(Article rédigé en collaboration avec Arnaud Thenint)
Les DSI ont toujours eu à gérer des relations avec des fournisseurs, que ce soit pour l’achat de matériel informatique ou de prestations intellectuelles du type assistance technique de moyen terme. Elles cherchent cependant aujourd’hui de plus en plus à piloter et à maîtriser ces relations. Pour cela, elles créent depuis quelques années des cellules dédiées à la gestion des contrats avec les fournisseurs, nommées Vendor Management Office (VMO). Pourquoi les DSI ont-elles eu besoin de créer un VMO ? Quelles sont les bonnes pratiques à mettre en œuvre ? Quels gains peuvent-elle attendre et comment en piloter l’attente ?
Le VMO, conséquence de l’externalisation des services
Les évolutions des pratiques d’externalisation transforment les relations entre les DSI et leurs fournisseurs. En effet, l’Outsourcing, l’Offshoring ou encore les centres de service désorganisent le pilotage classique des fournisseurs. Par exemple, la transformation d’un contrat d’assistance technique en centre de service casse le modèle habituel de la relation client/fournisseur et introduit une distance entre les collaborateurs de la DSI et ceux du prestataire. La DSI se structure alors en équipes, chacune fournissant un service particulier. La cohésion entre la DSI et ces fournisseurs est plus difficile à installer ; ce qui introduit une distance dont le facteur impactant est plus le relationnel et l’humain que l’éloignement géographique. Une synergie entre DSI et fournisseur est toutefois possible si les bons mécanismes et les bons outils sont mis en place.
Instaurer le règne de la confiance au sein du VMO
Pour que la synergie s’installe, il est nécessaire qu’une équipe chapeaute la relation au niveau opérationnel. C’est cette même équipe qui pilotera globalement les interactions DSI/fournisseur. En effet, l’enjeu d’un VMO est de construire une relation de confiance entre la DSI et ses fournisseurs et de contrôler les services réalisés par ceux-ci. Dans un premier temps, il est essentiel de référencer les fournisseurs par catégorie. Idéalement, tous les fournisseurs sont pilotés au sein du VMO – bien que ceux considérés comme stratégiques dans le fonctionnement de la DSI aient une place plus importante. La rationalisation des fournisseurs est une étape primordiale pour améliorer le suivi. La catégorisation et la rationalisation facilitent :
- La mise en place d’une gouvernance partagée,
- La mesure de la performance de chaque fournisseur dans sa globalité,
- La refonte des contrats pour synthétiser et clarifier les engagements de chaque partie,
- La gestion des flux financiers, des risques et des relations.
Une réduction de coûts suivie d’une amélioration de la qualité de service
Le VMO est la tour de contrôle des interactions de la DSI avec ses fournisseurs. Cela engage des ressources internes et/ou externes qui ne sont pas négligeables et ne doivent pas être négligées pour en tirer le maximum de gain. Bien que le VMO représente un investissement conséquent, des leviers permettent de réduire les coûts. L’économie d’échelle et la mutualisation des ressources garantissent des gains à court terme. Par la suite, le pilotage de la performance (cf. mindmap d’indicateurs ci-dessous) permet d’assurer une amélioration constante des relations et une optimisation des services. Ainsi, deux paliers successifs se distinguent durant la création d’un VMO : le premier apporte une réduction de coûts, le deuxième améliore la qualité de service.
Le Vendor Management Office permet ainsi d’assurer une relation pérenne avec les fournisseurs en particulier stratégiques. Maximiser la valeur de ces fournisseurs permet une optimisation des coûts suivie d’une amélioration de la qualité de service. Ces nouveaux modèles d’organisation nécessitent une transformation des DSI, notamment le passage du « faire » au « faire-faire ». Cette transition requiert la sélection de profils et de compétences particuliers qui ne sont a priori pas classiques au sein des DSI.