Un SI de plus en plus stratégique

L’heure est à la dématérialisation, aux objets connectés, au Big data… Classiquement considéré comme un simple support de fonctionnement, le SI est maintenant devenu dans tous les secteurs un actif stratégique, moteur de la performance commerciale et opérationnelle de l’entreprise. Son représentant et responsable, le DSI, intervient de plus en plus fréquemment au COMEX. Cette évolution de statut amène la DSI et les Métiers à resserrer leur relation et à améliorer la qualité de leurs échanges. Il s’agit pour la DSI de progresser dans sa compréhension des Métiers, de revoir ses méthodes de travail pour être plus agile et d’apporter une contribution plus forte en réponse à leurs enjeux. En somme, il s’agit de passer d’une relation client-fournisseur à un véritable partenariat Métiers-DSI.

La performance économique au centre des préoccupations des DSI

En temps de crise, la performance économique est un enjeu majeur. Cette contrainte de l’efficience s’impose donc naturellement aux DSI. Historiquement considérées comme des centres de coûts, les DSI doivent ainsi progressivement rattraper leur retard en matière de pilotage économique tout en réduisant dès aujourd’hui leurs budgets de fonctionnement.

Des évolutions technologiques toujours plus complexes et rapides

L’accélération des cycles de vie combinée à une complexité toujours croissante des technologies oblige
la DSI à développer des expertises pointues tout en continuant à maîtriser le parc technologique existant. Elle doit ainsi savoir détecter et adopter rapidement les technologies et services qui offriront demain des opportunités stratégiques.

Un marché IT proposant des services diversifiés et performants

À la fois menace et opportunité, le marché de l’IT vient bousculer la DSI. Des grandes infogérances jusqu’aux applications en SaaS, il propose de plus en plus d’offres performantes au service de la DSI ainsi que des solutions quasi-clé en main qui peuvent être spontanément adoptées par les Métiers. La DSI doit tout à la fois faciliter et canaliser l’adoption de ces services. C’est une opportunité lui permettant d’augmenter sa valeur ajoutée en se concentrant sur les activités les plus stratégiques.

C’est aussi un enjeu de maîtrise du SI, un vrai challenge pour la DSI qui se transforme en « intégrateur de service» et n’opère plus en direct qu’une partie limitée de ce SI. Tous ces changements impactent fortement les activités historiques de la DSI et impliquent la montée en puissance de nouvelles activités. Ces dernières décennies, les effectifs des DSI n’ont d’ailleurs pas cessé d’augmenter pour faire face à la croissance des besoins en systèmes d’information.

Comment les DSI doivent-elles faire évoluer leurs compétences ?

Pour se donner plus de flexibilité et réduire leurs coûts, les DSI ont couvert une partie de ces besoins par un appel de plus en plus massif à la sous-traitance, sans toutefois se doter d’une vision sur le long terme en matière de gestion des équipes internes. Ces évolutions se font par « à coup » sans s’appuyer sur une stratégie pensée de Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences (GPEC). Mais la donne est en train de changer : le rythme de transformation imposé par l’explosion du digital, les contraintes de performance économique ou les nouvelles opportunités du marché de l’IT implique un repositionnement des effectifs de la DSI beaucoup plus fréquent et beaucoup plus marqué qu’auparavant.

Les DSI doivent donc maintenant intégrer dans leurs fondamentaux les meilleures pratiques de gestion des ressources humaines (recrutement, formation, développement des compétences managériales et relationnelles, fidélisation des talents…) avec l’objectif de développer l’agilité de leurs effectifs (mobilité, capacité à changer d’activité, de technologie, meilleure connaissance du métier de l’entreprise…).

Il ne s’agit bien sûr pas de déterminer plusieurs années à l’avance le parcours d’évolution de chaque individu, mais plutôt d’installer les pratiques de management qui vont permettre une meilleure gestion du capital humain de la DSI, condition sine qua non pour réussir le mouvement de montée en valeur de la DSI et tirer pleinement parti des nouvelles technologies du numérique.

Mais comment se lancer ? Nous en donnerons les clés dans de prochains articles.

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La standardisation est l’une des caractéristiques du Cloud. Si l’entreprise veut en tirer tous les bénéfices, opérationnels comme économiques, elle doit accepter et faire accepter aux utilisateurs un degré de standardisation important. Le déploiement du Cloud en entreprise implique un changement de posture pour la DSI et une évolution radicale dans les mentalités, au sein des équipes informatiques comme du côté des Métiers.

Le challenge principal pour les équipes de maîtrise d’ouvrage et de conception du SI va avant tout être de trouver le bon point d’équilibre entre les besoins de personnalisation des services Cloud et le niveau de standardisation imposé par les fournisseurs.

En outre, les équipes informatiques vont devoir apporter toute leur expertise pour mettre en cohérence des Clouds multiples et ainsi former un SI homogène. Bien qu’habituées à des environnements complexes, elles devront également intégrer un cadre moins flexible qu’auparavant.

Faire évoluer les fonctions techniques

Avec le développement du Cloud, la spécialisation des compétences est de moins en moins d’actualité : la tendance est au profil multi-généraliste. On le voit par exemple avec la mise en place de services SaaS, comme la bureautique et la messagerie : le besoin d’experts techniques sur ces périmètres auparavant internalisés est de plus en plus faible.

Avec un SI hybride, intégrant des services Cloud et des composants hébergés en propre, la coordination technique devient un enjeu majeur. Ce sera tout particulièrement le cas sur des actions opérationnelles comme la mise en œuvre des changements ou la résolution des incidents. La présence de ces profils techniques, capables de comprendre ce SI multi-facettes et de coordonner les fournisseurs, constituera même très vite un impératif pour la DSI.

On assistera aussi à la montée en puissance de profils techniques très spécifiques, conséquence directe de l’évolution de l’architecture du SI dans le contexte Cloud. Les compétences d’intégration technique des SI (architecture, orchestration, intégration de données, etc.) vont ainsi être amenées à se développer, avec un objectif clé : garantir la cohérence du SI. Des compétences sécurité (fédération d’identité, gestion des habilitations) vont également se développer.

Renforcer les fonctions de management des services

Le phénomène d’externalisation, croissant ces dernières années, a poussé au développement de compétences de pilotage des activités externalisées, mais aussi à une réduction de la prise en charge en interne des activités opérationnelles de la DSI (production, développement…).

Cette transition du « faire » au « faire faire » est encore plus marquée dans un contexte Cloud, où le niveau de standardisation requis va imposer à la DSI d’industrialiser encore plus ses activités. Les démarches de définition et de mise en place de services et de lignes de services ont conduit à l’apparition de fonctions de type « Service Manager » ou « Service Delivery Manager », dont le rôle est de coordonner la production du service et sa bonne fourniture au client.

Ces rôles doivent fortement se renforcer sur le pilotage des volumes consommés afin d’accompagner avec proactivité les clients dans la gestion de leur demande. De cette manière, les service managers peuvent être responsabilisés sur l’équilibre économique de leur service et plus seulement sur les engagements de qualité de service et de performance opérationnelle.

Anticiper dès aujourd’hui les impacts RH du Cloud

Il est crucial de bien accompagner la transition des compétences associées aux externalisations croissantes induites par le Cloud. Une méthode classique consiste à mettre en place une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), aussi connue sous le nom de Talent Management.

Pour analyser l’impact RH lié au Cloud, les DSI doivent justement se doter d’une véritable cartographie de ces emplois et compétences. Les déformations RH provoquées à court terme par les décisions connues en matière de Cloud peuvent ainsi être évaluées et faire l’objet de plans d’actions de redéploiements optimaux.

Par ailleurs, une identification des impacts potentiels à moyen / long terme doit être réalisée. Elle permet d’évaluer les plans d’actions RH et management à dérouler en matière de mobilité, formation, gestion de carrière et objectifs. Autant de transformations à prendre en compte.

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