PayPal, PayLib : un réflexe qui s’installe

Selon l’enquête, 97% des Français disposent au moins d’une carte bancaire classique (type Visa ou MasterCard), 36% en ont plusieurs. 95% des cyberacheteurs l’utilisent pour leurs achats en ligne. Néanmoins, pour ces mêmes achats en ligne, plus d’ 1 sur 2 (52%) déclare utiliser fréquemment des solutions de paiement sécurisées, au 1^er rang desquelles se trouve le leader incontesté PayPal. Dans le giron d’eBay depuis 2002 et rassemblant plus de 7 millions d’utilisateurs, PayPal fait figure de poids lourd dans ce secteur…non sans réaction de la part des banques. Le rassemblement de BNP Paribas, La Banque Postale et la Société Générale autour de PayLib, très récemment rejointes par le Crédit Agricole, en est l’exemple emblématique. Une réaction en phase avec les attentes exprimées par les Français, qui citent à 60% leur banque comme l’acteur le plus apte à assurer la sécurité de leurs transactions.

Le NFC encore à la marge

Annoncé comme un vecteur de fluidité pour le consommateur, le NFC (Near Field Communication ou communication sans contact) peine à trouver son public dans le cadre du paiement.

1 Français sur 3 se déclare équipé d’une carte de paiement sans contact, alors que près de 50% des clients en disposent réellement, selon l’Observatoire du NFC. Dans plus de 80% des cas, le NFC est attribué automatiquement au renouvellement de la carte bancaire, sans information spécifique. Si elles veulent en généraliser l’usage, les banques devront donc fournir un réel effort de pédagogie et de communication.

Seul 1% des Français envisage leur téléphone comme un terminal de paiement potentiel pour les achats de faible montant. Pourtant, le paiement via smartphone, semble incontournable avec le développement du m-commerce. Un terrain sur lequel beaucoup d’acteurs non-bancaires se sont déjà engagés avec des propositions telles qu’Apple Pay, Orange Cash ou flash’Npay imaginée par Auchan et un domaine où 70% des Français attendent une prise de position de leur banque.

Le défi des banques : s’unir et innover pour mieux résister

Sur le terrain des moyens de paiement, le prochain défi des banques est plus que jamais celui de la simplicité, de la fluidité et de l’innovation dans les services associés. Les grandes enseignes bancaires pourraient user de leur légitimité sur le secteur du paiement, pour être davantage présentes sur tous les types de supports (carte bancaire, smartphone,…) et situations de paiement, en ligne, en points de vente physiques et de particulier à particulier.

Aujourd’hui, créer de la valeur supplémentaire autour du paiement pourrait donc être une voie à suivre pour les banques. Une stratégie qui gagnerait à être renforcée par des accords inter-banques et des partenariats pour résister aux géants du web qui donnent un nouveau visage à la concurrence.

Cet article Moyens de paiement : les Français attendent plus de leur banque est apparu en premier sur RiskInsight.

Une volatilité qui prend de l’ampleur

Selon l’enquête, moins d’un quart des clients d’enseignes traditionnelles se disent prêt à recommander leur banque à leur entourage. Un chiffre « effet glaçon » vérifié par le NPS (Net Promoter Score[1]) : les banques comptent plus de détracteurs que de promoteurs. Des clients peu enthousiastes et donc susceptibles de céder à la tentation de la volatilité : au cours des 12 derniers mois, 1 Français sur 4 a envisagé de quitter sa banque. À l’heure où banques en lignes et nouveaux entrants se bousculent pour investir le paysage bancaire, nombreux sont ceux qui ne considèrent plus leur banque comme le partenaire d’une vie. Les causes de ce désaveu ? Le coût des frais bancaires arrive en tête de liste (cité à 35%), suivi par la faible qualité de service (29%) et par l’attrait d’une offre concurrente (14%).

Alors que les banques s’engagent vers des stratégies de diversification de leurs activités parfois mal comprises (2/3 des Français ne sont pas favorables), les clients tirent la sonnette d’alarme sur le cœur même de l’activité des banques. Plus exigeant sur la personnalisation des services proposés ; plus affûté sur le fonctionnement des frais bancaires, globalement mieux informé grâce à Internet, le désormais « consom’acteur » entend imposer à la banque une nouvel équilibre des forces. Valoriser la fidélité, adopter une posture résolument tournée vers un conseil personnalisé plutôt que vers la vente d’offres ou de produits, jouer la carte de la transparence : les attentes du client exigent un retour aux fondamentaux du métier de la banque.

Des digital natives qui bousculent les codes de la banque traditionnelle

En quête d’immédiateté et de nouveauté, la génération « tout, tout de suite » pointe notamment du doigt la lenteur des processus : 62% voudraient davantage de rapidité dans le traitement des opérations contre 57% des plus de 35 ans. Ils sont ainsi plus nombreux que leurs aînés à réclamer une amélioration des heures d’ouverture des agences (60% contre 50% pour les plus de 35 ans). Pour ces adeptes du multicanal, la digitalisation des banques apparaît comme une condition sine qua none de leur adhésion et suscitent des attentes…en perpétuelle croissance. Alors que 70% des seniors jugent les banques à  la pointe de la technologie, seulement 63% des moins de 35 ans partagent cet avis.

Perturbateurs d’une typologie des clients longtemps segmentés selon l’âge ou les revenus, les clients de banque en ligne, bien qu’encore marginaux, partagent des demandes spécifiques. La compétitivité des frais bancaires séduit puis reste ensuite de loin leur 1^er levier de satisfaction (46% contre 19% pour les banques classiques). Fortement multi-bancarisés (à 77% versus 45% en moyenne pour les Français), ils sont paradoxalement aussi les meilleurs ambassadeurs de leur banque en ligne, affichant un taux de promotion de 36% contre 23% pour l’ensemble des Français.

Ces clients sont portés par un « effet nouveauté  » : consommateurs avertis, ils sont satisfaits de l’autonomie procurée par leurs banques et n’hésitent pas à en faire la promotion auprès de leur entourage. Mais ils n’en restent pas moins exigeants sur certains points. Les banques 2.0 ont peut-être remporté la bataille des prix, mais un nouveau défi s’offre à elles : améliorer leur capacité de conseil pour ne plus être la deuxième banque ou une simple banque de passage.

Fin du monopole des services bancaires : la grande bataille de la banque digitale est engagée

Indispensable pour les plus jeunes, la transformation numérique s’impose également comme un fil rouge, destiné à guider les banques dans cette période de transition. En proie à des menaces internes, comme la volatilité de la clientèle, mais également externes, avec l’arrivée des nouveaux entrants, les banques voient leur écosystème concurrentiel bouleversé. La création des banques sans guichet, dont une large majorité appartient pour l’instant à des banques traditionnelles, suscite l’enthousiasme pour plus de 60% des Français.  Et la tentation représentée par les acteurs venus de la grande distribution ou du e-commerce (1 Français sur 2 leur porte un regard positif) signe bien la fin d’un monopole : celui des banques traditionnelles sur le marché des services bancaires.

Néanmoins, les banques peuvent compter sur un capital-confiance qui demeure solide : 89% des clients d’enseignes traditionnelles se déclarent encore satisfaits de leur banque et 84% considèrent que la sécurité est la première de ses qualités. Un soutien indispensable sur lequel la banque devra s’appuyer afin de relever les défis entraînés dans le sillage de la transformation numérique.

L’heure est au changement de rythme : après avoir longtemps intégré une digitalisation subie, en mimétisme vis-à-vis des autres secteurs, il est temps pour la banque d’exploiter l’opportunité numérique. Replacer le client au cœur du système en palliant le manque d’écoute et proposer un parcours client sans coutures s’imposent comme des incontournables, rendus possibles par le big data et une exploitation intelligente des données. Tirer parti du mix-canal en intégrant les agences de proximité, développer un écosystème de supports permettant la co-construction avec le client : pour conserver un pouvoir de séduction, la banque de demain doit viser l’excellence dans l’expérience digitale.

Demain, il ne s’agira plus d’offrir une interaction digitale plus intéressante et plus adaptée que celle d’une autre banque, mais bien d’être en mesure de rivaliser avec les propositions de Google, Amazon et consorts, qui dictent les codes de l’expérience utilisateur depuis près de dix ans. Face à des clients ultra- sollicités et à une volatilité exacerbée, il devient crucial d’éviter les fausses notes et de maîtriser tous les événements qui peuvent à chaque instant faire basculer le client, le faire changer de banque.

>> Retrouvez l’enquête Solucom au complet sur le site dédié : http://www.bankobserver-solucom.fr/

Cet article Transformation numérique : la banque traditionnelle en péril ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Les contributions des agences redéfinies

Fidéliser. Le chemin de l’agence reste connu des clients. Le passage en agence, sous réserve qu’il soit une expérience positive pour le client, est une occasion de contact, d’échange. L’agence sera un lieu de fidélisation pour peu que l’on y soit accueilli, reconnu et que l’on y trouve l’assistance et le conseil.

L’agence bancaire représente l’entreprise sur le terrain. Si elle remplit son rôle d’accueil et de service, elle est le meilleur vecteur de fidélisation dont la banque dispose.

Développer. L’analyse en continue (datamining) des données permet de cerner les potentiels clients et de constituer des cibles opérationnelles pour des actions réalisables à distance. Elle permet également d’anticiper l’expression d’un besoin ou d’une attente client. La proximité est aussi une source d’information et, en plus, le moyen de recueillir les recommandations.

Les collaborateurs des agences locales doivent jouer sur les « deux tableaux » : utiliser la recommandation pour toucher de nouveaux clients, utiliser les informations issues du datamining pour intensifier et développer la relation client. Les objectifs de développement sont quantitatifs (de nouvelles relations) et qualitatifs (progression dans la segmentation).

Vendre. La distribution de produits bancaires et d’assurance en face à face n’est pas prête de s’éteindre. Les courtiers, nombreux dans d’autres pays, ne se développeront en France que si les agences bancaires leur abandonnent le terrain. La vente conseil est et reste la première mission du réseau bancaire. La vente doit-elle s’étendre à de nouveaux produits ? Après la téléphonie, les alarmes et la télésurveillance, d’autres offres doivent-elles être présentées ? La réponse est positive.

Les nouveaux produits ne sont pas que des relais de croissance. Ils sont le moyen de maintenir les flux, de pérenniser et rentabiliser les implantations.

Vers l’agence multi points de vente

 L’agence multi points de vente est appelée à devenir la norme. Outre le poste de Directeur d’Agence, deux autres postes sont à adapter : responsable de « point de vente » et responsable de secteur (ou de région selon les organisations).

Accueil –Services-équipement : L’essentiel est d’assurer la couverture des horaires d’ouverture et de faire progresser la qualité du service. Un Directeur d’agence, relayé par une animation, peut superviser jusqu’à dix collaborateurs. Ces acteurs fonctionnent en « réaction client » et en pro-actif – appels et messages sortants – au service du mass-market.

Mass-market : Les collaborateurs agissent en réactivité et en pro-activité. Un manager peut animer en collectif une douzaine de collaborateurs.

Conseil spécialisé : La question posée est celle de la distinction entre « coaching technique » et «management commercial ». Si le premier est assuré par les structures métiers du Siège, c’est sans difficulté particulière qu’un Directeur d’agence expérimenté peut superviser cinq à sept collaborateurs.

Au global, le périmètre d’équipe peut compter vingt à trente collaborateurs. Cette taille offre le double avantage de permettre une gestion des présences et de l’activité sur un volume étoffé, et de rester à un niveau permettant une connaissance individuelle des collaborateurs.

Un Directeur d’agence pour combien de points de vente ? un groupe de trente collaborateurs, à de rares exceptions près, ne correspond pas à une unique implantation. Si l’on se réfère aux moyennes actuelles, il s’agit de trois à quatre points de vente. L’amplitude des services offerts et les horaires d’ouvertures seront différents selon les implantations. D’autres organisations peuvent être conçues, distinguant « des grandes agences » offrant l’ensemble des services et expertises et des « grappes » de points de vente, assurant la desserte et la relation de proximité.

Dans ce mode de fonctionnement, deux types de Directeurs d’Agence cohabitent pour mettre en valeur un bassin de clientèle : les Directeurs de « grande agence » et les Directeurs de réseau de « point de vente » comptant cinq ou six unité. Le futur Directeur d’Agence s’intègre dans une organisation plus vaste, correspondant à un espace économique.

Une nouvelle organisation à construire

En apparence, l’organisation hiérarchique du réseau est simple : Commercial, Directeur d’Agence, Responsable de Secteur puis Directeur. Elle est contreventée de hiérarchies « fonctionnelles » : risques, conformité, marchés, produits. La volonté de limiter les obstacles hiérarchiques d’une part, le rythme élevé des changements d’autre part, se traduit dans les faits par une grande complexité dans les fonctionnements. Ce ne sont plus « les échelons hiérarchiques » qui font obstacle à la réactivité mais l’organisation matricielle. Chaque acteur de l’agence est adressé directement par cinq ou six « autorités », non coordonnées.

Les enjeux de la période nécessiteront la constitution d’un management suffisamment fort pour être respecté. Ce management, mobilisé sur le développement du « fonds de commerce » pourra alors se faire entendre.

Cet article Le blues du Directeur d’agence bancaire (Suite et fin) : les réponses de demain pour y remédier est apparu en premier sur RiskInsight.

 Pourquoi tant de questions…

Directeur d’agence n’a jamais été un métier simple, mais les nuages se sont accumulés. D’une part, les objectifs que l’on se réjouissait de dépasser deviennent plus difficilement atteignables. D’autre part les clients, confiants et généralement satisfaits, deviennent réticents, méfiants, parfois agressifs. Enfin, les collaborateurs changent.

 Des générations sortent de l’activité : elles avaient vécu et accompagné la croissance ; elles sont remplacées par de nouvelles, impatientes, moins impliquées et souvent plus engagées dans une réussite individuelle rapide. Nos Directeurs d’agence ont fait leurs classes dans une période de développement soutenu. Ils ont pris leurs fonctions dans la perspective de poursuivre cette tendance. Ils ne sont pas préparés à la nouvelle situation.

 … pour une fonction qui n’est pas remise en cause…

Chaque matin, ou presque, nos Directeurs d’agence entendent l’autoradio leur annoncer que l’internet bancaire va sonner le glas de l’agence traditionnelle. Les références citées sont l’Angleterre, les Pays-Bas… mais ce n’est pas digital qui a conduit à ces situations. Le nombre d’agences en France connaîtra  avant tout une stagnation. La plupart des 38 000 points de vente (Banque Postale comprise) existera toujours dans dix ans. Les chiffres les plus pessimistes annoncent une réduction progressive de 15%. Nos Directeurs d’agence seraient rassurés s’ils savaient l’attention que leur porte leur Direction Générale :  ils doivent savoir qu’ils sont toujours perçus comme la clé de voûte de la banque de détail.

… mais qui connait de profondes évolutions…

 L’autonomie du Directeur d’agence a profondément évolué. Les moyens techniques et les modes de fonctionnement ont transformé le métier dans un sens perçu négativement. Le nombre de mails quotidiens, en destinataire ou en copie va croissant. Il est difficile dans ces conditions d’avoir une  stratégie, une ligne de conduite, centrées sur l’équipe et le point de vente. Nos Directeurs d’agence sont « sous pression ». Par ailleurs, ils pensent que l’on attend d’eux une connaissance détaillée et encyclopédique des produits, règles et procédures.

 … dans un environnement bancaire changeant

Le monde bancaire change, les clients changent. L’avenir n’est pas écrit. Le manque de perspectives à long terme s’accompagne d’incertitudes à moyen terme. Les Directeurs d’agence les plus entreprenants bâtissent un « plan de développement » à trois ans. Ils attendent de leur management un accompagnement. Mais ce management a-t-il lui-même fait cet exercice ? Généralement non.

Cet échelon supérieur, centré sur l’animation commerciale et managériale est essentiellement «  réactif » : il accélère la prise en compte des informations descendantes, il impulse les mesures correctrices pour l’atteinte des objectifs. « La vie normale », ce perpétuel mouvement, est perçu comme de l’instabilité.

Navigateur ayant perdu sa boussole, le Directeur d’agence n’affronte plus la haute mer, il se limite au cabotage, en ne perdant jamais de vue la côte. Il dispose pourtant d’un radar, d’un GPS et d’une météorologie performante…

A suivre…

Cet article Le blues du Directeur d’agence bancaire – épisode 1 est apparu en premier sur RiskInsight.