Ecouter les forces de vente et expliquer la démarche

Conduire le changement (plus que l’accompagner) nécessite davantage qu’un plan de communication et de formation. Avec la transformation des réseaux de vente, les impacts sur les métiers de la vente sont nombreux : nouveaux espaces bien sûr, mais aussi nouveaux équipements donc nouveaux gestes métiers, nouvelles missions, nouvelles postures…

Dans le cadre de la transformation de la vente Voyages SNCF, on pense d’abord aux impacts métiers des vendeurs et managers de boutiques mais les acteurs de la relation client à distance sont également impactés. Ils passent de deux métiers différents (ligne directe pour le téléphone en front office et service clientèle pour les réclamations par courrier ou email) à un métier unifié de relation client à distance multimédia, front et back.

Cette attention portée aux populations se concrétise dans des dispositifs qui vont au-delà d’une communication classique sur un projet, trop souvent descendante et monocanal :

Des dispositifs d’écoute remontante qui permettent de faire remonter les signaux faibles, les peurs, les freins, les « on-dit » (en prenant bien soin de ne pas les mettre en concurrence vis-à-vis de la relation avec les organisations et les instances représentatives du personnel).

Des dispositifs d’échange et de partage qui favorisent les questions / réponses : c’est par le questionnement que les populations passent de la connaissance du projet à sa compréhension puis à l’adhésion. Il peut s’agir de réunions de présentation en petits comités, de réseaux sociaux d’entreprise, etc.

Des temps de prise de recul et de réflexion : par exemple par la présentation de benchmarks, mais aussi par des témoignages d’autres entreprises confrontées à des enjeux similaires.

Cet investissement en temps et en ressources est nécessaire pour partager la nécessité de changer avec les populations impactées et donner la vision de la cible à atteindre et de la trajectoires employée (c’est ce qui donne du sens au changement).

Définir et annoncer rapidement la tactique de mise en place contribue à donner confiance dans le succès avec des points de repère concrets et visibles.

Ces points de repère peuvent se traduire par une trajectoire des bénéfices, démontrant la symétrie des attentions pour l’externe (les clients) bien sûr, mais également pour l’interne (les agents). Il s’agit de communiquer la vision mais également de véhiculer une logique « gagnant-gagnant » en interne, qui permet de mobiliser toute l’entreprise.

En ce qui concerne la digitalisation du point de vente, on mettra l’accent sur l’optimisation du flux en magasin, l’autonomisation du client, l’enrichissement de l’expérience client et la valorisation du rôle du vendeur.

S’appuyer sur les managers et les accompagner

Pour une performance durable, définir une organisation cible ne suffit pas. Il est également nécessaire d’agir sur les capacités managériales :

• Focaliser le management sur les priorités stratégiques : objectifs, cibles clients, offres clés…
• Définir les points clés du pilotage de la performance à la cible : alignement des objectifs et des indicateurs de performance aux options de stratégie prises ; alignement des dispositifs de pilotage et d’amélioration continue…
• Réinterroger les principes et pratiques de management : les responsabilités majeures, les instances de management, la prise de décision, la coordination transverse.
• In fine, développer l’agilité managériale pour s’ajuster en permanence aux évolutions de l’environnement.

Les équipes managériales sont les premiers ambassadeurs du projet et les relais indispensables auprès des équipes : leurs discours et leurs actes sont déterminants pour engager les équipes à changer. Et la ligne managériale n’est pas toujours la dernière à freiner !

Concrètement, il faut donner aux managers les moyens adéquats, en tenant compte de leur manque de temps global :

• Donner systématiquement une longueur d’avance au management afin qu’il puisse anticiper les étapes clés.
• Outiller les managers pour en faire de véritables chefs de projets sur le terrain.
• Offrir des marges de manoeuvre : donner de la latitude dans l’application, autour d’invariants bien définis. Faire réaliser les actions de communication, de mobilisation et de formation dans le cadre des occasions déjà prévues par le management : réunions d’équipes, séminaires, visites.

Le changement débute… avec le projet !

La composition des groupes de réflexion ou de décision (chef de projet, comité projet, comité de pilotage), les instances de gouvernance du projet sont déjà l’occasion d’impliquer, mobiliser, co-construire la démarche.

Les mots ont un impact direct sur le changement des mentalités : renommer une direction, par exemple, est un signe important.

Le lancement des premières expérimentations est une autre étape clé. Ainsi les sites pilotes doivent-il être pilotes sur l’ensemble des dimensions d’un projet (nouveaux services, nouvelles postures, nouveaux modes de pilotage), pas uniquement sur les nouveaux aménagements de l’espace de vente ! Pour montrer la faisabilité des évolutions et garantir les réussites, ils devront être représentatifs, mais maîtrisables. Ces sites pilotes peuvent également devenir des sites ambassadeurs qui vont démultiplier la formation dans chaque région.

Il faut être en mesure de montrer rapidement des réussites pour alimenter la dynamique de changement. Ainsi, fixer des objectifs et penser aux dispositifs de mesure dès le début du projet est très important (visites mystères, études client qualitatives et quantitatives en sortie de magasin, mesures du temps d’attente). Le groupe La Poste a par exemple mis en place des standards de services sur les principaux points du parcours client (rapidité de service, propreté des espaces, information client, disponibilité des automates). Ceux-ci permettent de piloter la qualité de la relation client et d’homogénéiser les prestations de service.

Le rythme de la transformation compte dans la conduite du changement : aller vite dans la conception, mais soigner les temps de test et d’appropriation.

Retrouvez ici l’intégralité de notre Synthèse dédiée à la transformation des réseaux physiques de vente à l’ère du digital…

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Le client vient chercher dans le point de vente des éléments lui permettant de répondre à son besoin – pas nécessairement via une interaction physique. On assiste ainsi à une multiplication de bornes d’information et d’espaces de démonstration en libre-service. Dans les magasins de téléphonie, vous pouvez manipuler votre futur téléphone ou pianoter sur un mini-PC dans votre magasin high-tech. En revanche, quand le client fait appel à un vendeur, il attend en retour une réponse sur-mesure et pertinente, qui permette le traitement de sa demande dans l’espace de vente. Trois enjeux majeurs sont à prendre en compte dans le parcours client en point de vente :

• Répondre aux différents besoins du client par différents moyens avec une lisibilité forte de l’objectif de chacun des dispositifs.

• Savoir adapter rapidement l’interaction humaine avec les besoins du client.

• Tirer parti au maximum de cette interaction pour vendre ou a minima pour enrichir la relation du client à la marque.

Mettre en place un process multicanal cohérent et un cross-canal efficace

Le client n’est pas « segmenté » et rien ne le perturbe plus que de vivre des expériences relationnelles incohérentes d’un canal à l’autre. Il lui est difficile de comprendre par exemple qu’en point de vente, les vendeurs ou conseillers n’aient pas le bon niveau d’information sur ce que la marque fait sur le web, ou que les canaux web et physiques soient totalement disjoints.

Les exemples de cette séparation sont encore très nombreux : impossibilité d’avoir une interaction humaine en cas de besoin dans un parcours web, incapacité en boutique d’échanger une commande faite sur le web… Les différents canaux ne doivent plus s’appréhender en concurrence mais bien en complémentarité, chacun jouant son rôle là où il est le plus efficace.

L’intervention d’un conseiller à distance en click-to-chat ou click-to-call au bon moment dans un parcours client web permet d’augmenter de manière très significative les taux de concrétisation. De la même façon, un espace interactif (bornes, accès web…) bien positionné dans un point de vente peut permettre au client de patienter utilement.

Et s’il n’est pas encore possible (pour des raisons budgétaires en particulier) de jouer intégralement le jeu de cette complémentarité, il est fondamental que les canaux soient pensés en cohérence. Malheureusement, beaucoup de marques oublient encore ces règles de base.

Considérer le parcours client dans sa globalité

Le parcours client dans le point de vente n’est plus linéaire. Le schéma classique (un client entre dans un magasin sans information et ressort avec un produit après avoir été conseillé) est mis à mal. Le parcours doit prendre en compte les nouvelles caractéristiques du client.

• Le client est informé : il fait des recherches sur le web, compare.

• Le client est connecté et peut, même sur le point de vente, avoir des interactions avec l’extérieur. Avec son mobile, il pourra trouver sur un site de comparaison une appréciation du produit qu’il a sous les yeux.

• Le client est « social » et partage son expérience sur les réseaux sociaux (en particulier si elle est négative).

Cela peut amener à repenser le rôle du point de vente. Tous les services web to store sont bien l’illustration de ce renouveau. L’expérience de McDonald’s avec son application « Go Mac Do » en est un autre exemple : choix, commande et paiement (qui s’effectuaient auparavant en restaurant) se font via l’application mobile. Le point de vente n’est plus que l’espace de retrait du repas. Le point de vente s’en trouve-t-il dévalorisé pour autant ? Non, pas dans le cas qui nous intéresse. Les clients sont servis dans une file réservée qui donne le sentiment d’un traitement privilégié.

La délivrance du service en point de vente peut faire l’objet d’attentions particulières pour « sanctuariser » cette relation à la marque. Certaines marques en profitent d’ailleurs pour remettre au client des bons cadeaux, ou des invitations exclusives. Là encore, l’objectif est de valoriser la partie humaine de la relation.

Enfin, n’oublions pas tout l’intérêt pour McDonald’s d’avoir délinéarisé son parcours. L’utilisation de l’appli mobile lui permet de capter des informations client (nom, adresse, moyens de paiement, habitudes de consommation…) particulièrement intéressantes pour son CRM, finalement assez peu rempli jusqu’à présent avec des clients anonymes en restaurant.

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Capitaliser sur leurs forces et leur légitimité pour proposer des offres à forte valeur ajoutée

 Pour gagner leur place dans ce marché en construction et convaincre les consommateurs, les assureurs doivent proposer de nouveaux produits offrant une proposition de valeur forte et différenciante, fondés sur une tarification personnalisée, un univers de services proposant un accompagnement complet et une nouvelle expérience client. Ils y parviendront en capitalisant sur leur légitimité, en automobile et en MRH d’abord.

Dans le domaine plus complexe de la santé, ils doivent saisir l’opportunité offerte de jouer un rôle central dans la prévention, les parcours de soin et le maintien à domicile des personnes dépendantes. Leur légitimité sur le sujet reste cependant à construire. Elle s’imposera via de nouveaux partenariats (avec les pouvoirs publics, les professionnels de santé, des partenaires technologiques innovants) et, là encore, en capitalisant sur leurs offres existantes (programmes de prévention, téléassistance…).

Gagner la confiance des consommateurs

« Connecté, donc plus de vie privée… » : un exemple de réaction qui traduit le sentiment général vis à vis des objets connectés. Les inquiétudes suscitées auprès du grand public par l’usage des données personnelles collectées par les objets connectés constituent un des freins majeurs à leur développement. Comment convaincre les clients de passer outre cette méfiance, de s’équiper d’objets connectés et, surtout, de confier ces données à leur assureur ? En les rassurant sur leurs usages : les données sont utilisées dans leur intérêt (améliorer leur qualité de vie, leur proposer des tarifs plus avantageux…) et en toute sécurité (données anonymisées, chiffrées, supprimées rapidement…). Autrement dit, pour lever ces inquiétudes, les assureurs devront proposer à leurs clients un véritable contrat de confiance. Il définira clairement l’usage qui sera fait des données collectées, les modalités d’accès et le droit à leur effacement, tout en garantissant leur sécurité.

En définitive, quatre axes doivent être privilégiés par les assureurs dans ce domaine : construire une offre transparente, prendre en compte le respect de la vie privée dès l’élaboration de l’offre, se mettre en conformité avec la législation et notamment la loi Informatique et Libertés, et enfin sensibiliser les utilisateurs aux mesures de sécurité indispensables à la protection de leurs données.

Créer ou s’inscrire dans de nouveaux écosystèmes

Si l’assureur est légitime sur son marché et qu’il a une proposition de valeur forte, une intégration de la chaîne de valeur peut être légitime. Cette stratégie lui permettra de garder la maîtrise de son offre et des gains qu’elle génère. En revanche, si la légitimité de l’assureur reste à asseoir et si sa proposition de valeur repose essentiellement sur des services venant compléter ceux déjà portés par un objet connecté, alors l’assureur choisira la stratégie inverse : mettre en avant l’objet, capitaliser sur la marque de son fabriquant, quitte à moins maîtriser la chaîne de valeur.

Quoi qu’il en soit, sur ce marché encore en construction, les assureurs devront multiplier les initiatives et les partenariats avant que des standards technologiques et commerciaux n’émergent. Créer ou s’intégrer à de nouveaux écosystèmes, avec des acteurs différents des partenaires habituels des assureurs (start-ups innovantes, industriels, collectivités locales, spécialistes de la relation client…) et reposant sur de nouveaux types de partenariats, constituera une des clés du succès.

Adapter leurs méthodes de travail et leurs systèmes d’information

La révolution des objets connectés sera aussi une révolution interne aux organisations. Elle implique notamment de modifier les méthodes de création et de lancement d’offres, via des équipes plus agiles, associant experts marketing, juridiques, techniques et de la sécurité ; changer les techniques actuarielles pour prendre en compte de nouvelles données, plus nombreuses, moins structurées ; adapter les circuits de distribution pour pouvoir proposer des objets physiques et toucher de nouveaux publics ; adapter les systèmes d’information pour pouvoir collecter, stocker et traiter les données issues des objets connectés et en garantir la sécurité. Autant de challenges à relever pour ne pas se laisser distancer et prendre une place de choix sur ce marché.

Pour approfondir le sujet, découvrez notre synthèse Solucom : « Assurance : comment négocier le virage des objets connectés ? »

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Capitaliser sur leurs forces et leur légitimité pour proposer des offres à forte valeur ajoutée

 Pour gagner leur place dans ce marché en construction et convaincre les consommateurs, les assureurs doivent proposer de nouveaux produits offrant une proposition de valeur forte et différenciante, fondés sur une tarification personnalisée, un univers de services proposant un accompagnement complet et une nouvelle expérience client. Ils y parviendront en capitalisant sur leur légitimité, en automobile et en MRH d’abord.

Dans le domaine plus complexe de la santé, ils doivent saisir l’opportunité offerte de jouer un rôle central dans la prévention, les parcours de soin et le maintien à domicile des personnes dépendantes. Leur légitimité sur le sujet reste cependant à construire. Elle s’imposera via de nouveaux partenariats (avec les pouvoirs publics, les professionnels de santé, des partenaires technologiques innovants) et, là encore, en capitalisant sur leurs offres existantes (programmes de prévention, téléassistance…).

Gagner la confiance des consommateurs

« Connecté, donc plus de vie privée… » : un exemple de réaction qui traduit le sentiment général vis à vis des objets connectés. Les inquiétudes suscitées auprès du grand public par l’usage des données personnelles collectées par les objets connectés constituent un des freins majeurs à leur développement. Comment convaincre les clients de passer outre cette méfiance, de s’équiper d’objets connectés et, surtout, de confier ces données à leur assureur ? En les rassurant sur leurs usages : les données sont utilisées dans leur intérêt (améliorer leur qualité de vie, leur proposer des tarifs plus avantageux…) et en toute sécurité (données anonymisées, chiffrées, supprimées rapidement…). Autrement dit, pour lever ces inquiétudes, les assureurs devront proposer à leurs clients un véritable contrat de confiance. Il définira clairement l’usage qui sera fait des données collectées, les modalités d’accès et le droit à leur effacement, tout en garantissant leur sécurité.

En définitive, quatre axes doivent être privilégiés par les assureurs dans ce domaine : construire une offre transparente, prendre en compte le respect de la vie privée dès l’élaboration de l’offre, se mettre en conformité avec la législation et notamment la loi Informatique et Libertés, et enfin sensibiliser les utilisateurs aux mesures de sécurité indispensables à la protection de leurs données.

Créer ou s’inscrire dans de nouveaux écosystèmes

Si l’assureur est légitime sur son marché et qu’il a une proposition de valeur forte, une intégration de la chaîne de valeur peut être légitime. Cette stratégie lui permettra de garder la maîtrise de son offre et des gains qu’elle génère. En revanche, si la légitimité de l’assureur reste à asseoir et si sa proposition de valeur repose essentiellement sur des services venant compléter ceux déjà portés par un objet connecté, alors l’assureur choisira la stratégie inverse : mettre en avant l’objet, capitaliser sur la marque de son fabriquant, quitte à moins maîtriser la chaîne de valeur.

Quoi qu’il en soit, sur ce marché encore en construction, les assureurs devront multiplier les initiatives et les partenariats avant que des standards technologiques et commerciaux n’émergent. Créer ou s’intégrer à de nouveaux écosystèmes, avec des acteurs différents des partenaires habituels des assureurs (start-ups innovantes, industriels, collectivités locales, spécialistes de la relation client…) et reposant sur de nouveaux types de partenariats, constituera une des clés du succès.

Adapter leurs méthodes de travail et leurs systèmes d’information

La révolution des objets connectés sera aussi une révolution interne aux organisations. Elle implique notamment de modifier les méthodes de création et de lancement d’offres, via des équipes plus agiles, associant experts marketing, juridiques, techniques et de la sécurité ; changer les techniques actuarielles pour prendre en compte de nouvelles données, plus nombreuses, moins structurées ; adapter les circuits de distribution pour pouvoir proposer des objets physiques et toucher de nouveaux publics ; adapter les systèmes d’information pour pouvoir collecter, stocker et traiter les données issues des objets connectés et en garantir la sécurité. Autant de challenges à relever pour ne pas se laisser distancer et prendre une place de choix sur ce marché.

Pour approfondir le sujet, découvrez notre synthèse Solucom : « Assurance : comment négocier le virage des objets connectés ? »

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Pour les assureurs, les objets connectés sont bien plus qu’une mode, ils constituent un gisement de croissance à exploiter. Car ces objets se développent sur trois de leurs marchés clés : celui des transports et de la mobilité (sécurité, contrôle et suivi de la conduite…), celui de l’habitation (équipements, énergie, sécurité, confort…) et celui de la Santé et des Wearables (sport, suivi physiologique…).

Objets connectés : de nombreuses opportunités…

Tout d’abord, améliorer l’image de marque. En développant de nouvelles offres en phase avec les innovations digitales, les assureurs vont indéniablement moderniser leur image aux yeux du grand public. Ceux qui proposeront des objets connectés seront aussi perçus comme étant plus attentifs à leurs clients. En effet, les objets connectés permettent de proposer aux assurés de véritables services. L’exemple des lentilles intelligentes développées par Google et Novartis est révélateur : en mesurant la présence de glucose dans le liquide lacrymal, ces lentilles permettront aux diabétiques de mesurer en temps réel leur taux de glycémie. Dans le domaine de l’assurance santé, c’est donc l’occasion pour eux de sortir d’un simple rôle d’indemnisation (auquel les récentes évolutions de la règlementation pourraient les cantonner), sans véritable levier de différenciation, pour proposer de nouveaux services et accompagner leurs assurés tout au long du parcours de soins. Ils développeront ainsi la relation de confiance qu’ils entretiennent avec ces derniers. De quoi vaincre certaines réticences, côté client, dans l’utilisation des objets connectés ?

Ensuite, attirer de nouveaux clients. Les assureurs peuvent aussi exploiter les objets connectés pour stimuler la consommation en renouvelant leurs offres sur des marchés matures (automobile, habitation, etc.). C’est d’ailleurs ce qu’a choisi de faire Allianz, en lançant avec TomTom son système Pay how you drive, qui permet à l’assuré de payer en fonction de son contexte de conduite (routes empruntées, conditions de trafic…).

Mais aussi, développer la connaissance client. L’une des grandes opportunités offertes aux assureurs par les objets connectés est de mieux connaître les comportements et habitudes de leurs clients, en collectant une immense quantité de données (Big Data). Le Health Patch de la société Vital Connect fournit par exemple à l’usager un grand nombre d’indicateurs physiologiques, comme le rythme cardiaque ou encore le niveau de stress. Mais l’intérêt des objets connectés ne réside pas seulement dans l’immense quantité de données qu’ils collectent. Ils en facilitent également l’exploitation grâce à des capteurs dédiés qui enregistrent des informations spécifiques. En recourant à ces technologies, les assureurs pourraient segmenter plus finement leurs portefeuilles et donc proposer des offres commerciales mieux ciblées.

Enfin, optimiser la gestion des risques. Les objets connectés peuvent également permettre aux assureurs de réduire leurs coûts en axant davantage leurs offres sur la prévention des risques et également grâce à une intervention plus rapide et plus efficace des services d’assistance. Des éléments qui auront pour impact évident de réduire le nombre de sinistres et de limiter les dommages et leur coût en cas de sinistre. On peut citer en exemple la caméra de vidéosurveillance développée par la société française Kiwatch qui permet un accès direct aux vidéos depuis un terminal connecté à internet : les utilisateurs peuvent donc savoir en temps réel si leur domicile ne subit pas d’effraction… même s’ils sont à l’autre bout de la planète. Autrement dit : prévenir plutôt que guérir.

Des opportunités sources de défis considérables

Développer des offres reposant sur le marché des objets connectés remet en cause le métier traditionnel des assureurs, historiquement centré sur une offre de services, à savoir l’indemnisation des sinistres. L’adaptation au « tout connecté » implique une modification profonde du business model classique des assureurs.

Quelles propositions de valeur pour les assureurs ? Comment gagner en légitimité ? Quels rôles pour les assureurs, quelles stratégies de partenariats, quels écosystèmes construire et comment les animer ? Quel marketing en rupture pour ces nouvelles offres ? Comment relever les défis technologiques, passer du gadget à un service industriel ? Par ailleurs, la collecte massive de données à caractère personnel génère des inquiétudes légitimes. Surtout lorsqu’il s’agit de données de santé ! Les réseaux permettant la collecte des données sont-ils vraiment sécurisés ? La législation actuelle garantit-elle le respect des principes éthiques dans l’exploitation des données ? Les assureurs doivent s’interroger : comment créer un climat de confiance avec leurs clients ?

Autant de questions qui laissent penser que si les opportunités économiques sont immenses, les défis qu’elles impliquent le sont tout autant. Face à un marché en pleine construction, les assureurs devront faire preuve d’audace mais aussi de prudence.

En dépit des risques, il est évident que les assureurs doivent prendre position sur ce nouveau marché s’ils ne veulent pas se retrouver progressivement marginalisés et cantonnés au rôle de « payeur / indemnisateur ». D’autres acteurs, dotés de moyens parfois considérables se positionnent déjà sur ce marché. Le prochain article proposera quelques clés pour bien appréhender le virage que représentent les objets connectés dans le monde de l’assurance.

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Dans l’assurance ces dernières années, les nouvelles technologies ont fortement impacté les process de gestion client. Pouvez-vous nous en dire plus ?

L’innovation digitale offre avant tout de nouveaux outils aux assurés. Grâce aux réseaux sociaux, aux comparateurs ou aux sites d’opinions, le client est plus à même d’évaluer la pertinence des offres d’assurance. Il devient par conséquent plus exigeant et plus sensible à la façon dont il est traité.

Les assureurs doivent donc tout mettre en œuvre pour ne pas perdre un client devenu plus volatile : soigner l’identité numérique, développer la notoriété sur le web et sur le mobile, digitaliser l’ensemble du parcours clients, raccourcir les process, fluidifier la circulation d’informations, etc.

Tout ce qui pourra faciliter la vie du client est de nature à le conquérir et à la fidéliser. L’utilisation de moyens de paiement innovants peut notamment y concourir, en facilitant l’acte d’achat ou en  permettant de mettre en place des programmes de fidélité.

Ces efforts de fidélisation pourraient devenir encore plus stratégiques dans certains domaines, comme l’automobile et l’habitation, du fait de la loi Hamon qui facilite théoriquement les résiliations des contrats d’assurance.

Les nouvelles technologies accélèrent aussi l’évolution du métier traditionnel de l’assurance…

En effet, le positionnement des acteurs de l’assurance évolue. De pur indémnisateur, ils deviennent de plus en plus fournisseur de services. Ces services se développent sur toutes les branches et peuvent être classés en 3 grands groupes :

• Des services liés à la prévention. Dans le domaine de l’habitation, on peut citer en exemple tout ce qui tourne autour des services comme la télésurveillance. En santé surtout, les possibilités sont très vastes et se concrétisent. On compte aujourd’hui plus de 5 millions de français qui possèdent des objets connectés à internet  mesurant des données physiologiques (poids, tension artérielle, rythme cardiaque, température, etc.).
• Des services en nature suite à une indemnisation (prêt de véhicule, soutien scolaire, mise à disposition d’une aide-ménagère, remboursement de frais de déplacements, etc.). Dans ce cas l’assureur ne se contente pas de régler un sinistre mais accompagne son client après le sinistre.
• Des services annexes de « conseil au quotidien ».

Reste que pour encourager le développement de ces nouvelles offres, il y a toute une réflexion à mener en amont sur le packaging de l’offre, le discours marketing et la valorisation de ces services.

Cette modernisation permet-elle aux assureurs d’augmenter la fréquence des contacts avec les assurés ? Et si oui quel impact sur la gestion de la donnée et la connaissance client ?

La fréquence d’un contact assureur/assuré est structurellement faible : un assuré n’est souvent en contact avec son assureur qu’aux moments de souscrire, de changer de situation (nouvelle automobile, déménagement, etc.) et de déclarer un sinistre.

La gestion et le règlement du sinistre étant un moment clé de la relation assureur/assuré, l’assureur a tout intérêt à proposer des services innovants en plus de l’indemnisation. Ce faisant, il va créer de l’intimité, favoriser la fidélisation et au final développer sa valeur aux yeux du client.

Le développement d’offres intégrant de nouveaux services peut donc permettre d’augmenter la fréquence des contacts. Mais encore faut-il que l’assuré passe par l’assureur pour consommer ce service, et donc que l’assureur soit capable de gérer ces offres hybrides mêlant assurance et service…

Ces changements permettent aux assureurs d’aboutir à une meilleure connaissance du client, mais aussi d’affiner la segmentation de leurs portefeuilles pour mieux cibler leurs actions commerciales.

Les assureurs sont-ils conscients de ces évolutions ?

Les assureurs sont conscients de ces problématiques mais sont aujourd’hui souvent contraints par leurs systèmes d’information existants et par les délais de mise en œuvre souvent trop longs par rapport à la rapidité d’évolution de l’environnement.

Ils essaient néanmoins de s’adapter à cette situation et mettent souvent en place des structures organisationnelles ad hoc plus agiles : des e-DSI, des LABO innovations, etc. En France, les travaux sont donc lancés, même s’ils le sont moins qu’à l’étranger, notamment dans les pays anglo-saxons. Les dernières évolutions législatives ne peuvent d’ailleurs qu’encourager les assureurs à accélérer leurs efforts de modernisation.

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Le marketing opérationnel s’est largement appuyé sur le développement des nouveaux canaux (d’abord téléphone, puis Internet, puis mail, puis SMS et aujourd’hui réseaux sociaux) pour assurer son efficacité. Cette approche essentiellement « quantitative » arrive aujourd’hui à ses limites.

Ainsi,  sur le e-mailing, un levier majeur des campagnes marketing, les dernières évolutions font ressortir  une véritable lassitude des clients / prospects qui se traduit par un taux d’ouverture des mails qui chute autour de 17%, un taux de clics en dessous de 3% après une remontée en 2009 et une exaspération de plus en plus marquée (76% des internautes se sentent « agressés »).

Cette évolution est nettement plus sensible dans la banque et l’assurance, qui partaient de beaucoup plus haut (près de 40% de taux d’ouverture des mails en 2009) et se trouvent aujourd’hui dans la même « grisaille marketing », confrontés à des problématiques qu’ils ne connaissaient pas jusque-là.

Parallèlement, l’investissement publicitaire s’envole, les coûts de e-marketing (référencement, display, …) se rapprochent des niveaux du marketing direct classique (mailing, phoning, …) d’où l’observation d’un effet de ciseaux induit d’un côté par la baisse d’efficacité et de l’autre par l’augmentation des coûts.

 Une nécessaire remise en question des processus et pratiques de prospection et de vente

L’assurance, plus que son concurrent banquier, dépend de la qualité de son marketing opérationnel pour sécuriser et renforcer son portefeuille clientèle.

Elle ne peut se permettre de subir l’érosion des chiffres. Il s’agit de mettre en œuvre une véritable transformation des pratiques marketing selon 3 axes majeurs :

•  Passer d’une approche transactionnelle de masse (une action / une cible) à une approche relationnelle personnalisée

Plus informés, plus exigeants, les prospects répondent moins aux campagnes de marketing direct si elles ne sont pas suffisamment personnalisées.

Il devient donc indispensable de disposer d’une connaissance de leur environnement et une qualification plus fine de leurs attentes pour leur adresser des messages ciblés, plus efficaces et structurés dans un programme relationnel spécifique. La capacité à recueillir des données fiables et exploitables devient un levier majeur de la démarche.

•  Intégrer l’appétence aux canaux comme critère de ciblage

Si le canal internet s’est progressivement imposé dans le secteur de l’assurance comme le canal privilégié d’information dans la phase avant-vente, tous les prospects ne privilégient pas le même mix canal pour entrer en relation avec leur futur assureur.

Tenir compte de leur appétence aux différents canaux de relation client pour leur proposer des parcours de prospection adaptés devient une des clés de l’efficacité des actions de conquête.

•  Rechercher les complémentarités efficaces des canaux

Les associations de canaux permettent d’améliorer les campagnes multicanal à la fois en termes de taux de transformation et de maîtrise des coûts.

L’enjeu : la mise en place de « parcours prospects » multicanal.

Il s’agit donc d’orchestrer l’intervention des différents canaux pour une véritable prise en charge maîtrisée du parcours du prospect.

Ce qui revient à proposer pour une même opération un choix de prises en charge multicanal performantes pour l’assureur et répondant à l’appétence du prospect, en lui laissant le choix du parcours et en l’accompagnant dans ce parcours, dans une approche en forte interaction à la fois proactive et réactive, dans la « juste » pression commerciale.

L’exemple ci-dessous illustre la démarche pour une offre impliquante telle que l’offre santé, nécessitant un accompagnement conseil, selon l’appétence pour une souscription à distance ou non ; un parcours pur. Elle s’appuie sur l’exploitation des contacts internet.

Retrouvez tous nos articles sur le secteur de l’assurance sur Insurance speaker, le blog assurance des consultants Solucom

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Les clients, disposant sur internet d’informations et de services plus riches et plus complets attendent de leurs interactions humaines un apport décisif de conseil et de valeur ajoutée. Les entreprises, misant sur le multicanal pour limiter les coûts de leur dispositif de relation client, souhaitent concentrer leurs équipes sur les activités les plus rentables, et augmenter leur efficacité.

Confrontés à cette double exigence, les conseillers peuvent percevoir le multicanal comme une remise en questions de leurs habitudes et de leurs compétences, voire comme un danger pour leur poste et leur emploi.

Il convient dès lors d’accompagner fortement les conseillers,  qui doit devenir un ambassadeur du dispositif multicanal de l’entreprise et pour cela connaître les rôles des autres canaux, comprendre leur positionnement,  savoir en présenter le contenu, les fonctionnalités et les bénéfices, afin  d’accompagner le client vers le canal adapté sans le brusquer.

Comment les accompagner dans ce nouveau rôle?

L’accompagnement des conseillers est primordial pour qu’ils prennent la pleine mesure de ce qui est attendu d’eux, et qu’ils soient mis en capacité d’atteindre leurs nouveaux objectifs.

Il faut par exemple :

• développer la connaissance et l’appétence des conseillers pour les nouveaux canaux de relation (difficile en effet d’amener son client à utiliser un site internet ou une application mobile si on n’a jamais vu comment cela fonctionne)
• savoir orchestrer les messages et le pilotage opérationnel du multicanal pour fournir aux conseillers l’information nécessaire à cette nouvelle posture (et éviter ainsi les discours de dénigrement : « je ne suis pas au courant de cette promotion »,…)
• les aider à adapter leurs comportements et leurs pratiques pour qu’ils remplissent pleinement ce rôle.

Quelle valeur ajoutée peuvent-il apporter?

Là encore, l’accompagnement est central. Il est primordial de leur donner les moyens de tirer toute la valeur attendue des contacts clients : enrichir la connaissance du client par une découverte de sa situation et de ses besoins, répondre de façon pertinente et rapide à ses attentes et/ou savoir exploiter commercialement le contact.

Pour cela, on s’attachera notamment à développer leur capacité à utiliser les bons outils au bon moment (en prêtant attention à l’ergonomie du poste de travail) ou encore à améliorer leurs capacités relationnelles pourqu’ils sachent déceler les besoins des clients et valoriser le conseil qu’ils leur apportent.

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