En quoi investir dans la fonction architecture est aujourd’hui clé ?

La tendance des entreprises à s’appuyer et dépendre toujours plus des outils informatiques entraîne une complexité et une criticité croissantes du SI. Il est devenu indispensable pour la DSI d’en assurer une maîtrise globale, pour en garantir l’efficacité et l’agilité. Dans ce cadre,  la fonction Architecture a  un rôle central à jouer pour garantir cette maîtrise : elle a pour ambition d’améliorer la cohérence du SI et son alignement avec la stratégie de l’entreprise. Rôle clé qui se traduit notamment par une optimisation des processus métiers, une amélioration de la qualité des données, une meilleure maîtrise du SI par la DSI et une meilleure appropriation du SI par les métiers.

Concrètement, quelles sont les armes de l’architecture pour répondre à cet enjeu de maîtrise du SI ?

En premier lieu, je dirais que la fonction architecture a pour ambition de rendre agile le SI. En contribuant à la mise en place de composants réutilisables (techniques ou fonctionnels) et au développement de services d’infrastructure urbanisés, l’architecte  permet le développement rapide de nouvelles fonctionnalités dans le SI. Le SI peut ainsi s’adapter plus rapidement aux changements stratégiques et organisationnels, et la DSI devient  davantage proactive vis-à-vis des métiers.

Parallèlement, l’architecte œuvre à la rationalisation des composants du SI. Il est en effet  essentiel autant que possible de standardiser le  patrimoine applicatif et les flux d’échanges, de mutualiser les applications et les infrastructures et enfin d’augmenter le taux de réutilisation des composants du SI…

Enfin, la fonction architecture permet à l’entreprise d’avoir une vision d’ensemble et prospective du SI, propice à la fois à engendrer des économies substantielles dans les projets (diminution de la complexité des projets, réduction des délais conception/réalisation, réduction des coûts d’exploitation…) mais également indispensable pour réduire les risques (obsolescence des composants par exemple).

Est-ce facile de mesurer les apports de l’architecture ?

Non, et c’est là le souci. La maturité des entreprises est relativement faible en matière de pilotage des apports de la fonction architecture. En moyenne, les entreprises ne mesurent que 3 ou 4 indicateurs.

Déterminer les indicateurs adaptés aux enjeux et au contexte de l’entreprise n’est d’ailleurs pas forcément évident. Quelques règles s’appliquent néanmoins systématiquement :

• Les indicateurs doivent évoluer en fonction de la maturité de la fonction architecture : inutile de mesurer « tous » les indicateurs imaginables !
• Les différentes parties prenantes (DSI et métiers) doivent s’accorder sur les modalités de mise en place et le sens des indicateurs.
• Plus un indicateur est simple, meilleure sera son appropriation. Un indicateur trop compliqué à calculer ne sera pas suivi dans le temps.
• La représentation graphique facilite la communication et donc la prise de décision : n’hésitez pas à utiliser des graphiques facilement compréhensibles.
• La mesure des indicateurs doit faire partie d’un processus d’amélioration. Ce qui importe n’est pas tant la valorisation de l’indicateur mais son évolution dans le temps.

L’architecture, comme de nombreuses fonctions transverses de l’entreprise, est contrainte de légitimer son action pour être pertinente. La communication d’indicateurs appropriés constitue un levier indéniable.

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Selon cette enquête, quels objectifs les entreprises poursuivent-elles à travers la transformation de leur système d’information ?

Sans surprise, la réduction des coûts apparaît comme un objectif des transformations dans 62% des cas ! Il est même l’objectif principal dans 35% des cas. Cette réduction des coûts traduit soit une volonté de diminuer les coûts de fonctionnement du SI, soit, comme l’enquête le révèle pour une majorité d’acteurs, l’ambition d’utiliser le SI comme un vecteur pour optimiser les coûts des processus métiers, qu’ils soient transverses (RH, finance, achats…) ou relatifs aux activités opérationnelles.

Pour répondre à ce besoin de réduction des coûts, les grandes entreprises font appel à trois principaux leviers techniques et organisationnels. Premier d’entre eux,  la rationalisation des infrastructures pour 62% des répondants, car elle est source d’économies substantielles grâce au double effet de la centralisation/mutualisation (datacenters, réseaux…) et  de l’usage de technologies de virtualisation désormais disponibles.

Second levier, la transformation du sourcing. Utilisée dans plus d’une transformation sur deux, elle permet de gagner en flexibilité et répond à la nécessité d’organisations plus rationnelles et maîtrisées faisant appel à une sous-traitance plus ciblée. Il est à noter que la majorité des grandes entreprises françaises, à la différence de leurs homologues anglo-saxonnes, donnent la préférence à des choix multiples de grands fournisseurs selon leurs domaines d’excellence.

La convergence des applications qui permet une réduction du poids de la maintenance  et une meilleure adéquation aux processus arrive juste derrière, à hauteur de 46%.

Les entreprises sont donc majoritairement à la recherche de réduction de coûts. N’est-ce pas contradictoire avec la place stratégique que revêt aujourd’hui le SI dans l’entreprise ?

En effet, souvent étroitement lié à la réduction des coûts, l’alignement du SI avec la stratégie business s’impose comme le deuxième objectif majeur des transformations SI, dans 54% des cas recueillis. Les éléments de la transformation sont ici liés à l’agilité du SI et à la richesse fonctionnelle… Dans les faits, une part significative de ces straté­gies d’alignement concerne la filière front office (commercial / relation clients). Elles sont privi­légiées dans les secteurs finance et B2C.

Concrètement, comment se traduit cet alignement ?

Il se traduit par notamment par une optimisation de la gouvernance, qui évolue dans 73% des entreprises interviewées. Il s’agit là d’un rééquilibrage des modes de pilotage entre une DSI qui doit innover et les directions métiers qui doivent dégager des moyens et arbitrer. Cette évolution implique également un management global de la filière SI par la direction générale.  Ensuite, la rénovation (notamment la création de nouveaux services 2.0) et l’urbanisation du SI, principalement  dans le secteur tertiaire et B2C sont les leviers les plus utilisés.

Télécharger l’enquête complète au format PDF.

Pour en savoir plus, participer au webminar organisé le 18 octobre par PAC et Solucom.

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