire des équipes internes les porteurs de leurs leviers et plans d’actions sur leur périmètre.

La promesse faite par la méthode ZBB : atteindre entre 10 et 30 % de gains récurrents. Elle assure la rationalisation des activités en identifiant et éliminant les éléments obsolètes et sources de pertes. Optimiser l’allocation des ressources en répondant aux besoins des métiers, une méthode qui fait sens.

[Article rédigé en collaboration avec Chloé Viseux, consultante]

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Dans un contexte économique difficile, les plans de réduction de coûts se multiplient au sein des grands comptes et la direction financière peut souvent imposer la cadence de la transformation. Néanmoins, ce besoin d’économies ne doit pas obérer la capacité à investir dans l’IT qui demeure un fort vecteur de croissance pour les métiers.

Un pilotage économique global de l’IT est en mesure de concilier ces deux tendances à première vue antagonistes. Pour cela, il doit arriver à se développer dans les directions informatiques tout en restant proche du terrain et en s’adaptant aux réalités du monde de l’IT.

Un pilotage économique positionné sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’IT…

Le pilotage économique a pour finalité d’assurer la meilleure utilisation possible des ressources pour servir la stratégie de l’entreprise. Pour cela, il doit participer à la maîtrise de l’ensemble des facteurs, endogènes et exogènes, qui influent sur le fonctionnement de l’IT et de sa gestion. Afin de mettre le coût de l’IT au regard de la valeur qu’il procure, il est en premier lieu nécessaire de le comprendre.

Par exemple, une action sur les coûts récurrents ne peut être menée à bien qu’après avoir identifié l’ensemble des leviers permettant leur réduction. Ceci implique de ne pas restreindre le prisme de l’analyse économique aux seules ressources (humaines, matérielles ou logicielles) mais de l’étendre aux activités de transformation et aux services résultant de ces mêmes ressources. Il est donc primordial d’allier compréhension d’ensemble de l’écosystème et développement de domaines d’expertise tels que la gestion d’actifs (licences) ou le pilotage des ressources externes (contrats d’infogérance).

Pour parvenir à s’inscrire dans cette optique, il faut fluidifier les interactions entre fonction informatique et fonction finance en s’appuyant sur un processus alliant robustesse (reposant sur des données fiables), flexibilité (adapté aux niveaux stratégiques et opérationnels) et transversalité (adressant l’ensemble des parties prenantes).

… dont la mise en œuvre exige une implication forte à tous niveaux

Bien que le développement de l’informatique décisionnelle compte aujourd’hui parmi les priorités des DSI (Gartner, 2012), il est important d’éviter l’écueil lié à la mise en place prématurée d’outils. Les causes d’échec étant nombreuses, il est préférable de ne pas aborder la problématique outillage avant d’avoir traité les sujets de fond.

• L’action doit donc être concentrée dans un premier temps sur la mise en place des fondamentaux :Définir un cadre de cohérence commun pour disposer d’une vision d’ensemble : calendriers des entités opérationnelles alignés sur le cycle de gestion de l’entreprise, référentiels et pratiques partagés. Cette action est d’autant plus importante que la tendance à la fragmentation de l’IT au sein des organisations est réelle. Près de 40% des moyens IT échappent aujourd’hui au contrôle des DSI (Gartner, 2012) ;
• Encourager le travail en synergie entre l’IT et les Métiers en améliorant le dialogue de gestion MOE/MOA. Progresser durablement en matière d’évaluation de besoins et de capacité à faire est l’objectif premier de ce chantier : parvenir à anticiper pour se donner les moyens de prioriser ;
• Diffuser la culture financière auprès de l’ensemble des acteurs des DSI pour faire évoluer les habitudes de travail. La familiarisation progressive des informaticiens et chefs de projets aux enjeux et concepts de gestion peut générer un gain de maturité réel et pérenne. La concrétisation de ce gain se traduit par l’intégration naturelle et systématique d’une réflexion sur les impacts financiers préalablement à toute action.

Ce n’est qu’une fois la route vers ces fondamentaux tracée que l’on pourra prendre le chemin de l’analyse et tâcher d’apporter des réponses à d’autres questions cruciales : quels indicateurs sont les plus pertinents ? comment assurer leur suivi dans le temps ? Enfin, pour prendre pleinement son sens et réussir à concentrer l’effort IT sur les activités génératrices de valeur pour les métiers, le pilotage économique ne devra pas manquer de s’appuyer sur des processus complémentaires tels que la gestion de portefeuille de projet.

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