Des freins bien présents que le secteur de l’énergie doit apprendre à maîtriser

Il existe un certain nombre de freins à la démarche de valorisation des données. Ceux-ci concernent en premier lieu le cadre externe qui dispose de sa propre logique. D’autre part, les processus, référentiels, ainsi que la culture des grands groupes sont souvent peu adaptés.

Un cadre législatif et normatif incertain

Quel que soit le secteur d’activité, le droit de la donnée est un sujet sensible, en particulier dans le cadre de la CNIL. Il s’agit de savoir jusqu’à quel niveau de détail on peut agréger les données et ce que l’on est en droit d’en faire.

Pour le secteur de l’énergie, il faut aussi prendre en compte le cadre régulatoire de la CRE* qui s’ajoute à l’environnement réglementaire général. Deux freins principaux doivent être surmontés : un cadre précis et contraignant de propriété et de circulation des données entre les acteurs, ainsi qu’un processus d’instruction et de validation de catalogues de prestations peu adapté à une démarche d’innovation foisonnante.

Pour les énergéticiens historiques, le droit de la concurrence constitue une limite forte : comment différencier et diversifier son activité en gérant le risque lié au concept « d’acteur dominant » ?

Enfin, et en dehors de toute notion réglementaire, le sujet est marqué par l’incertitude sur les standards et normes qui s’imposeront dans le futur.

Des processus et référentiels internes peu adaptés

Les processus et la définition claire des responsabilités font la force des grands groupes. Ils peuvent s’appuyer dessus pour garantir la fiabilité des données. Un assouplissement est toutefois nécessaire pour s’adapter aux besoins d’agilité des initiatives de valorisation de la donnée. Avec des cycles de planification à pas annuel et une certaine frilosité pour prendre des initiatives quand le ROI reste incertain, l’environnement traditionnel des grandes entreprises n’offre pas la réactivité nécessaire aux projets innovants.

La posture recommandée n’est pourtant pas d’attendre qu’un ROI positif soit garanti pour démarrer mais de décider combien l’entreprise est prête à perdre pour un projet ayant de bonnes probabilités de succès. Force est de constater que les startups sont aujourd’hui beaucoup plus aguerries que les grands groupes pour mettre en œuvre ce principe, malgré les moyens plus conséquents dont disposent ces derniers.

Bien souvent, la répartition de la propriété des données en interne est également un frein et ralentit leur assemblage et leur recombinaison. Au contraire, les initiatives de valorisation de la donnée gagneraient à être réalisées dans une approche transversale et ouverte, positionnant ces informations comme un bien commun.

Les énergéticiens doivent dépasser leurs carcans culturels

L’histoire et l’expérience des grands groupes de l’énergie est parfois un frein à la démarche de valorisation de la donnée. Tout d’abord, il est difficile de s’émanciper des business models établis parce que cela implique une prise de risque. D’autre part, le cloisonnement interne peut freiner les démarches et regards transverses.

En outre, la difficulté de mise en œuvre des partenariats n’est pas négligeable. Elle relève de la crainte d’une «fuite de valeur » et d’une hégémonie relationnelle qui se caractérise par un rapport « donneur d’ordre / prestataire » très différent du modèle partenarial. Enfin, les groupes français se contentent parfois de retours d’expérience de projets nationaux sans s’enrichir, en complément, des retours d’expérience d’autres zones géographiques.

Des leviers réels et disponibles à mobiliser pour valoriser la donnée dans l’énergie

Mettre en place une démarche de valorisation des données peut être facilité par quelques actions clés.

1 – Mettre en évidence la nécessité de la démarche

L’immobilisme entraîne des risques importants à terme pour l’entreprise. Ces menaces peuvent être soulignées aux acteurs internes pour les mobiliser. On peut citer par exemple le risque d’interposition : si l’entreprise  ne valorise pas elle-même ses données, d’autres le feront à sa place, ce qui aura des conséquences sur son business. Il peut aussi être pertinent de pointer les initiatives et les nouveaux acteurs qui agissent et peuvent générer des impacts sur la position de l’entreprise.

2 – Promouvoir la « data value attitude »

Afin de réussir cette démarche de valorisation des données, il est essentiel de développer l’ouverture et l’intelligence collective, interne et externe, ainsi que de s’appuyer sur la créativité et les compétences des start-ups. Des digital natives peuvent notamment être recrutés pour enrichir les équipes de l’entreprise.

Il est également nécessaire d’adapter les business plans à la souplesse des projets de valorisation de la donnée. Pour cela il faut, d’une part, rechercher un business rentable en s’appuyant sur les résultats tout en  reconnaissant la prise de risque d’un tel projet.

D’autre part, il faut faire preuve d’opportunisme. Enfin, il faut adopter un rythme dans la prise de décision qui permette de garantir une progression par petites étapes mais sans retour en arrière.

Dernier élément de « data value attitude », il est indispensable de rechercher explicitement les partenariats win-win en identifiant et organisant les bénéfices réciproques dans la durée et en impliquant le juridique comme une expertise au service du succès.

3 – Obtenir des succès grâce à l’expérimentation

Sur les grandes facettes que sont les bénéfices clients et les bénéfices industriels, il apparaît nécessaire de conduire les projets par étapes avec des POCs et des démonstrateurs.

Les clients doivent être intégrés à cette démarche afin d’identifier, tester et développer des services utiles,  visibles, simples, fiables et attractifs. Cela permet d’associer une pensée créative sur les usages avec les besoins fondamentaux.

L’entreprise doit quant à elle identifier, tester et développer des services optimisant la performance industrielle. Il peut par exemple s’agir de travailler sur le pilotage, la dématérialisation des processus ou encore la maintenance prédictive.

Vaste mais nécessaire programme pour le secteur de l’énergie !

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L’univers du Smart est marqué par la vitesse, le foisonnement, l’incertitude et la complexité. Dans ce cadre nous vous proposons d’adopter une attitude active et opportuniste en agissant en parallèle sur 10 points d’appui. En d’autres termes, on est bien loin d’une démarche séquentielle de planification, de construction, de déploiement et de contrôle.

1 – Passez à l’action, expérimentez

Tous les secteurs sont ou seront transformés par le Smart. Face au foisonnement des avenirs possibles, seule la mise en oeuvre d’expérimentations vous permet de construire votre futur.

2 – Travaillez en partenariat

Au-delà de simples partenariats bilatéraux, intégrez-vous à des consortiums structurés, actifs, vivants … en étant très attentif à votre positionnement et au bénéfice que vous tirez de la relation client nécessairement partagée.

3 – Combinez les technologies existantes

Plus que des innovations technologiques pures, attachez-vous à identifier et combiner les technologies existantes pour inventer de nouveaux usages pour vos clients.

4 – Agissez sur le cadre réglementaire

Le cadre réglementaire est déterminant pour le développement des activités Smart : identifier les enjeux et les acteurs et construisez, avec vos alliés, le lobbying adéquat.

5 – Pensez client !

Au-delà de la technologie et du cadre réglementaire, ce sont bien les usages et la valeur client qui installeront les modes de consommation Smart. Dans ce cadre, soyez attentif à l’équilibre entre intrusion dans la sphère privée et bénéfice perçu.

6 – Adoptez la « culture service »

La participation du client à la production, la résolution des incidents, la « tangibilisation » des bénéfices sont autant d’ingrédients de la « culture service » à maîtriser pour une expérience client positive des modes de consommation Smart.

7 – Développez de nouvelles compétences

Bien sûr, on pense d’abord aux fonctions R&D, marketing, SI et service client, mais d’autres sont aussi concernées comme le juridique et la finance, notamment pour maîtriser partenariats, rapprochements et acquisitions.

8 – Musclez votre veille

Soyez attentifs aux réactions des clients, aux innovations technologiques et marketing, aux évolutions du cadre réglementaire et aux initiatives des acteurs dans votre secteur ou dans des secteurs adjacents pour comprendre et réagir.

9 – Gouvernez les données et les infrastructures

Le Big data apparaît comme la pierre angulaire opérationnelle du Smart. Positionnez les acteurs du SI comme « business partner » en partant d’une finalité partagée : la valeur client.

10 – Orchestrez la transformation

Construisez le chemin à parcourir depuis la mobilisation de petites équipes agiles en marge de l’organisation jusqu’à la transformation profonde de l’ensemble des « modèles métiers », des compétences et des pratiques de votre entreprise.

Autant de règles essentielles à la réussite de votre projet Smart. Prêts à vous lancer ?

 Pour en savoir plus, consultez notre synthèse intitulée “Smart, au-delà du buzzword, préparez la transformation !”.

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Un triptyque de spécialistes du Smart

1 – Les spécialistes de la relation client, agrégateurs de services

Ce sont des acteurs qui connaissent très bien les clients et leurs comportements de consommation et surtout qui sont considérés par les clients comme légitimes pour leur proposer de nouvelles offres, de nouvelles expériences de consommation. On peut dire que ce sont les interlocuteurs clients de « 1ère intention ».  Leur position peut paraître simple, mais il n’en est rien car ils doivent :

• Être capables d’anticiper les besoins, y compris en se projetant dans de nouveaux domaines de consommation ;
• Parvenir à offrir une relation simple, fluide quels que soient les canaux, les moments et les motifs de contact ;
• Maîtriser les savoir-faire du métier d’intégrateur de services qui ne consiste pas à additionner des composants, mais à co-concevoir avec ses partenaires des services qui prendront leur sens une fois assemblés. Cette ingénierie de l’assemblage est particulièrement délicate, le Graal étant un véritable saut de valeur.

2 – Les spécialistes de l’innovation : équipements, systèmes et usages

Une grande partie des usages Smart provient d’innovations valorisant des technologies existantes en les associant et en inventant un usage, c’est-à-dire un résultat utile pour un client. Bien sûr, les structures de recherche et développement des grands groupes consacrent des ressources importantes à cette recherche, mais force est de constater que le foisonnement de l’innovation est presque infini chez les petits acteurs et que de nombreux usages ou « briques de services » Smart ont été développés par ces entreprises fonctionnant sur une logique de start-up, comme par exemple AlertMe.

Pour ces acteurs, il ne s’agit pas simplement de surfer sur les technologies, il s’agit d’abord de trouver de nouveaux usages et de convaincre des clients ou des partenaires de les tester et de les développer… pour les imposer dans le paysage. Ils doivent donc à la fois bien connaître les clients pour raisonner usage et conduire une stratégie partenariale très forte. Innovation client et stratégie partenariale sont les deux impératifs majeurs pour que ces acteurs restent durablement autonomes. Cependant, dans la pratique, bien souvent, ils sont rachetés par des grands groupes agissant dans leur secteur majeur d’activité.

3 – Les spécialistes des infrastructures et services critiques (back-office) indispensables au bon fonctionnement de l’ensemble de l’écosystème Smart

L’exemple d’Atos (voir notre Synthèse Smart page 10) montre que la stratégie de spécialisation back-office est tout à fait centrale dans l’univers du Smart. Il s’agit d’abord de la gestion des données Big data, mais aussi de composants plus élémentaires d’équipements communicants comme les cartes SIM. Il y a en France aujourd’hui plus de cartes SIM que d’habitants, puisqu’au-delà des téléphones, elles équipent par exemple les tablettes et les automobiles. Les spécialistes du back-office doivent à la fois industrialiser leurs offres et co-concevoir les services du futur avec leurs partenaires, en particulier les acteurs du front-office… sans compter qu’ils doivent promouvoir et imposer leurs standards pour devenir, effectivement, incontournables.

Une évolution dynamique des positionnements

Le positionnement ne se limite ni aux trois rôles types présentés ci-avant, ni à une vision statique. Si l’on s’intéresse maintenant aux dynamiques, on peut schématiquement distinguer quatre grands types de mouvements.

1 – L’émergence

On pense bien sûr aux start-up, mais cela peut aussi concerner le lancement de nouvelles activités dans des entreprises installées. Les enjeux sont multiples : pertinence de l’offre, accès aux clients, rentabilité du modèle économique, stratégie de développement ou de valorisation capitalistique.

2 – Le déplacement centripète

Des acteurs du back-office se diversifient ou se transforment en acteurs du front-office. C’est une stratégie fondamentale du secteur industriel européen depuis de nombreuses années : créer de la valeur par une offre combinant produits et services avec en cible une facturation au résultat. De nombreuses entreprises suivent cette stratégie, comme Schneider Electric qui développe des offres de prise en charge de la performance énergétique des clients. Ce mouvement se traduit par un fort enjeu de développement de la « culture services ».

3 – Le déplacement centrifuge

Ce mouvement est plus rare, il est cependant clé dans l’univers du Smart où le back-office joue un rôle central. C’est aussi, pour les start-up innovantes, un moyen pour trouver des gisements de croissance en adoptant une stratégie de développement en « marque blanche » (cf. le cas d’AlertMe en page 10 de la Synthèse).

4 – L’extension circulaire

L’intérêt d’une vision multisectorielle du Smart, c’est qu’elle fait apparaître le potentiel de ce type de mouvement. Il peut concerner tout type d’acteurs :

• D’abord, bien sûr, les spécialistes des infrastructures, puisqu’en général celles-ci peuvent être utilisées pour tous les types d’usage ;
• Les spécialistes de la relation client et de l’intégration de services ensuite, qui doivent sans cesse renforcer leur légitimité en cherchant à couvrir le plus largement possible les besoins des clients avec des accès et des services ergonomiques et simples ;
• Les spécialistes de l’innovation, mais cela s’avère plus difficile parce que cela suppose une aptitude à se projeter dans des univers d’usages très différents.

Tous ces mouvements sont à la fois des opportunités de développement ou des menaces concurrentielles. À tout moment, de nouveaux acteurs peuvent apparaître dans son propre champ concurrentiel. Il faut donc y être très attentif.

Pas de Smart sans cadre réglementaire

Bien sûr, les innovations technologiques et les innovations d’usages sont deux moteurs fondamentaux du Smart, mais ces innovations ont besoin d’un terreau favorable pour se développer. Ce terreau ne correspond ni à la demande spontanée des clients ni à la rentabilité intrinsèque des offres.

C’est le cadre réglementaire qui apparaît comme étant le socle de développement du Smart. Par exemple dans le secteur du bâtiment, la réglementation thermique (aujourd’hui la RT 2012) joue un rôle central pour l’installation de solutions intelligentes de pilotage des consommations énergétiques. Les pouvoirs publics ont donc une responsabilité essentielle pour « créer » les territoires du Smart : « les collectivités locales sont à la Smart city ce que Apple est au smartphone. ». Ainsi, le véhicule électrique ne se développera que lorsque les pouvoirs publics fixeront les règles et les aides qui permettront de créer une infrastructure de recharge : par exemple permettre à un copropriétaire d’installer une prise sur son emplacement de stationnement sans avoir besoin d’obtenir la majorité en assemblée générale.

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Le biogaz : vedette des gaz renouvelables

Lorsque l’on parle de gaz renouvelable, on pense d’abord au biométhane, produit par la fermentation de matières organiques, en l’absence d’oxygène : c’est la méthanisation. Ce biogaz peut être injecté dans les réseaux de transport et de distribution pour être consommé.

Depuis 2012, des injections de biométhane ont eu lieu sur le réseau de distribution de GrDF en Seine-et-Marne et en Moselle.

D’autres pays européens sont nettement en avance par rapport à la France : l’Allemagne, la Suisse les Pays-Bas entre autres possèdent déjà plusieurs usines de production capables d’injecter du gaz vert dans les réseaux. L’Allemagne est loin devant avec 82 usines en 2011.

Si les quantités produites sont aujourd’hui limitées, des projets de sites de production de plus de 5 Twh sont en cours de montage, et l’on pourra être demain sur des volumes globaux très significatifs. Par ailleurs, la recherche investigue d’autres pistes de production de biométhane, comme par exemple à partir de la pyrolyse de biomasse ligneuse.

Power to gas / gas to power : les jeunes premiers

Un nouveau modèle énergétique  renforce la complémentarité entre l’électricité et le gaz : celui du power to gas  / gas to power.

Le power to gas  correspond à la production de gaz de synthèse à partir d’électricité. Notre conviction est que  cela n’a de sens que s’il s’agit d’excédents d’électricité renouvelable non consommés en période de basse consommation. Dans ce cadre, le power to gaz  produit bien du gaz renouvelable.

Concrètement le gaz est produit par électrolyse : il s’agit d’hydrogène (H₂), ou de méthane (CH₄). Ces gaz de synthèse peuvent être injectés dans les réseaux de transport et de distribution de gaz en respectant, pour l’hydrogène, un pourcentage maximum. Ils sont ensuite utilisés comme le gaz naturel. Lorsqu’ils sont utilisés pour produire de l’électricité par les Centrales à Cycle Combiné Gaz (C3G), en particulier pour couvrir la pointe, on parle de gas to power .

À noter que la valeur environnementale du méthane de synthèse peut être renforcée si le CO₂ utilisé pour l’électrolyse est issu du captage / stockage de CO₂.

Contrairement au biométhane qui se développe aujourd’hui de façon opérationnelle, on est ici dans le registre de la recherche appliquée (pilotes, démonstrateurs).

Gaz véhicule : le futur poids lourd

Le gaz naturel véhicule présente déjà un avantage concurrentiel par rapport au pétrole sur le plan du CO₂ et encore plus des particules et un  avantage compétitif sur la voiture électrique d’un point de vue des coûts. Avec le développement des gaz renouvelables (biométhane, méthane de synthèse), le bénéfice environnemental du gaz véhicule (GV) sera progressivement renforcé. Sachant que la consommation des carburants routiers représente en France 50 millions de mètres cubes, on voit bien l’enjeu de cette transition. On est ici dans un domaine opérationnel en fort développement, comme le prouve Audi, très investi sur le sujet.

 Les réseaux gaz au centre de cette économie renouvelable

Le biométhane, les gaz de synthèse, le gaz véhicule supposent l’existence et le développement de réseaux de transport et de distribution de gaz. Il s’agit de raccorder les sites de production et de consommation (stations-services GV)  et d’acheminer le gaz correspondant. Cela peut se faire à grande échelle, par exemple pour approvisionner un réseau de stations couvrant le territoire, ou à petite échelle dans le cadre de politiques énergétiques de type « économie circulaire ».

La synthèse de la commission du DNTE met bien en avant la contribution des réseaux gaz à travers l’une des actions de l’enjeu n°9 : « favoriser un rôle nouveau des réseaux de gaz, notamment pour soutenir le système électrique comme élément de stockage par la production de gaz de synthèse (hydrogène, méthanation) et pour les transports, et en privilégiant un recours croissant au gaz d’origine renouvelable ».

Somme toute, la transformation touche à la fois les finalités des réseaux et les usages du gaz. Du raccordement des installations de biométhane, à la constitution de stocks de gaz en passant par la mise en place des injections sur le réseau et la desserte des stations de GV, le renouvellement est profond.  Bien sûr, beaucoup d’éléments restent à préciser si nous voulons que cette nouvelle vision des réseaux gaz se concrétise. Les conditions réglementaires, techniques et tarifaires sont encore à l’état embryonnaire. Les jeux d’acteurs et les moyens de financement des projets sont encore flous. Pour nous, comme indiqué dans le rapport du DNTE, une chose est sûre : la transition énergétique passera par les réseaux gaz. Ceci ayant d’autant plus de sens que cela permet à la société de tirer plus de valeur d’un actif industriel existant et financé par le tarif régulé.

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Dans ce contexte, les options restent ouvertes et l’histoire montre que le mix peut être transformé sur une dizaine d’années. La France a déjà conduit des mutations énergétiques par le passé avec l’hydroélectrique et l’électronucléaire. Plus récemment, l’Allemagne a annoncé son ambition de transition vers les énergies renouvelables (ENR).

Les technologies, les politiques et l’environnement économique évoluent. A l’heure où les engagements présidentiels visent une diminution du nucléaire de 75% à 50% grâce au développement des ENR, quel sera le mix le plus adapté à la situation française ? Quelles sont les ENR ayant le plus de potentiel dans l’Hexagone ?

Comment définir le potentiel des énergies renouvelables ?

Si le débat fait l’objet de nombreuses controverses, essayons de clarifier le problème en le reprenant à la source. De quel(s) potentiel(s) s’agit-il ?

• Les énergies privilégiées doivent répondre aux attentes de la France pour accompagner son développement économique. Cela nécessite de pouvoir assurer une production d’énergie croissante, de manière durable, économique et sûre.
• Pour tenir compte des objectifs de réduction de gaz à effet de serre d’un facteur 5 à horizon 2050, les ENR privilégiées doivent également contribuer à la décarbonisation de la production énergétique.
• La technologie doit pouvoir se développer dans la société existante. Cela requiert à la fois une  faisabilité technique à horizon court / moyen terme et une acceptabilité sociale de la technologie, face à des attentes fortes de la population concernant la sécurité des riverains, l’impact sur l’économie locale et l’intégration dans le paysage.

À horizon 2020, quelles énergies tireront leurs épingles du jeu ?

Le mix énergétique ne saurait être la combinaison de deux ou trois grandes ENR. Pour des raisons de complémentarité, le mix restera la synthèse d’une diversité de sources thermiques et électriques, chacune contribuant dans une proportion variable. Néanmoins, les énergies peuvent être analysées selon leur croissance et leur poids attendu dans le futur mix énergétique :

• Géothermie Profonde et Solaire Thermique : une forte dynamique prévue

Avec une consommation finale passant de 48 Ktep en 2011 à 409 Ktep prévue pour 2020, la géothermie à usage électrique (température supérieure à 150°) est l’une des ENR les plus dynamiques. Encore marginale aujourd’hui, le gouvernement souhaite soutenir la filière avec l’appel à manifestation d’intérêt (AMI) Géothermie du Programme des Investissements d’avenir.

Dans le registre thermique, le solaire vise une croissance de 96 Ktep à 927 Ktep. Très prometteuse grâce à une acceptabilité sociale élevée et à un impact environnemental minime, cette technologie souffre néanmoins d’une faible rentabilité économique, la contraignant à rester pour l’instant une énergie de « niche ».

• Éolien et Biomasse, les plus structurantes dans le Mix Énergétique :

Avec 15 900Ktep en consommation finale prévue à l’horizon 2020, la biomasse à usage thermique sera le « poids lourd » du mix énergétique des ENR. Complétement maitrisée sur le plan technologique et perçue comme positive, seul le coût futur d’approvisionnement du bois, ressource principale de la biomasse, reste une inconnue. Néanmoins, avec une forêt française au 3^ème rang Européen en termes de volume, le potentiel de développement reste considérable. Sur le plan social et économique, la filière reste un vecteur d’emplois locaux et non délocalisables. Les difficultés à lever restent avant tout logistiques, pour acheminer le bois jusqu’aux lieux de production sans surcout prohibitif.

L’Éolien sera la 3^ème source d’électricité renouvelable en 2020 d’après les objectifs nationaux cibles, avec 15% du mix. Après une croissance extrêmement dynamique depuis 2004 (passage de 500 à plus 12 000MW raccordés), la consommation finale devrait encore être multipliée par 3 d’ici 2020 ! Sûre, rentable et maitrisée, cette énergie présente néanmoins des points de vigilance :

• L’intermittence de sa production requiert le développement de capacités de stockage ad-hoc.
• Si la législation encadrant la construction des éoliennes a été extrêmement durcie depuis 2005 pour limiter les nuisances aux riverains, les turbines conservent une image négative. En conséquence, les délais pour la construction de nouveaux parcs s’allongent, freinant la dynamique et rendant incertain l’atteinte des objectifs 2020.
• Plus de 10 000 emplois en France dépendent directement de la filière éolienne, essentiellement liés au développement, à l’installation, à l’exploitation et à la maintenance des parcs. Cependant, 50% du parc éolien français (en puissance raccordée) est issu de constructeurs allemands (Enercon, Repower, Nordex), et les français ne représentent que 5% du parc avec Alstom et Vergnet.

Une politique énergétique française devant transcender le court terme

Si les objectifs de la France se concentrent sur 2020, il ne faut pas perdre de vue les innovations de rupture actuellement en développement dans l’écosystème des ENR. Parmi celles-ci, nous semble particulièrement importantes :

• Les avancées en termes de stockage des énergies intermittentes, nécessaires à la libération du plein potentiel de ces dernières et catalyseurs de leurs développements,
• Le changement de paradigme associé à la production d’énergie décentralisée ou latérale,
• L’impact de la généralisation des bâtiments à énergie positive,
• Le développement des énergies marines (Hydrolien, Houlomoteur, Éolien flottant), la France possédant l’un des potentiels les plus importants en termes de ressources disponibles.

Sources : ADEME.fr, http://www.statistiques.developpement-durable.gouv.fr/

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5 leviers d’action pour les consommateurs particuliers

D’emblée, on est frappés par le caractère systémique et complexe de l’efficacité énergétique des logements des particuliers. Les usages sont nombreux, température (chauffage et climatisation), eau chaude, éclairage, électroménager, sans parler des véhicules électriques. Et chaque usage a ses propres caractéristiques. Nous distinguons cinq grands leviers d’action :

• L’efficacité énergétique passive. C’est la performance intrinsèque de l’enveloppe du bâtiment : isolation, fenêtres, circulation passive de l’air. Elle concerne deux usages, la température bien sûr, mais aussi l’éclairage, par la valorisation de la lumière naturelle. Ce levier, fortement mis en avant ces dernières années,  est cependant extrêmement gourmant en investissement.
• La consommation et le rendement énergétique des équipements techniques. Tous les usages sont concernés avec les chaudières, les ampoules, les équipements électroménagers…  Les innovations technologiques permettent de faire des sauts de performance à l’occasion du remplacement de ces équipements.
• L’efficacité énergétique active. Elle correspond à la mise en place de solutions, combinant des équipements de mesure et des logiciels d’analyse et de pilotage (ex. variateurs d’éclairage, détecteurs de présence, smart plug, box énergie). Ce levier concerne tous les usages et demande peu d’investissement. Il a été récemment mis en avant à l’occasion de la visite du Hive (siège de Schneider Electric) par Delphine Batho.
• Le comportement des consommateurs. Même si l’automatisation des solutions de gestion énergétique facilite la vie des consommateurs, il n’en est pas moins vrai qu’à niveau de performance énergétique identique sur les trois leviers précédents, le comportement des consommateurs est essentiel pour maximiser les économies. Il s’agit ici de développer le comportement « consom’acteurs ».
• Les incitations réglementaires et économiques. Ce levier est transversal aux précédents. Il se traduit principalement par les prix et par les mesures fiscales (éco-prêt à taux zéro, crédit d’impôt développement durable, chèque travaux … et demain le (bonus)/malus). Il peut aussi correspondre, plus radicalement à des normes (RT 2012) ou des interdictions (ampoules à incandescence).

Simplification et accompagnement, clés de l’action des consommateurs

Face à ce panorama foisonnant, la plupart des particuliers sont perdus. Comme le sujet est impliquant ils souhaitent agir … mais bien souvent faute de pistes concrètes, ils se retrouvent dans une situation que les sociologues appellent l’inhibition de l’action.

Pour répondre à cet enjeu, il faut simplifier et accompagner les consommateurs, notamment pour les deux moments clés que sont le diagnostic et la conduite de l’action. Pour le diagnostic, qui est indispensable pour prioriser les actions, l’enjeu consiste à intégrer la totalité des leviers présentés ci-dessous et à aboutir à des propositions chiffrées avec une identification des entreprises pouvant intervenir. Une fois le diagnostic fait, le plus compliqué démarre : obtenir les financements, contractualiser et faire réaliser les travaux ou installations. Le pouvoir de négociation des particuliers étant faible, la mise en place de dispositifs permettant de massifier la demande est à explorer, à l’instar de ce qui apparaît pour les bâtiments publics (cf. l’initiative de la région Rhône-Alpes avec la création de la Société Publique Locale « Energie Climat »).

En parallèle nous proposons de développer un raisonnement segmenté de type « business case ». Trois critères sont à prendre en compte : les caractéristiques du logement, la capacité de financement du particulier et son comportement. La définition de scénarios d’efficacité énergétique aboutissant chacun à un modèle économique et environnemental précis devrait permettre de mieux cibler l’action.

En conclusion, nous partageons l’importance, pour la transition énergétique, du développement de l’efficacité énergétique des logements des particuliers. Constatant que le consommateur est souvent perdu face à la complexité du sujet, nous proposons une approche segmentée permettant de proposer, à chacun, un scénario d’efficacité énergétique correspondant à sa situation. Enfin ce domaine nous semble d’autant plus prioritaire qu’il est générateur d’emploi qualifiés, aussi bien dans les grandes entreprises françaises fortement positionnées sur ces sujets, qu’en proximité, sur nos territoires, au plus proche des consommateurs.

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Le gel des prix fin 2011 : une décision politique

 Selon la Commission de Régulation de l’Energie (CRE), en appliquant la formule tarifaire, les prix du gaz auraient dû augmenter de 5 à 10% à partir de juillet 2011. Une hausse jugée « inacceptable » par Eric Besson, ex ministre de l’énergie. Afin de protéger le pouvoir d’achat des particuliers consommateurs de gaz, il annonce ainsi un gel des prix à compter du 1^er octobre, et ce pour une durée indéterminée. Cette mesure politique permet, à court terme, d’épargner le portemonnaie des millions de français chauffés au gaz. Mais quelles en sont les conséquences économiques à plus long terme ?

Le prix du gaz, qu’es aquò ?

Le Contrat de Service Public signé en 2009 entre l’État et le groupe GDF SUEZ fixe le cadre réglementaire des mouvements tarifaires du gaz. Ces tarifs doivent couvrir à la fois ses coûts d’approvisionnement (frais liés à l’importation de gaz) et ses charges hors coûts d’approvisionnement (stockage, transport, distribution, commercialisation). La formule d’évolution des coûts définie en conséquence par les ministres chargés de l’économie et de l’énergie est indexée notamment sur le prix du gaz de marché et sur le prix du pétrole. Historiquement, le gaz et le pétrole présentaient des modèles économiques et industriels proches du point de vue des procédés d’exploration et de production, ainsi que des stocks disponibles (estimés à quelques dizaines d’années à peine au début des années 2000). Par ailleurs, les coûts du pétrole sont historiquement très fluctuants en fonction de la conjoncture. C’est dans ce contexte que Gaz de France avait choisi de baser ses approvisionnements en gaz naturel principalement sur des contrats long terme, indexés sur le prix du pétrole.

Le gel décidé fin 2011 va donc à l’encontre du Contrat de Service Public et du Code de l’énergie. En effet, le prix inchangé ne permet pas à GDF SUEZ de couvrir ses coûts d’approvisionnement. Le manque à gagner a été estimé par le Groupe à 290 Millions d’euros sur le seul 4^ème trimestre 2011.

 Cet affaiblissement de notre champion énergétique a des répercussions négatives sur la compétitivité de la France au niveau international. Les adversaires du tarif réglementé et la CRE en particulier dénoncent quant à eux l’impact de ce gel sur la concurrence : les fournisseurs alternatifs ne sont pas en mesure de proposer des offres à un prix aussi bas.

Au 1er janvier 2012, le gel est suspendu et une nouvelle formule tarifaire appliquée : le prix du gaz augmente de 4,4%.

Un retour de bâton prévisible

 En réponse au gel, GDF SUEZ et l’ANODE ont saisi le Conseil d’État en octobre 2011 pour demander la suspension de l’arrêté et un dédommagement pour les pertes encourues. Le 10 juillet dernier, ils ont obtenu gain de cause : le Conseil d’État a annoncé l’annulation de l’arrêté et la hausse rétroactive des factures pour la période du 1^er octobre 2011 au 1^er janvier 2012. Cela représente un paiement supplémentaire de 38 euros en moyenne par foyer qui devrait être lissé sur deux ans.

Vers une refondation de la formule

De cette bataille juridique entre l’opérateur historique et son principal actionnaire, l’État, qui met en ballottage à la fois le pouvoir d’achat de millions de français et la performance économique de nos acteurs énergétiques, ressort une conclusion sur laquelle toutes les parties s’accordent : le système de fixation des tarifs du gaz n’est plus adapté, voire « dépassé » selon le premier ministre Jean-Marc Ayrault. En effet, ce système basé sur les coûts d’approvisionnement et donc sur la politique d’approvisionnement aboutit à un paradoxe : les coûts d’approvisionnement augmentent alors que les prix de marché baissent.

Cette chute des prix de marché (-26% depuis janvier 2012) s’explique par le changement structurel profond qu’entraîne l’exploitation du gaz de schiste aux États- Unis. L’abondance du gaz non conventionnel (dont les stocks sont estimés à 250 ans) fait baisser drastiquement les prix du marché spot, alors que les contrats long terme restent indexés sur le prix (élevé) du pétrole.

Par conséquent, malgré les 30% indexés sur le prix du gaz naturel, les consommateurs constatent un décalage flagrant entre le prix de la matière première qui baisse et les factures… qui gonflent.

Ce décalage avec le contexte économique actuel pousse à réfléchir à un nouveau système, plus en phase avec le marché.
Deux issues sont possibles : soit un maintien de la fixation des prix en fonction des coûts d’approvisionnement qui s’accompagnerait d’un changement de politique d’approvisionnement, c’est-à-dire augmenter la part du spot, quitte à prendre des risques pour l’avenir. Soit le système est refondé du tout au tout sur des règles qui ne seront plus liées aux coûts d’approvisionnement, mais au prix du marché.

Au-delà de la formule et du contexte économique, un levier de politique sociale

 Sur quoi se construira le prix du gaz dans les prochaines années ? Ce qui est sûr, c’est qu’il faudra opérer une déconnexion entre le gaz et le pétrole qui ne sont plus sur un pied d’égalité en termes de prix et de stock restant. Ensuite, il sera nécessaire d’anticiper l’augmentation structurelle des coûts d’approvisionnement et d’intégrer le nouveau défi de l’efficacité énergétique. À cela se rajoutent des considérations politico-sociales.

Une proposition de loi, inclue dans le programme de campagne de François Hollande, sera faite à l’automne : un prix forfaitaire du gaz en fonction de la consommation. Le prix du kilowattheure augmenterait par pallier. Cette  mesure permet, il est vrai, d’encourager les économies d’énergie, mais elle est avant tout politique et a un objectif de différenciation sociale. Elle entraînera un traitement différencié des consommateurs sur un indicateur annexe de richesse : la taille du logement en m² par personne.

Pour atteindre cet objectif, ce tarif progressif devra prendre en compte d’autres facteurs qui influent sur la facture indépendamment du comportement du consommateur :

• Le nombre de personnes par foyer (pour ne pas pénaliser les familles nombreuses qui nécessairement consomment plus) ;
• La région concernée (Nord ou Sud, les écarts de consommation sont importants suivant la température) ;
• La qualité thermique du logement.

Il faudra à nouveau trouver la bonne formule, la plus équilibrée possible qui prenne en compte à la fois les facteurs sociaux, environnementaux, sans perdre de vue  les enjeux de rentabilité et de compétitivité du géant GDF SUEZ et de ses concurrents.

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Le collectif, source de responsabilisation

Dans un contexte en transformation, voire un contexte de crise, l’une des clés de réussite réside dans la mobilisation des collaborateurs pour former un collectif soudé dans lequel chacun s’engage et prend ses responsabilités. Par exemple, dans le secteur des services, le développement des marges de manœuvre des téléconseillers pour qu’ils soient en mesure de satisfaire les clients est aujourd’hui une préoccupation pour de nombreuses entreprises.
Pour parvenir à cet engagement, il convient d’agir à la fois sur la culture (les croyances, les représentations, les valeurs, les principes, les envies, les comportements) et sur les « outils » et « systèmes » qui structurent les comportements (la contractualisation, l’évaluation, la gestion des carrières, l’accès et le partage de l’information).

Favoriser l’intelligence collective

C’est en allant au-delà de l’engagement individuel par la mobilisation de « l’intelligence collective » des équipes que l’entreprise peut maximiser sa capacité d’innovation et sa performance. L’intelligence collective c’est à la fois la capacité de chacun à raisonner par rapport à l’intérêt collectif et la capacité du collectif à assembler et démultiplier les compétences disponibles selon la logique du « 1+1=3 » (voir focus « Intelligence collective : comment développer la performance collective de vos collaborateurs » ).
Le développement des communautés de pratique métier et des réseaux sociaux d’entreprise correspondent complètement à cette idée (voir article). Au-delà de ce type de projets spécifiques, cela interroge très concrètement et quotidiennement les comportements et méthodes de travail en groupe pour faciliter l’expression, l’écoute, la créativité, l’analyse, la décision, l’appropriation (voir focus « Intelligence collective : jouer pour mieux travailler).

La cohésion : l’alliance des différences

Développer la capacité d’un collectif à travailler efficacement ensemble suppose de prendre le temps de construire progressivement la confiance et d’aider chacun à apprendre et à apprécier de travailler avec des personnes très différentes de lui. En effet, une cohésion performante ce n’est pas le clonage, mais la diversité et la complémentarité.
Ainsi, le développement de la cohésion et de l’intelligence collective peut prendre de multiples formes depuis la conduite d’un projet global de « transformation culturelle » jusqu’à des actions très ponctuelles au niveau d’une équipe.
Les bénéfices de cette approche en termes d’innovation, de développement et de performance sont très importants. Alors qu’est-ce qui en rend aussi difficile sa mise en œuvre ? Sans prétendre donner une réponse définitive, l’une des réponses semblerait résider notamment dans l’importance du travail personnel que les dirigeants doivent faire pour « lâcher prise ».

[Article rédigé en collaboration avec Laura Gueye, consultante]

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Ce type de méthode, très participative, répond surtout à un enjeu majeur pour les entreprises : renforcer l’engagement des collaborateurs dans la conduite des stratégies d’ajustement à des environnements en constante transformation.

De la difficulté de mobiliser dans des contextes de transformation

Les entreprises savent combien il est difficile de mobiliser efficacement les collaborateurs pour les engager collectivement dans les dynamiques de transformation stratégique, notamment quand les résultats obtenus impliquent que les changements générés par une transformation soient complètement « intégrés » dans le fonctionnement au quotidien de l’entreprise.

Une enquête récente de Solucom sur les grands projets transformation dans le domaine des systèmes d’information, fait ressortir la communication comme l’un des principaux facteurs clés de succès pour 46% des directeurs des systèmes d’information interrogés.

Et dans ce contexte, les managers sont aujourd’hui de plus en plus conscients du rôle primordial que peuvent y jouer les méthodes de travail participatives.

Quand le jeu met l’intelligence collective en mouvement

Par leur caractère innovant et leur efficacité opérationnelle, les jeux constituent un excellent moyen de mettre en mouvement l’intelligence collective au sein de l’entreprise.

Le jeu place le participant dans un contexte nouveau, en rupture avec ses activités habituelles et le déroulement classique des réunions. La personne est plus détendue, réceptive, motivée. Et donc les résultats meilleurs.

Par nature, le jeu est une méthode active, assise sur un subtil équilibre entre production et émotion, entre contenu et relation…comme dans la vie réelle.

Les jeux professionnels diffèrent des jeux purement ludiques par leur finalité. Ils sont conçus pour répondre à un objectif bien précis qui peut être de partager un message (communication), trouver des idées et des solutions (co-construction), analyser une situation (diagnostic partagé), former (appropriation, mémorisation).

Le choix du jeu (la forme, la règle) et son contenu dépendent de l’objectif visé et du contexte d’application (nombre de participants, temps disponible).

Des bénéfices certains dans des contextes dynamiques

Dans le contexte plus courant de partage d’un message, l’utilisation de méthodes ludiques répond à un enjeu de mémorisation, qui, pour être maximisée, doit impliquer le participant dans une action d’intégration.

En impliquant les participants les jeux permettent d’éviter une déperdition d’informations trop importantes et en agissant à la fois sur le contenu/la production et le ressenti/l’émotion/les représentations, ils permettent au collectif de travailler sur une matière beaucoup plus riche et plus en rapport avec les facteurs de motivations et d’engagement.

Dans un environnement complexe et en transformation, où, comme on l’a vu, la mobilisation est un facteur clé de réussite, le jeu permet de se connaître, se comprendre, co-construire,  s’ajuster pour être finalement plus efficace, plus innovant et gagner du temps. Les jeux peuvent être utilisés dans toutes les phases d’un projet ou d’une dynamique : diagnostic, conception, planification, mise en œuvre, bilan.

Un acteur de l’assurance s’est ainsi appuyé sur le « jeu de l’enveloppe »  pour faire travailler, en mode co-construction, cinquante personnes issues du top management de ses fonctions clés (vente, marketing, RH, finance…) sur son nouveau plan stratégique. Le jeu a permis d’aboutir à une bonne compréhension des exigences du projet d’entreprise pour sa fonction et les autres fonctions de l’entreprise.

Le succès n’est cependant jamais assuré. C’est autant par les caractéristiques techniques du jeu et donc le choix du jeu le plus pertinent par rapport à l’objectif visé que par la mise en œuvre et donc par l’animation que le succès sera au rendez-vous. Une mise en œuvre et des conditions de succès que nous aborderons dans le cadre d’un second volet.

Pour en savoir plus consulter :

Focus intelligence collective

Enquête grands projets

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Impossible d’aborder le thème des « démonstrateurs » sans aborder le sujet de la trajectoire de connaissance. En effet, le concept de trajectoire de connaissance illustre à merveille la boucle d’apprentissage nécessaire entre les aspects pratiques (i.e. le terrain) et stratégiques (i.e. la théorie) autour de l’innovation.

Ainsi, plus concrètement, un démonstrateur, qu’il ait pour objet le smart grid ou la nouvelle technologie lambda, vise à affiner la trajectoire de connaissance en adressant un ou plusieurs sujets de fonds. Cet affinage s’effectue en la pilotant autour des usages, des modèles économiques / écosystèmes, des réglementations et des technologies, de manière à :

• Formuler les hypothèses
• Expérimenter, analyser et capitaliser
• Tirer des conclusions et les utiliser

En conséquence, seule la réalisation d’un démonstrateur industriel peut permettre de tester à la fois les enjeux et les risques associés à la mise en place de Smart Grids dans le but avoué d’en alimenter la trajectoire de connaissance et d’y créer une dynamique de développement.

C’est pourquoi, depuis quelques années, de l’Amérique du Nord à l’Asie en passant par l’Europe, se développent des projets de démonstrateurs se focalisant sur un ou plusieurs des aspects des nombreuses questions posées par les Smart Grids, par exemple sur :

• Les compteurs communicants et les services associés,
• La gestion active de la demande,
• Les offres d’effacement,
• L’intégration des énergies renouvelables intermittentes,
• L’intégration du véhicule électrique dans les systèmes électriques,
•  etc.

Appliquée aux Smart Grids, la logique de démonstration doit donc permettre de lever les barrières au développement des réseaux électriques intelligents sur les plans :

• Technique, en adressant simultanément les principales questions (notamment dans le champ de la normalisation),
• Institutionnel et sociétal, en créant la dynamique de réponse aux questions régulatoires ou sociétales (comme le traitement des données),
• Industriel, en créant « l’effet levier » permettant aux nombreux acteurs industriels de toute taille (grands groupes, comme PME) de s’impliquer et de s’engager dans une dynamique crédible,
• Économique et financier, en précisant les chaines de valeurs et les business modèles de demain.

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Or, si la responsabilité environnementale des particuliers est une tendance lourde et si les français se considèrent déjà comme les « bons élèves » de l’Europe ², force est de constater le fossé entre attitude et comportement, et donc la faiblesse des résultats sur l’évolution des consommations énergétiques ³.

Plusieurs facteurs à cela : la facture énergétique pèse encore peu dans le budget moyen des ménages (moins de 4%) ; ceux-ci méconnaissent la réalité de leurs consommations, a fortiori en chauffage collectif ⁴ ; en électricité et en gaz (qui représentent une part majoritaire et croissante des énergies consommées dans l’habitat), la hausse de la facture reste limitée, comparée aux autres pays européens ⁵.

Il est clair qu’il n’y aura pas d’évolution des comportements au rythme et à la hauteur des objectifs du Grenelle de l’Environnement, sans signal prix fort. A ce titre, les orientations prises par les pouvoirs publics constituent le premier facteur de changement. Or, force est de constater que le contexte de crise actuel tend à placer en retrait l’enjeu environnemental face aux préoccupations court terme de préservation du pouvoir d’achat des ménages :

• Le renforcement de la fiscalité verte (éco-prêt à taux zéro, crédit d’impôts…) va dans le bon sens, mais on peut craindre qu’en période de crise les particuliers restent peu enclins à investir dans des travaux coûteux d’efficacité énergétique ;
• La Contribution Climat Énergie qui devait contribuer à la prise de conscience par les ménages du coût carbone de leurs consommations d’énergies fossiles, a été remise en cause ;
• La loi NOME (Nouvelle Organisation du Marché de l’Électricité) fixe le nouveau cadre réglementaire des tarifs et des prix de l’électricité ; face à une éventuelle forte hausse des prix de l’électricité telle qu’anticipée et dénoncée par les associations de consommateurs, les particuliers vont être plus fortement sensibilisés aux économies d’énergie ; la loi devait aussi renforcer la lisibilité environnementale des consommations de pointe et ouvrir la voie à des offres de marché alternatives compétitives, mais reste à savoir quel sera l’ampleur du signal prix qui sera apporté dans la modulation des tarifs pour inciter les foyers à réduire leurs consommations électriques en pointe.

Au-delà du rythme de concrétisation des orientations du Grenelle, il n’y aura pas de changement décisif des comportements sans une réelle innovation des acteurs de l’offre pour permettre au consommateur d’accéder à des bénéfices immédiats du changement de ses comportements.

Trois drivers clés et complémentaires :

• la prise de conscience par le consommateur de ses dérives de consommation et gisements d’économie via le déploiement des compteurs intelligents ;
• des outils pour piloter ses équipements, via le développement de systèmes de smart home management, qui ne séduiront le plus grand nombre que s’ils permettent une intégration de tout le spectre des services à domicile (communication, domotique, énergie et eau, services d’assistance à la personne et de sécurité…) ;
• une rémunération immédiate sur la facture d’énergie des changements de comportements et d’équipements consentis par le consommateur via des offres tarifaires qui valorisent la réduction, voire l’effacement, des consommations en pointe.

Une politique volontariste et cohérente en matière de certificats d’économie d’énergie pourrait là encore favoriser la dynamique de l’offre, en intégrant dans le périmètre d’éligibilité non pas seulement des opérations sur le « hard » (renouvellement des équipements et rénovation du bâti), mais aussi des leviers d’accélération de l’évolution des comportements des consommateurs dans leur logement.

A quand l’éligibilité aux certificats d’économie d’énergie d’offres tarifaires permettant de réduire les consommations en pointe et de renforcer le modèle économique des opérateurs qui sauront innover en la matière ?

(¹) L’habitat représente en France de l’ordre de 30% des consommations énergétiques et de 20% des émissions de CO2

(²) 96% des français déclarent agir pour réduire leur consommation énergétique dans leur logement ! – TNS Sofres 2009

(³) Moins de 3% de baisse des consommations énergétiques du secteur résidentiel de 2004 à 2007, essentiellement sur le chauffage, mais en partie compensée par le développement des usages des équipements électriques et électroniques dans les logements ; à noter une croissance  continue des consommations d’électricité sur tous les usages, avec une augmentation globale de 8% entre 2004 et 2007 – Service statistique du MEEDDAT – consommation d’énergie (hors énergies renouvelables, mais y compris bois), corrigée des variations climatiques.

(⁴) Seulement 10% du parc français est équipé de compteurs individualisés contre 70% au Benelux et 95% en Allemagne. – AFP 2009

(⁵) Comparativement aux autres pays européens, la facture pour un ménage français est beaucoup plus faible, de l’ordre de 25% en électricité et de 30% en gaz.

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