Le client vient chercher dans le point de vente des éléments lui permettant de répondre à son besoin – pas nécessairement via une interaction physique. On assiste ainsi à une multiplication de bornes d’information et d’espaces de démonstration en libre-service. Dans les magasins de téléphonie, vous pouvez manipuler votre futur téléphone ou pianoter sur un mini-PC dans votre magasin high-tech. En revanche, quand le client fait appel à un vendeur, il attend en retour une réponse sur-mesure et pertinente, qui permette le traitement de sa demande dans l’espace de vente. Trois enjeux majeurs sont à prendre en compte dans le parcours client en point de vente :

• Répondre aux différents besoins du client par différents moyens avec une lisibilité forte de l’objectif de chacun des dispositifs.

• Savoir adapter rapidement l’interaction humaine avec les besoins du client.

• Tirer parti au maximum de cette interaction pour vendre ou a minima pour enrichir la relation du client à la marque.

Mettre en place un process multicanal cohérent et un cross-canal efficace

Le client n’est pas « segmenté » et rien ne le perturbe plus que de vivre des expériences relationnelles incohérentes d’un canal à l’autre. Il lui est difficile de comprendre par exemple qu’en point de vente, les vendeurs ou conseillers n’aient pas le bon niveau d’information sur ce que la marque fait sur le web, ou que les canaux web et physiques soient totalement disjoints.

Les exemples de cette séparation sont encore très nombreux : impossibilité d’avoir une interaction humaine en cas de besoin dans un parcours web, incapacité en boutique d’échanger une commande faite sur le web… Les différents canaux ne doivent plus s’appréhender en concurrence mais bien en complémentarité, chacun jouant son rôle là où il est le plus efficace.

L’intervention d’un conseiller à distance en click-to-chat ou click-to-call au bon moment dans un parcours client web permet d’augmenter de manière très significative les taux de concrétisation. De la même façon, un espace interactif (bornes, accès web…) bien positionné dans un point de vente peut permettre au client de patienter utilement.

Et s’il n’est pas encore possible (pour des raisons budgétaires en particulier) de jouer intégralement le jeu de cette complémentarité, il est fondamental que les canaux soient pensés en cohérence. Malheureusement, beaucoup de marques oublient encore ces règles de base.

Considérer le parcours client dans sa globalité

Le parcours client dans le point de vente n’est plus linéaire. Le schéma classique (un client entre dans un magasin sans information et ressort avec un produit après avoir été conseillé) est mis à mal. Le parcours doit prendre en compte les nouvelles caractéristiques du client.

• Le client est informé : il fait des recherches sur le web, compare.

• Le client est connecté et peut, même sur le point de vente, avoir des interactions avec l’extérieur. Avec son mobile, il pourra trouver sur un site de comparaison une appréciation du produit qu’il a sous les yeux.

• Le client est « social » et partage son expérience sur les réseaux sociaux (en particulier si elle est négative).

Cela peut amener à repenser le rôle du point de vente. Tous les services web to store sont bien l’illustration de ce renouveau. L’expérience de McDonald’s avec son application « Go Mac Do » en est un autre exemple : choix, commande et paiement (qui s’effectuaient auparavant en restaurant) se font via l’application mobile. Le point de vente n’est plus que l’espace de retrait du repas. Le point de vente s’en trouve-t-il dévalorisé pour autant ? Non, pas dans le cas qui nous intéresse. Les clients sont servis dans une file réservée qui donne le sentiment d’un traitement privilégié.

La délivrance du service en point de vente peut faire l’objet d’attentions particulières pour « sanctuariser » cette relation à la marque. Certaines marques en profitent d’ailleurs pour remettre au client des bons cadeaux, ou des invitations exclusives. Là encore, l’objectif est de valoriser la partie humaine de la relation.

Enfin, n’oublions pas tout l’intérêt pour McDonald’s d’avoir délinéarisé son parcours. L’utilisation de l’appli mobile lui permet de capter des informations client (nom, adresse, moyens de paiement, habitudes de consommation…) particulièrement intéressantes pour son CRM, finalement assez peu rempli jusqu’à présent avec des clients anonymes en restaurant.

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Panorama du marché du e-commerce français

Les sites du panel iCE40 observent une augmentation de leur chiffre d’affaires de 3% dans un environnement où la consommation recule de 0,17%. Si les ventes en ligne ne représentent que 8% du commerce de détail hors alimentaire, c’est un secteur qui est dynamique. En tête l’habillement avec 5,1 milliards d’euros générés en vêtements, chaussures, accessoires et textiles de maison.

Les champions du 1^er trimestre 2014 sont dans l’ordre Amazon, Cdiscount, FNAC, eBay et Price Minister avec une moyenne de plus de  50 millions de visiteurs uniques par mois au total. Nous pouvons noter le nombre de places de marché dans ce classement, c’est cependant Voyage-sncf qui rayonne sur le marché français en termes de chiffre d’affaires avec 3,4 milliards d’euros générés en 2013, suivi par vente-privée.com (1,6md€) et Cdiscount (1,4md€).

Les pure players dominent toujours, ils représentaient 57,5% du marché français en nombre d’acteurs et 51,6% en termes de part de marché en 2012. Cette tendance est toujours d’actualité puisqu’une dizaine d’acteurs réalise un chiffre d’affaires supérieur au milliard d’euros, quelques entreprises tirent leur épingle du jeu comme Showroomprivé (350M€) et rueducommerce (430M€) mais globalement, les e-commerçants sont des acteurs de taille petite ou moyenne. 

Les secteurs qui marchent : tourisme, services et produits culturels

Le premier secteur du commerce en ligne est celui du Voyage/Tourisme avec 62% des transactions réalisées sur internet, suivi de près par les Services et les produits culturels avec respectivement 54 et 52%.

Après le full store, place au ROPO et au Showrooming

Le ROPO (Research Online Purchase Offline) ou la tendance à préparer ses achats en ligne avant de les réaliser hors ligne s’affirme pour 88% des consommateurs mondiaux. La France est légèrement au-dessus de la moyenne puisque en 2014, 92% des Français se renseignent sur internet avant de se rendre en magasin.

Le Showroomer est un profil de consommateur qui a tendance à se rendre en magasin puis à comparer les offres en ligne une fois sur place, grâce à son smartphone. Longtemps réservé aux achats d’une certaine valeur, la pratique se confirme : il serait d’ailleurs intéressant de savoir combien vont profiter de tarifs exclusifs web et/ou des bons plans et offres de cashback après avoir expérimenté le magasin.

En 2014, 41% des consommateurs mondiaux reconnaissaient avoir quitté un magasin après avoir consulté un comparateur de prix sur leur smartphone, soit une augmentation supérieure à 200% entre 2013 et 2014. L’étude réalisée par BVA pour MAPPY traduit très bien ces comportements et leur complémentarité. Elle montre notamment le besoin omnicanal d’être présent simultanément sur les carrefours d’audience physiques et virtuels, de publier des informations pertinentes et à jour, ainsi que d’offrir une expérience en ligne satisfaisante qui se poursuit en magasin.

Si des catégories sont définies selon les comportements, un consommateur peut être à la fois « Full web » et « ROPO » selon le type de produits ou de services qu’il convoite et ses préférences concernant cet acte d’achat.

Côté innovation, un mot sur le social shopping, ou le pouvoir de recommandation des internautes, avec la start-up Tribway, qui propose des ventes privées et la possibilité de « liker » des produits ou de « follower » l’activité de ses amis.

Le e-commerce français est en plein expansion mais surtout en plein mutation avec de nouveaux comportements clients conduisant à l’apparition de tendances fortes (ROPO, Showrooming). Mais finalement quels canaux sont privilégiés par le e-commerce ? Réponse au prochain épisode !

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Un environnement en pleine mutation

Par bien des aspects, la relation client évolue. Tout d’abord, ce sont les clients eux-mêmes qui ont changé leurs modes de consommation : immédiateté, multiplication des technologies pour effectuer un seul achat, morcellement du processus d’achat dans le temps ou encore dans l’espace, etc. Aujourd’hui, un  client veut par exemple pouvoir arrêter son processus d’achat sur un site web pour pouvoir le finaliser plus tard sur application mobile, et récupérer son achat en boutique.

De l’autre côté, les vendeurs sont de moins en moins recherchés pour leurs conseils, remplacés par le web qui regorge de commentaires sur les produits et les réseaux sociaux qui fédèrent des clients engagés.  Concurrencés par une vente en ligne ultra-compétitive, les points de vente physiques sont de plus en plus délaissés et doivent se transformer.

De nouvelles attentes envers les points d’accueil physique

Pour répondre aux nouvelles attentes des clients, les points d’accueil doivent évoluer en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Le parcours client et les processus sont un des axes de transformation, tout autant que l’organisation de l’espace et les lieux d’interactions avec les clients : espaces d’écoute et de conseil, showroom ou encore bornes interactives pour un achat autonome, etc. La définition de ce que doit être le point d’accueil physique de demain doit s’attacher à trouver le bon équilibre entre convivialité et autonomie pour garantir une expérience satisfaisante pour le client.

Et les entreprises de service et les institutions en sont aujourd’hui conscientes : la définition d’un nouveau modèle doit aussi s’attacher à traiter les irritants. Aujourd’hui, une qualité de service et d’accueil insuffisante crée de l’insatisfaction et nuit à la relation client. Principal « caillou dans la chaussure » ? Le temps d’attente.

Pour y remédier, l’organisation et les outils doivent être complémentaires. Par exemple, casser la ligne de guichets via un accueil et une orientation systématiques des clients selon le motif de la visite peut se faire l’aide d’une borne tactile d’accueil ou d’un conseiller. Des dispositifs comme un pager ou un boîtier vibrant qui préviennent le client lorsque son tour est bientôt arrivé, ou encore un ticket virtuel numéroté de prise de rang depuis un ordinateur ou un smartphone peuvent être imaginés pour réduire le temps d’attente et donner de la visibilité au client.

Revoir les fondamentaux du métier d’accueil

Au-delà de l’espace, ce sont le rôle et les outils du vendeur qui doivent eux-mêmes évoluer. Et si l’on voit vite les irritants des clients, il ne faut pas oublier ceux des collaborateurs ! L’objectif est donc double : le rôle du vendeur doit répondre aux nouvelles attentes du client, mais il doit aussi augmenter la satisfaction des collaborateurs en valorisant, enrichissant et diversifiant leurs activités.

D’une mission purement centrée sur la vente, son rôle peut évoluer dans diverses directions. Renforcement de la relation client par le SAV, la gestion des réclamations, l’information, ou encore fidélisation et service à valeur ajoutée sont autant de cibles qui peuvent être définies. Ce changement de posture doit s’accompagner d’un management ad hoc, de manière à optimiser la charge de travail et garantir la souplesse et la flexibilité de l’organisation pour faire face aux pics et aux creux d’affluence.

Les outils du vendeur doivent également être adaptés à la fois à la nouvelle posture et aux nouveaux espaces d’accueil des clients.  Il faut ainsi plus de richesse pour répondre à une diversification des missions (portails d’infos, outil CRM, etc.) et plus de mobilité (tablettes, smartphones, etc.) pour s’adapter à des espaces plus ouverts et conviviaux et permettre la fluidité des gestes métier en magasin.

Un vrai projet de transformation

La cible ne s’impose souvent pas d’elle-même, et c’est en testant et en construisant de manière collective que les meilleurs résultats ressortent. Pilier de la démarche, la mise en place de sites pilotes est incontournable pour tester à la fois le concept d’espace, mais aussi la nouvelle expérience client et les nouveaux gestes métiers des collaborateurs. Ces tests pilotes peuvent être progressifs, pour évaluer au fur et à mesure les nouveaux principes et ensuite aboutir à un concept de site complet, vitrine de la cible visée.

La trajectoire de généralisation doit quant à elle être particulièrement attentive à deux aspects. Tout d’abord, la conduite du changement est essentielle. Conduite du changement auprès des managers dans un premier temps pour leur donner de la visibilité sur les étapes à venir, et auprès des collaborateurs dans un second temps. Ne l’oublions pas : si les collaborateurs ne se sentent pas à l’aise dans leur nouveau costume, les clients le ressentiront ! Ensuite, il ne faut pas oublier de laisser quelques marges de manœuvre. Un cadre trop figé peut s’avérer contre-productif quand il ne permet pas de prendre en compte des spécificités locales.

Et si la transformation des points d’accueil apparaît aujourd’hui comme une nécessité, il est primordial de la voir plutôt comme une opportunité. En effet, en la positionnant comme une valeur ajoutée et une nouvelle posture, elle a bien plus de chance de réussir qu’en étant perçue comme subie. C’est là un point de vue essentiel à faire passer aux équipes qui  sont au cœur de cette transformation pour en faire un succès.

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Une collaboration avec l’outsourceur bouleversé par le multicanal

Tout d’abord, il y a l’impact sur le volet économique. Avec le multicanal, on passe d’une facturation liée à un volume de prestations / indicateurs « qualité » à une facturation « au résultat » (vente, satisfaction client…), sans pour autant changer fondamentalement sur le principe : une prestation encadrée sur un contenu (les scripts), des règles édictées par le donneur d’ordre, une supervision détaillée… sur laquelle il n’est attendu d’autre valeurs ajoutée du prestataire que « l’exécution professionnelle ».

Or, ce changement de modèle économique induit progressivement un changement de posture entre le donneur d’ordre et le prestataire. De fait, il amène le prestataire à développer un savoir-faire étendu dans la relation client multicanal, savoir-faire que le donneur d’ordre maîtrise de moins en moins en interne.

Si, dans un 1^er temps, le prestataire souffre parce que ce modèle économique est beaucoup plus aléatoire, dans un 2^ème temps, il développe un niveau de savoir-faire et d’expertise qui va modifier les rapports de force avec le donneur d’ordre. Il entre ainsi progressivement dans un modèle d’externalisation de compétence et de savoir-faire que les grands industriels connaissent bien avec leurs fournisseurs stratégiques.

De fournisseur à partenaire : une nouvelle position pour les outsourceurs ?

Prestataire ou partenaire ? La question va bien au-delà d’un glissement sémantique. Les données du problème sont simples :

• La relation client est une activité stratégique pour les entreprises, son externalisation se veut aujourd’hui exceptionnelle, cadrée et ciblée,
• Le développement d’une relation multicanale de plus en plus riche et complexe fixe toujours plus haut le niveau d’exigence de maîtrise de cette relation, de compétences des équipes en contacts, de performance des outils, et donc les investissements en formation, management, outils…
• Les outsourceurs en tant que spécialistes de la relation clients acquièrent plus vite, plus naturellement et plus professionnellement ces facteurs clé de succès ; les meilleurs sont naturellement et systématiquement en avance sur tous les leviers : hommes, outils, pilotage, compétence, management…

Les industriels ont résolu la question en décidant de ne plus vouloir internaliser tous les composants de leurs produits, mais en s’appuyant sur des fournisseurs spécialisés avec lesquels ils ont conclu des partenariats stratégiques à long terme, fondés sur une véritable co-production de la valeur ajoutée. Peut-il en être de même pour la relation client ?

Sommes-nous à l’aube de l’externalisation de la relation client multicanal ?

Les entreprises de service de relation client les plus avancés s’y préparent, ce sera pour eux un pari stratégique. Ils développent leur valeur ajoutée par l’expertise et la compétence, les outils GRC / téléphonie / mail / réseaux sociaux…, les dispositifs de pilotage de la performance multicanal, les bases de connaissance et les retours d’expérience, la maîtrise économique…

Les clients ne sont pas encore prêts : l’image de l’externalisation de la relation client est encore « bas de gamme » (renforcée par l’outsourcing dans les pays à bas coûts), la posture achat reste « prestation » (alors que le contenu à externaliser est moins maîtrisé par le donneur d’ordre). Et puis il y a le risque à prendre en compte : comment réinternaliser la fonction si la collaboration se passe mal ?

Pourtant, l’analogie avec le monde industriel démontre qu’à terme, cela peut être  dans certains cas un modèle gagnant / gagnant à la fois pour les donneurs d’ordre et leur partenaire « stratégique ». Les entreprises précurseur commencent à réfléchir à cette évolution ; elles trouvent une forte motivation et mobilisation des principaux prestataires qui en ont bien identifié le potentiel.

Une récente mission auprès d’une compagnie d’assurance nous a permis de le voir concrètement. Ces derniers souhaitaient mener un appel d’offre pour concrétiser un partenariat de cette nature pour traiter les appels de services après-vente, dans un objectif à la fois de partage du traitement des demandes (téléphones, mails…), de partage d’un outil de gestion de la relation client commun et de transfert et développement des savoir-faire de relation clients multicanal. Cette demande a suscité une très forte mobilisation, un engagement inhabituel des sociétés consultées, démontrant leur forte mobilisation pour une demande pourtant atypique.

Ce modèle de partenariat reste rare. Mais à notre sens, l’offre et la demande se cherchent, et ce n’est qu’une question de temps pour que ce modèle se développe et s’installe.

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Les projets de relation clients digitale, à la croisée de différents métiers et donneurs d’ordre sont compliqués à financer. Quelle stratégie de financement adopter ?

De tels projets portent en effet de nouvelles pratiques métiers et induisent des outils et automatismes adaptés à chaque canal. L’appréciation du coût d’un projet doit tenir compte de ces nombreux aspects matériels, logiciels et mais aussi d’accompagnement du changement. Les coûts de mise en œuvre représentent pas moins de 50% des dépenses (voir schéma ci-dessous).

Que la stratégie soit par investissements progressifs ou d’investissements d’ampleur il est recommandé de cadrer périmètre et trajectoire très en amont pour que tous les acteurs concernés adhèrent à la stratégie de financement.

Cette approche permet d’anticiper les besoins en fonctions socles (référentiels, middleware) ou mutualisées (outils de pilotage, reporting) et de répondre de manière progressive aux besoins immédiats des métiers, friands de nouveaux services (chat, FAQ, services en ligne, SFA).

Sur le plan matériel et logiciel, vaut-il mieux investir ou louer ? Que penser du SaaS ?

Dans des contextes de restriction budgétaire comme on peut les connaître aujourd’hui ou si une très forte réactivité de la DSI est demandée par les métiers, les offres en mode SaaS apparaissent  de plus en plus séduisantes.

Les solutions disponibles sont maintenant satisfaisantes sur le plan de la couverture fonctionnelle. Elles permettent d’accélérer la mise en œuvre. Leur usage est réversible et se prête à l’expérimentation. Il est donc primordial, encore une fois, d’anticiper. Anticiper au maximum les demandes ou intérêt des métiers pour ces services.

Il convient toutefois garder à l’esprit trois éléments.

Le point mort financier se situe généralement entre 2 et 4 ans d’usage, période au-delà de laquelle un achat reste préférable.

Ensuite le poste métier le plus candidat au mode SaaS est celui qui nécessite le moins d’intégration autour des données clients, par exemples les populations commerciales B2B.

Enfin, le mode SaaS permet de s’appuyer sur des services métiers et compétences spécifiques à la relation client, par exemple la gestion de la délivérabilité des emails, ce qui représente un véritable avantage.

Comment justifier les investissements ? Quelles pistes de gains ?

La mise en œuvre de la multicanalité porte la piste de gains la plus évidente, le différentiel de coûts entre canaux physiques et digitaux favorise en effet la relation client digitale. Par exemple pour un budget équivalent, une direction marketing peut multiplier par 8 à 10 le nombre de messages sortants en favorisant l’emailing.

 Trois grandes natures de gains sont à étudier. Des gains qui peuvent être quantitatifs ou qualitatifs : création de valeur (fidéliser – développer), efficacité opérationnelle (maîtriser le coût des interactions clients – optimiser ses ressources), perception de la marque (faire du client et du collaborateur un ambassadeur).

Les gains sont à apprécier avec les métiers donneurs d’ordre sur la base du périmètre des besoins exprimés. L’étude d’un business case doit donc être anticipée avec les métiers dès le cadrage du projet.

Vous l’aurez compris, dans le financement de la relation client digitale, s’il n’y avait qu’un seul mot d’ordre à retenir : anticipez !

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Une pression et des attentes accrues sur le SI de la relation client

Depuis longtemps, le SI s’est imposé comme un outil incontournable pour la performance des réseaux de vente et la qualité de la relation client. Initié avec l’équipement informatique des forces de vente, le mouvement s’est prolongé avec la montée en puissance des centres de relation client.

À partir des années 2000, le canal internet a connu un succès rapide, portant une pression et des attentes fortes sur le SI de la relation client (SIRC). Opéré à marche forcée, le développement de ce canal a profondément bouleversé le SIRC et son organisation. L’ouverture de nouveaux canaux (smartphones, tablettes, et demain IPTV) n’a ensuite qu’accéléré ce mouvement, conduisant les entreprises à de vastes chantiers de refonte.

Ces chantiers ont visé la mise en place d’infrastructures de médiation, sous forme d’ESB, pour faciliter l’intégration des canaux au SI et les interactions muticanal de type web-call back, click-to- chat.

Parce que situées au cœur du SIRC, ces infrastructures ont aussi pour rôle d’orchestrer et de superviser les processus métiers (réalisation de devis, souscription d’une offre, commande d’un article).

Une transformation du SI en profondeur pour fidéliser et conquérir de nouveaux clients

L’augmentation du nombre de canaux et la pervasivité des nouveaux usages mobiles conduit à une dissémination des données. Véritable opportunité pour améliorer la conquête et la fidélisation des clients, la capture et la mise à disposition des données constituent des défis techniques majeurs du SI.

Mais aujourd’hui, si les entreprises continuent de mobiliser fortement leurs ressources SI au service des vitrines et des parcours dématérialisés de relation client, elles ont aussi à cœur de doter leur personnel en contact (vendeurs, téléconseillers, boutiques) d’équipements, d’écrans d’applications et d’informations au plus proches de ce qui est mis à disposition des clients. Un passage obligé pour assurer la valeur ajoutée de ses collaborateurs et répondre ainsi à l’attente des clients : nombreuses sont les études qui montrent que l’interaction humaine avec un vendeur en boutique ou un conseiller par téléphone est le déterminant principal du niveau de satisfaction client.

Les 6 clés de réussite de la relation client digitale

Pour accompagner les ambitions de son entreprise en matière de relation client multicanal la DSI doit relever six défis :

1- S’ouvrir aux nouveaux canaux (télévision connectée, applications mobiles, réseaux sociaux…) et aux nouveaux services (m-paiement…) mais en conserver la maîtrise.

2- Favoriser les interactions multicanal sur le plan des infrastructures pour mettre fin à un cloisonnement en silos (internet, agence…) qui nuit à l’efficience de la relation avec le client.

3- Équiper le collaborateur, véritable parent pauvre de la  relation client digitale. Alors que le client dispose d’outils self-service supra ergonomiques, le collaborateur avec qui il interagit est équipé d’un poste de travail obsolète qui ne lui permet pas d’être à la hauteur des attentes clients. Tout l’enjeu sera donc de construire le poste de travail de demain permettant d’apporter plus de valeur au client.

4- Face au phénomène de channel blur (explosion et dissémination des données clients) que connaissent les équipes marketing, la DSI doit aider à optimiser les campagnes tout en enrichissant la connaissance client.

5- Mettre en place une organisation efficiente de la DSI face / avec les métiers, permettant d’anticiper les besoins métiers, notamment ceux liés à l’usage de nouveaux canaux. L’objectif étant d’éviter que les projets digitaux ne soient gérés au coup par coup, sans vision d’une cible et d’une trajectoire conjointes entre métiers et SI.

6- Financer le projet relation client digitale. Face à des coûts d’investissement toujours conséquents et qui dépassent souvent la capacité d’un donneur d’ordre métier unique, la DSI doit être capable de se doter d’une véritable stratégie d’investissement.

Autant de défis que la DSI sera capable de relever si elle investit en budgets et en compétences sur les domaines du digital (reprise en main des développements, renouvellement du patrimoine applicatif, intégration de nouveaux canaux). Ainsi pourra-t-elle prétendre au triple A de la relation client digitale !

Pour lire en détail les solutions apportées à chacun de ces défis, lire la synthèse : « DSI : comment obtenir le triple A de la relation client digitale ? »

Cet article La DSI à l’épreuve de la relation client digitale est apparu en premier sur RiskInsight.

Le marketing opérationnel s’est largement appuyé sur le développement des nouveaux canaux (d’abord téléphone, puis Internet, puis mail, puis SMS et aujourd’hui réseaux sociaux) pour assurer son efficacité. Cette approche essentiellement « quantitative » arrive aujourd’hui à ses limites.

Ainsi,  sur le e-mailing, un levier majeur des campagnes marketing, les dernières évolutions font ressortir  une véritable lassitude des clients / prospects qui se traduit par un taux d’ouverture des mails qui chute autour de 17%, un taux de clics en dessous de 3% après une remontée en 2009 et une exaspération de plus en plus marquée (76% des internautes se sentent « agressés »).

Cette évolution est nettement plus sensible dans la banque et l’assurance, qui partaient de beaucoup plus haut (près de 40% de taux d’ouverture des mails en 2009) et se trouvent aujourd’hui dans la même « grisaille marketing », confrontés à des problématiques qu’ils ne connaissaient pas jusque-là.

Parallèlement, l’investissement publicitaire s’envole, les coûts de e-marketing (référencement, display, …) se rapprochent des niveaux du marketing direct classique (mailing, phoning, …) d’où l’observation d’un effet de ciseaux induit d’un côté par la baisse d’efficacité et de l’autre par l’augmentation des coûts.

 Une nécessaire remise en question des processus et pratiques de prospection et de vente

L’assurance, plus que son concurrent banquier, dépend de la qualité de son marketing opérationnel pour sécuriser et renforcer son portefeuille clientèle.

Elle ne peut se permettre de subir l’érosion des chiffres. Il s’agit de mettre en œuvre une véritable transformation des pratiques marketing selon 3 axes majeurs :

•  Passer d’une approche transactionnelle de masse (une action / une cible) à une approche relationnelle personnalisée

Plus informés, plus exigeants, les prospects répondent moins aux campagnes de marketing direct si elles ne sont pas suffisamment personnalisées.

Il devient donc indispensable de disposer d’une connaissance de leur environnement et une qualification plus fine de leurs attentes pour leur adresser des messages ciblés, plus efficaces et structurés dans un programme relationnel spécifique. La capacité à recueillir des données fiables et exploitables devient un levier majeur de la démarche.

•  Intégrer l’appétence aux canaux comme critère de ciblage

Si le canal internet s’est progressivement imposé dans le secteur de l’assurance comme le canal privilégié d’information dans la phase avant-vente, tous les prospects ne privilégient pas le même mix canal pour entrer en relation avec leur futur assureur.

Tenir compte de leur appétence aux différents canaux de relation client pour leur proposer des parcours de prospection adaptés devient une des clés de l’efficacité des actions de conquête.

•  Rechercher les complémentarités efficaces des canaux

Les associations de canaux permettent d’améliorer les campagnes multicanal à la fois en termes de taux de transformation et de maîtrise des coûts.

L’enjeu : la mise en place de « parcours prospects » multicanal.

Il s’agit donc d’orchestrer l’intervention des différents canaux pour une véritable prise en charge maîtrisée du parcours du prospect.

Ce qui revient à proposer pour une même opération un choix de prises en charge multicanal performantes pour l’assureur et répondant à l’appétence du prospect, en lui laissant le choix du parcours et en l’accompagnant dans ce parcours, dans une approche en forte interaction à la fois proactive et réactive, dans la « juste » pression commerciale.

L’exemple ci-dessous illustre la démarche pour une offre impliquante telle que l’offre santé, nécessitant un accompagnement conseil, selon l’appétence pour une souscription à distance ou non ; un parcours pur. Elle s’appuie sur l’exploitation des contacts internet.

Retrouvez tous nos articles sur le secteur de l’assurance sur Insurance speaker, le blog assurance des consultants Solucom

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La montée en puissance de la relation multicanal amène à réinterroger les dispositifs de pilotage existant. Or, mettre en place une gouvernance multicanale est un exercice complexe.

Par essence transverse, elle concerne à la fois les marchés (vision « client »), les canaux (vision « relation »), la vente et l’après-vente (vision « opération »). Elle est également multidimensionnelle, devant intégrer l’efficience, la qualité (produite par l’entreprise et perçue par le client), la performance commerciale (conquête et fidélisation).
Elle  est enfin mouvante, dans le contexte actuel de foisonnement des canaux, les leviers de performance d’hier n’étant plus forcément ceux de demain.

Piloter la performance des parcours clients : le lien entre le pilotage stratégique et le pilotage par canal

D’une manière générale, l’entreprise a mis en place deux niveaux de pilotage :

• En amont, le pilotage de la stratégie multicanal pour répondre notamment aux besoins d’allocation des ressources et des investissements. Il fixe les objectifs de déport entre canaux, d’efficience (productivité, qualité, …), de performance commerciale (coûts d’acquisition, taux de transformation, …), etc.
• En aval, le pilotage de la performance par canal (agence, centre de relation client, Internet, …), chaque canal ayant son référentiel de pilotage propre et ses objectifs adaptés.

Cependant, le lien entre ces 2 niveaux de pilotage ne se fait pas. Le chaînon manquant ne peut qu’être le pilotage de la performance des parcours client.

Ce niveau « Pilotage de la prise en charge Client » a pour objectif de mesurer la contribution des parcours client à la fois aux objectifs de satisfaction client et aux objectifs de performance économique et de vente.

3 dimensions à prendre en compte : la satisfaction client, l’efficience du processus de prise en charge et la maturité des organisations en contact

Il est à la fois quantitatif et qualitatif, permet de traduire vis-à-vis des canaux le niveau de service attendu du client et d’identifier les leviers qui permettent de répondre aux objectifs de performances pour l’entreprise comme pour le client.

Il définit les normes de prise en charge client (délai, qualité perçue et produite, …), les objectifs d’efficience par opération sur tous les parcours multicanal ouverts (délai, sécurisation de l’opération, réduction des réclamations, …), ainsi que les objectifs commerciaux associés (taux de transformation, taux de rebond, …).

Il mesure l’efficacité des leviers mis en œuvre par canaux et entre canaux (par exemple : un service de web call back en appui des souscriptions sur Internet, des alertes et confirmations par SMS pour sécuriser le client, ….) et d’ajuster ainsi en permanence ces solutions pour optimiser les parcours.

Il procède d’une triple vision :

• la qualité perçue du client qui s’évalue par les études et baromètres ainsi que par les « irritants » (réclamations),

• la performance du processus de prise en charge du client qui agrège des indicateurs d’efficience (productivité / délai selon le parcours), de performance commerciale (taux de transformation), de différenciation selon les segments / valeurs client,

• enfin, la maturité des organisations en contact sur la maîtrise de la relation client (pratiques relationnelles, pratiques managériales, intégration des parcours multicanal, …).

En assurant le lien entre le pilotage de la stratégie et de l’efficience de chaque canal, piloter le parcours client permet au final de valider leur performance au regard d’un paramètre essentiel : le comportement du client.

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Notre environnement connecté devient alors entièrement mobile, comme nous le sommes par nature. L’information, le contenu et la connectivité sont les mêmes partout et à tout moment. À ce titre, l’année 2012 s’impose plus encore que la précédente comme « l’année du tout mobile » avec un double enjeu pour l’entreprise.

S’adapter à une clientèle mobile

L’entreprise va d’abord devoir s’adapter à la mobilité de sa clientèle et lui proposer une relation client multicanal à la hauteur de ses attentes de nomade. À ce titre, le canal mobile (sur smartphone ou tablette) doit être considéré comme un canal de relation client à part entière lors de l’élaboration d’une stratégie de relation client. La cohérence et la continuité des parcours clients entre les canaux doivent notamment être maintenues.

En parallèle, et au-delà d’un objectif de fidélisation client, la mobilité apporte son lot d’opportunités de croissance en permettant aux clients de l’entreprise de s’informer sur l’offre de service de cette dernière, d’échanger avec elle et d’acheter ses produits lors de leurs déplacements. L’entreprise, pour bénéficier de ces opportunités, doit alors développer une stratégie internet mobile ambitieuse au risque de se voir distancer par ses concurrents.

Enfin, ces nouveaux canaux de relation client mobiles représentent une nouvelle opportunité, après le web, de dématérialiser certains pans de la relation client (les actes de gestion à plus faible valeur ajoutée prioritairement ; citons par exemple les modifications de données personnelles), avec des économies substantielles à la clé.

Intégrer la mobilité des collaborateurs dans l’organisation

L’entreprise doit par ailleurs préparer et intégrer la mobilité de ses collaborateurs dans son activité, son organisation et ses processus d’affaires. La frontière entre les usages numériques de la sphère privée et publique s’affine jour après jour et l’expérience de la mobilité des employés dans leur quotidien s’impose nécessairement dans leur environnement professionnel. Cette tendance concerne de surcroît tous les collaborateurs : cols bleus, cols blancs, VIP.

L’entreprise doit fournir à ses employés des solutions professionnelles adaptées dans une logique pro/perso ou accepter les outils de la sphère privée dans l’environnement professionnel (le Bring Your Own Device ou BYOD).

Une fois les obstacles sécuritaires, RH et juridiques passés, l’entreprise bénéficiera d’un ensemble de solutions permettant à ses collaborateurs d’accéder à ses ressources et de participer à son activité en tout lieu et à tout moment. Dans une double optique de simplification et d’optimisation, l’entreprise peut aussi ouvrir ces solutions à ses partenaires et fournisseurs en mettant en place un SI mobile étendu lui permettant de jouir d’une productivité et d’une performance d’ensemble significativement améliorées.

Un accompagnement nécessaire sur le front de la mobilité

Les nouveaux usages mobiles représentent donc un grand nombre d’opportunités de développement et de croissance.

Pour en tirer l’intégralité des bénéfices, l’entreprise doit être capable d’anticiper les nouveaux usages mobiles et piloter l’innovation pour conserver une longueur d’avance. Il s’agit, en amont de toute démarche à teneur mobile (déploiement d’un canal de relation client internet mobile, lancement d’une plate-forme de m-commerce, intégration d’une flotte de tablettes en entreprise), d’en bien comprendre les usages et de piloter en interne l’innovation depuis l’émergence de l’idée jusqu’à sa mise en œuvre sur le marché ou auprès des collaborateurs.

L’entreprise doit aussi repenser sa stratégie de relation client multicanal en l’adaptant aux canaux mobiles pour tirer pleinement partie de ces-derniers en termes de fidélisation client, de développement d’activité et d’optimisation des coûts.

Enfin, il est essentiel qu’elle aborde la mobilité de ses collaborateurs comme un chantier à part entière de ses principaux projets de transformation, en prenant la mesure de ce qu’elle peut apporter en termes de productivité et de performance.

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L’importance croissante des canaux numériques dans les relations avec un client, la similarité des problématiques d’intégration au SI, quel que soit le média utilisé, et leur faible coût en font d’excellents candidats pour initier un parcours client multicanal.  Ils sont les premiers à bénéficier des synergies possibles pour :

• Développer des services de commodité (consultation de compte, support en ligne, etc.) et dégager des économies sur les canaux traditionnels.
• Valoriser l’audience et la connaissance fine des clients pour développer des revenus publicitaires (ciblage comportemental), développer des ventes incitatives / croisées.

Pour autant, nos retours d’expériences montrent qu’il est indispensable de favoriser des contacts avec un conseiller à des moments clés du parcours car il reste le meilleur moyen d’obtenir la satisfaction globale du client. La mise en place de parcours clients multicanaux doit donc se faire en pensant à la fois « apport de valeur » et « déport de contact ».

Comment déployer des moyens industriels qui apportent réactivité et souplesse au Métier ?

La mise en œuvre des parcours clients multicanaux nécessitent des moyens industriels qui assurent réactivité, souplesse au Métier. Ces moyens combinent des infrastructures de médiation, des infrastructures de téléphonie, des outils de workflow humain, des outils de CRM, des outils de gestion de campagnes, etc.  Leur déploiement peut être accéléré en achetant certains services à l’externe et profiter des avantages offerts par le cloud computing. Le choix du modèle d’hébergement entre celui proposé par l’éditeur (en mode Software as a Service), le  cloud privé  ou directement intégré au SI de l’entreprise dépend principalement des risques liés à la sécurité des données et des accès, de la dépendance au fournisseur, etc.

Quelle que soit la solution retenue, il faudra rester extrêmement vigilant sur l’intégration de ces services avec l’écosystème de l’entreprise et minimiser la conduite de changement des opérationnels pour ne pas réduire à néant les bénéfices escomptés.

Comment assurer une gouvernance multicanal dans la durée ?

La gouvernance d’un projet de transformation multicanal doit :

• Disposer d’un sponsor capable de porter et incarner le projet auprès de la Direction générale.
• Associer l’ensemble des Directions métier et informatique au pilotage opérationnel et stratégique.
• Privilégier une trajectoire d’évolution du SI qui passe par des paliers intermédiaires stables et produisant chacun des bénéfices pour les clients, les conseillers et l’entreprise.
• Impliquer au plus tôt les ressources internes de l’entreprise (architectes, exploitants, conseillers, etc.) pour limiter les freins aux changements et les aider à acquérir de nouveaux rôles et compétences.

Si les entreprises peuvent espérer optimiser leurs performances commerciales et financières en s’engageant dans une relation client multicanal, elles doivent réussir à concilier, d’une part, la qualité de services et la satisfaction globale du client, et d’autre part, la productivité du conseiller et la réduction des coûts opérationnels.

En suivant une stratégie d’intégration maîtrisée et progressive, les DSI peuvent contribuer activement à la réussite d’un projet de transformation de la relation client multicanal. Elles doivent pour cela passer d’un rôle de fabriquant et d’opérateur de solutions informatiques vers celui d’intégrateur de services en sachant externaliser à bon escient. L’externalisation agit, en effet, généralement comme un catalyseur, accélérant ainsi l’industrialisation interne et la montée en maturité des équipes internes.

Pour en savoir plus, consultez nos focus sur la thématique du multicanal

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Le multicanal, un enjeu stratégique pour l’entreprise

Il en va de la compétitivité des entreprises de renforcer l’efficacité de leur dispositif de relation client en tirant profit de la multiplicité des points de contact, de la connaissance client et des synergies entre les canaux.

Le multicanal représente aujourd’hui un enjeu clé, aussi bien du point de vue des attentes des clients que de la performance de l’entreprise, pour amplifier et renforcer l’efficacité de la promotion des nouvelles offres, fluidifier les parcours client, innover par le développement de nouveaux services de conseil et d’accompagnement.

À titre d’exemple, les pure player du e-commerce (Amazon, eBay, etc.) tout comme les entreprises traditionnelles (Fnac, SNCF, etc.) font actuellement leur révolution multicanal, et mixent les sites en ligne avec un réseau de boutiques de proximité afin de permettre aux clients de récupérer leurs commandes effectuées sur internet ou de s’adresser à un service après-vente.

La réussite d’un projet d’intégration du multicanal au SI de l’entreprise n’est jamais apparue aussi cruciale  alors que les obstacles techniques, organisationnels et humains sont nombreux.

Les défis à relever

Les entreprises sont aujourd’hui bien d’accord pour intégrer différents canaux dans leur stratégie relationnelle. Mais se pose alors la question, non plus du choix d’un canal, mais de la combinaison optimale entre plusieurs canaux et de leurs interactions avec l’ensemble du SI.

Quatre grands dangers guettent les SI des entreprises qui initient une démarche multicanal :

•  Une accumulation de canaux sans véritable coordination

Pour une raison pratique, l’entreprise entend segmenter la communication avec le client selon la nature et l’objet du contact. Or, ce dernier souhaite pouvoir traiter n’importe quel problème par n’importe quel canal : que ce soit une demande d’informations, une réclamation, un acte d’achat, etc.

Le web est un bon exemple de canal fonctionnant parfois en « silo », sans prise en compte suffisante des autres canaux. Un exemple classique : l’entreprise envoie un e-mail à son client pour l’inciter à souscrire une option qu’il a pourtant refusé catégoriquement au service clientèle.

• Un décalage entre les informations fournies par chaque canal

Cela peut être le cas si l’entreprise n’arrive pas à faire interagir ensemble tous les systèmes utilisés dans le cadre de la relation comprenant plusieurs canaux, ou lorsque les informations ne sont pas diffusées assez rapidement d’un canal à un autre.

• Des clients insatisfaits par des canaux inopérants ou inexistants

Les sources d’insatisfaction du client peuvent provenir d’un disfonctionnement d’un service existant : services clients jamais joignables, site internet dont le maniement est incompréhensible, temps d’attente en agence démesurément long, etc.

Elles peuvent également survenir lorsqu’un service innovant se trouve chez un concurrent mais n’est pas encore proposé par l’entreprise. Par exemple, l’accès à ses comptes en ligne depuis une application spécifique sur son smartphone.

• Une organisation et un pilotage structuré par canal et rigide au changement

Au niveau opérationnel, cela se traduit par à un cloisonnement des centres de relation clients du front-office (prises d’appels entrants, etc.) et du back-office (traitement des emails, etc.).

Au niveau infrastructure, cela se traduit par une répartition distincte de services entre les équipes qui portent les canaux synchrones (équipes télécom) et asynchrones (équipes applicatives : portail web, GED, etc.).

À cela s’ajoute la difficulté à coordonner l’ensemble des activités connexes au multicanal, comme la segmentation client, l’acquisition de la connaissance client, la performance du conseiller, la maîtrise de la qualité de service et de la satisfaction globale du client, etc.

Pour en savoir plus, consultez nos focus sur la thématique du multicanal

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Franck Martinez : Notre contexte est différent de celui des Grandes Lignes mais nous partageons l’ambition de mise en œuvre d’une relation avec client adaptée et de qualité tout au long du déplacement. TER négocie des conventions pluriannuelles avec les Conseils Régionaux, qui définissent et organisent l’offre de transports régionaux. Nos canaux à distance sont donc régionalisés afin de répondre au mieux aux différentes contraintes et attentes locales en termes de services à distance. Nous disposons aujourd’hui de 20 CRC qui répondent aux appels et e-mails des voyageurs, d’un portail internet ter-sncf.com, décliné en 21 sites régionaux, et d’une offre TER Mobile.

Quels sont les enjeux de ces canaux à distance pour TER ?

FM : Il s’agit concrètement de bâtir et mettre en place une offre de services et de canaux permettant une relation client complète et personnalisée tout au long du parcours client : en gare, à bord, et à distance. D’en maîtriser les aspects économiques et répondre aux questions d’articulation qui se posent. Nos clients attendent des canaux à distance de l’information fiable et temps réel sur le trafic, les offres de transport (tarifs, trajets…), et veulent pouvoir acheter leurs titres de transport à distance. Ils s’attendent aussi à une bonne articulation entre internet, le CRC, le vendeur au guichet ou l’agent de bord pour plus de cohérence et une vraie complémentarité. Par ailleurs, dans un contexte d’ouverture à la concurrence, la qualité de service à distance devient un réel facteur de différenciation.

Dans le cadre de vos travaux concernant l’évolution de votre dispositif multicanal, quels sont vos axes de travail principaux ?

FM : A court terme, nous avons engagé plusieurs chantiers opérationnels pour « faire moins cher et mieux », tout en respectant notre fonctionnement décentralisé. Ces travaux ont notamment concerné l’exploitation de notre base clients ainsi que les processus et gestes métiers au sein de nos CRC. A moyen terme, nous voulons à la fois capitaliser sur nos CRC qui offrent une vraie proximité client, et poursuivre la montée en puissance de canaux internet fixe et mobile. Nous sommes actuellement en train de bâtir notre catalogue de services à distance qui doit offrir en cible un parcours client sans rupture (ex. : s’informer sur les produits et services TER,  acheter et gérer son abonnement, s’informer sur un trajet et le trafic, réclamer…, en ligne de A à Z) et d’en définir les modèles économiques.

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Les clients, disposant sur internet d’informations et de services plus riches et plus complets attendent de leurs interactions humaines un apport décisif de conseil et de valeur ajoutée. Les entreprises, misant sur le multicanal pour limiter les coûts de leur dispositif de relation client, souhaitent concentrer leurs équipes sur les activités les plus rentables, et augmenter leur efficacité.

Confrontés à cette double exigence, les conseillers peuvent percevoir le multicanal comme une remise en questions de leurs habitudes et de leurs compétences, voire comme un danger pour leur poste et leur emploi.

Il convient dès lors d’accompagner fortement les conseillers,  qui doit devenir un ambassadeur du dispositif multicanal de l’entreprise et pour cela connaître les rôles des autres canaux, comprendre leur positionnement,  savoir en présenter le contenu, les fonctionnalités et les bénéfices, afin  d’accompagner le client vers le canal adapté sans le brusquer.

Comment les accompagner dans ce nouveau rôle?

L’accompagnement des conseillers est primordial pour qu’ils prennent la pleine mesure de ce qui est attendu d’eux, et qu’ils soient mis en capacité d’atteindre leurs nouveaux objectifs.

Il faut par exemple :

• développer la connaissance et l’appétence des conseillers pour les nouveaux canaux de relation (difficile en effet d’amener son client à utiliser un site internet ou une application mobile si on n’a jamais vu comment cela fonctionne)
• savoir orchestrer les messages et le pilotage opérationnel du multicanal pour fournir aux conseillers l’information nécessaire à cette nouvelle posture (et éviter ainsi les discours de dénigrement : « je ne suis pas au courant de cette promotion »,…)
• les aider à adapter leurs comportements et leurs pratiques pour qu’ils remplissent pleinement ce rôle.

Quelle valeur ajoutée peuvent-il apporter?

Là encore, l’accompagnement est central. Il est primordial de leur donner les moyens de tirer toute la valeur attendue des contacts clients : enrichir la connaissance du client par une découverte de sa situation et de ses besoins, répondre de façon pertinente et rapide à ses attentes et/ou savoir exploiter commercialement le contact.

Pour cela, on s’attachera notamment à développer leur capacité à utiliser les bons outils au bon moment (en prêtant attention à l’ergonomie du poste de travail) ou encore à améliorer leurs capacités relationnelles pourqu’ils sachent déceler les besoins des clients et valoriser le conseil qu’ils leur apportent.

Cet article Multicanal : quels impacts sur le rôle et la fonction du conseiller client? est apparu en premier sur RiskInsight.

A l’ère de l’évolution rapide du monde numérique, les consommateurs sont toujours plus exigeants en termes de rapidité, de simplicité d’accès à l’information. L’avènement des smartphones a également ouvert la voie au multi-écran c’est-à-dire la possibilité d’accéder à un même service sur un nombre grandissant de terminaux connectés à Internet (ordinateur, TV, smartphone, tablette).

Un positionnement inédit

Allier la simplicité d’utilisation smartphone au confort offert par un ordinateur est bien le pari que relève l’iPad. Son écran offre le confort nécessaire à la consommation de contenus numériques. L’iPad n’a pas pour vocation d’être aussi polyvalent qu’un ordinateur mais plutôt de proposer un support nomade pour consommer et se divertir (lire, regarder un film, accéder à Internet…).. L’iPad ne se substitue pas à un ordinateur (absence de connectique, faible mémoire…) mais propose plutôt d’étendre le périmètre d’utilisation des services numériques sur un support complémentaire : la tablette, objet ludique, multifonction, simple, facile à partager et suffisamment compact et esthétique pour trouver sa place dans la pièce à vivre d’un foyer. L’iPad cible avant tout des foyers déjà équipés d’un ordinateur, consommateurs réguliers de services numériques et disons le une clientèle plutôt aisée. L’iPad n’est pas un produit de masse à l’instar du téléphone portable possédé par tous. En revanche, son caractère intrinsèquement segmentant peut s’avérer un levier intéressant pour cibler certaines populations de clients…

iPad et relations clients : de nouvelles perspectives?

L’iPad a un rôle à jouer dans le développement de Relation Client à plusieurs niveaux. Premièrement, il ouvre des perspectives prometteuses pour les médias (presse, édition, cinéma, musique) dans la capacité du modèle iTunes/iBook/AppStore à monétiser les contenus numériques et à travers l’expérience utilisateur réellement nouvelle qu’il apporte. Deuxièmement, l’iPad offre un support à valeur ajoutée pour tout e-commerçant en rendant plus simple, plus intuitive, la consultation de son catalogue du bout des doigts, en fluidifiant l’expérience de navigation et finalement l’achat en ligne. Enfin, plus largement, l’iPad concerne toute entreprise proposant des services à distance à leurs clients. A court terme, l’iPad nourrit l’image de marque et peut également appuyer une stratégie de segmentation en offrant un support adapté à une clientèle d’ « early adopters ». A moyen terme, l’iPad doit s’intégrer dans une stratégie de continuité d’usage des services en ligne de l’entreprise qui doit s’adapter au comportement multi-canal de ses clients.

L’iPad restera le symbole précurseur d’une ère ergonomique et créative où les micro-ordinateurs auront des interfaces tactiles, et à laquelle les entreprises doivent désormais se rattacher.

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