Nombreux sont ceux parmi nous qui ont essayé de mettre en place une nouvelle organisation, une nouvelle manière de travailler, de nouveaux outils ou de nouveaux logiciels, et se sont trouvés confrontés à l’inertie ou à l’opposition des collaborateurs. Cela arrive tous les jours, dans toutes les entreprises, qu’il s’agisse de réorganisation majeure ou de modifications mineures de procédures.
De la difficulté de changer
Telle entreprise met en place un outil de gestion documentaire, censé permettre un partage des connaissances et de l’information dans l’entreprise, et s’aperçoit que 6 mois après le lancement du projet, le produit n’est toujours pas alimenté en informations.
Telle enseigne désire offrir une carte de fidélité à ses meilleurs clients. Et le personnel des magasins ne propose jamais cette carte.
Tel groupe restructure ses activités (marques, départements, filiales) et rencontre de fortes résistances malgré la logique de son plan.
Ou encore cette autre entreprise qui met en place un plan de productivité pour faire face à l’érosion des marges et qui se heurte à l’incompréhension générale.
Qu’est-ce que cela veut dire ? Que les gens ne veulent pas changer ? Que les changements sont forcément longs et difficiles ? Ceux qui après avoir mis toute leur énergie et leur bonne volonté, ont abandonné, peuvent légitimement penser qu’il faut obliger, contraindre, forcer, punir, car sinon, rien n’arrivera.
Il arrive aussi, à contrario, que parfois des changements se passent très facilement. Alors, on peut penser « qu’ils ont eu de la chance », ou « que leurs leaders sont charismatiques », ou « que leur contexte est très différent » …
Il y a probablement du vrai là-dedans. Mais n’y a-t-il pas aussi autre chose ? Il se pourrait que ce que l’on appelle la chance soit simplement la chance d’avoir suivi la bonne démarche. Peut-être y a-t-il une manière correcte de s’y prendre, une façon qui permettrait de s’assurer la collaboration des uns et des autres ?
Une démarche et des étapes à respecter
Le changement est souvent bénéfique lorsqu’il est piloté. Qu’il s’agisse d’accompagner les projets informatiques, organisationnels, de changer nos manières de travailler ou de s’adapter à de nouveaux marchés, tout cela demande de faire évoluer les comportements. Cinq étapes sont à mettre en œuvre afin de garantir qu’un projet, quel qu’il soit, n’échoue pas à cause de facteurs humains.
Ces étapes couvrent tous les aspects d’accompagnement pendant l’intégralité du cycle de vie du projet (en phase d’avant-projet, pendant sa réalisation et dans l’étape de mise en œuvre).
5 étapes à respecter
1- Connaître la culture de départ, les habitudes et les modes de travail qui vont devoir changer entre la culture de départ et la culture cible
2- Faire évoluer les perceptions, faire percevoir aux intéressés qu’un changement est nécessaire, pourquoi il l’est et vers où l’entreprise se dirige
3- Acquérir un nouveau mode de pensée, envisager les choses sous un autre angle (mettre en évidence les connaissances à acquérir, les nouveaux outils à mettre en place, ainsi que les nouvelles organisations en découlant)
4- Changer son comportement, s’assurer que le changement demandé est effectif, que la nouvelle manière de penser prend vie dans les actions et le comportement quotidien
5- En faire une habitude, mettre en place les différents outils (reporting, procédures, outils divers …) et les modes de management qui garantiront que le nouveau comportement subsiste et …permette d’arriver à une nouvelle culture
L’entreprise est un organisme complexe, tel un organe du corps humain, chacune des activités joue un rôle irremplaçable, seule l’interaction de ces activités permet à l’ensemble de vivre et de se développer. Toutes les expériences de changement prouvent que tous les éléments de l’organisation sont touchés : les hommes, les types de leadership, la culture d’entreprise, les structures, les systèmes de gestion, les métiers, les systèmes d’informations, les outils …
Piloter le changement, c’est gérer la complexité. Une action de formation, une restructuration ne portant que sur un secteur particulier peut générer des effets inattendus dans toute l’organisation.
Une approche opérationnelle qui combine trois dimensions
Le pilotage et la coordination du projet qui assure un suivi par une formalisation et une planification des tâches de management du changement, la mise en place d’indicateurs d’adhésion et de suivi, l’anticipation des risques humains … Le management du changement est intégré au pilotage global du projet comme un des axes du management de projet. Le changement et le projet lui-même sont indissociables.
Une approche processus qui permet de déterminer les processus cibles, d’identifier les écarts et d’analyser les impacts par population et par métier. Le management du changement est géré suivant l’approche processus et organisation.
Une approche comportementale qui valorise le travail en groupe pour favoriser le changement. Cette approche permet de faire évoluer les comportements et les attitudes face aux changements. Le management du changement est géré suivant l’approche ressources humaines.
Les clés de la réussite
Installer un véritable réseau de changement permet de mener en profondeur des actions de changement dans l’entreprise, la proximité étant un facteur clé de réussite. Il s’agit de s’appuyer sur des relais constitués de managers et d’opérationnels, plus proches des individus concernés par le projet. Ces relais sont alors intégrés dans des réseaux qui diffusent les messages de changement.
Ne pas chercher à plaquer des outils standards sur des réalités professionnelles spécifiques, mais déduire les leviers d’actions en fonction des caractéristiques des environnements professionnels dans lesquels s’inscrivent les changements.
Et enfin, ajuster le rythme des changements en fonction des risques rencontrés et trouver le meilleur compromis entre le respect des enjeux et la qualité de service au quotidien.
En conclusion
C’est en apprenant à penser autrement que nous agissons différemment. Conduire le changement, c’est avant tout créer le désir de changer et obtenir la coopération des équipes pour acquérir de nouveaux savoir-faire.