C’est ainsi que des assureurs ont réuni leurs forces pour constituer des centres de gestion partagés.   GIE,  filiale commune, ou pour la mutualité, union de mutuelles, UGM, UMG, ou SGAM, diverses  formes juridiques  existent  pour matérialiser ces unions, avec des graduations dans l’emprise sur la gouvernance des activités du centre, et la solidarité financière souhaitées.

Cependant, le choix de partenariat s’oriente fréquemment vers un dispositif qui semble engager moins l’entreprise : l’appel à un délégataire de gestion.

Le délégataire de gestion : un partenaire offrant de la souplesse

Le délégataire est connu pour son agilité : il prend en charge des portefeuilles particuliers qui n’entrent pas dans le cadre fixé par l’industrialisation des produits de l’assureur. Il gère fréquemment des run-off, des contrats non stratégiques, ou des produits expérimentaux, en adaptant son système d’information.

C’est un offreur de services complémentaires : plateformes téléphoniques de débordement, horaires élargis, services d’analyse de devis dentaires, marque blanche…. Il n’y a nul doute que la délégation présente une souplesse et des avantages qui ont permis l’essor et la constitution d’acteurs spécialisés, notamment dans le domaine de la santé.

Cependant, il ne faut pas oublier la motivation commerciale de ces derniers. Nombre de délégations de gestion sont attribuées dans le prolongement d’accords négociés avec des courtiers, prêts à apporter un portefeuille à l’assureur à la condition qu’il en soit le gestionnaire.

Comment maîtriser l’activité déléguée ?

Peut-on tout déléguer ? Aujourd’hui, les délégataires opèrent amplement dans le domaine de la santé et prévoyance, tandis que l’assurance-vie ne réussit pas à percer. Le réflexe est généralement pour l’assureur de gérer en interne l’épargne et les garanties à capital important, avec le sentiment d’une meilleure maîtrise des risques financiers ou de la sinistralité.

Face aux institutions de contrôle et notamment l’ACP, c’est le porteur de risque qui est responsable du portefeuille délégué. Le législateur, bien conscient de la difficulté de rendre compte d’une activité externalisée, a étendu une part des exigences de contrôle interne imposées aux assureurs à leurs gestionnaires externes, qui peuvent aussi être audités par l’ACP, et qui se voient eux aussi impliqués dans la directive Solvabilité 2.

Pour déléguer davantage, il faudrait renforcer les moyens de contrôle et de pilotage des activités déléguées jugées sensibles. L’enjeu est de disposer des informations fiables qui permettent de piloter le risque. Les processus de transmission des informations restent encore à industrialiser.

L’une des problématiques est la standardisation de l’information, autant pour le délégataire que pour l’assureur, chacun correspondant avec une multitude d’interlocuteurs. En prévoyance santé collective, la norme PRDG se met progressivement en place, mais n’est pas encore généralisée. Par ailleurs, plus l’activité est sensible, plus la fréquence de rafraichissement des informations sera souhaitée élevée, ainsi que la finesse et la richesse contextuelle de l’information.

En l’absence de standardisation, multiplier l’appel aux délégataires devient un facteur de complexité pour l’entreprise, en termes de pilotage et de SI.

Donner de la cohérence à sa stratégie partenariale

Pourtant, au fil des ans, des porteurs de risque se retrouvent, avec l’accumulation des portefeuilles, face à une ou plusieurs centaines de délégataires. Les protocoles signés et les conditions d’exécution des prestations sont très hétérogènes, avec une traçabilité souvent approximative. Comment vérifier dans ces conditions que chaque délégataire remplit la mission qui lui est attribuée ?

Faut-il limiter le nombre de délégataires ? Quels acteurs retenir ? Comment protéger le portefeuille ? Pour s’y retrouver, il faut construire un cadre de référence, partagé dans l’entreprise entre la direction générale, les commerciaux et le back-office, et révisable périodiquement.

En définissant les attendus, les conditions d’accueil et de sortie des partenaires, les concessions possibles et les limites fixées, ce cadre permet de clarifier la position de l’entreprise par rapport à la délégation. Décliné d’une façon opérationnelle, il favorise un appel rationnel aux délégataires et fournit les lignes directrices du pilotage à mettre en œuvre.

Face à ces exigences, les délégataires se reconfigurent : ils se concentrent ou adoptent des positionnements ciblés : tel acteur se dote de compétences pointues d’expertise médicale en prévoyance, tel autre se spécialise sur un secteur professionnel. Autant de perspectives à anticiper dans la construction de ses partenariats !

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Une actualité de l’assurance santé riche en événements

Le récent projet de loi sur les réseaux de soins a suscité de nombreux débats à l’Assemblée nationale. À travers ce projet les mutuelles santé seraient autorisées à privilégier les professionnels de santé qui sont membres de leur réseau (via une majoration du niveau de remboursement par exemple).

Le projet de loi de financement de la Sécurité Sociale 2013 (le fameux « PLFSS 2013 ») prévoit quant à lui l’encadrement de l’exercice libéral des médecins à l’hôpital. Il prévoit notamment de plafonner les dépassements d’honoraires en échanges d’une revalorisation des tarifs de convention des professionnels de santé (ce tarif servant de base pour le remboursement de la sécurité sociale).

En plus de ces sujets souvent polémiques qui ré-ouvrent l’éternel débat politique sur l’accès aux soins, l’exercice budgétaire de cette année a encore mis en évidence les difficultés financières de notre régime de protection sociale (déficit de la seule branche maladie de -5,1 milliards d’euros prévu en 2013).

Dans le contexte économique et financier actuel, l’enjeu des mois ou années à venir va donc consister à faire évoluer fortement le modèle économique de la santé tout en préservant son caractère social prépondérant.

 …qui préfigurent la fin du modèle actuel

 Conscient de ces enjeux, les assureurs privés (compagnies d’assurance, mutuelles…) auront à l’avenir un rôle de plus en plus important dans ce système.

Aujourd’hui principalement cantonnés dans un rôle de seul remboursement (ils se qualifient eux-mêmes de « payeurs aveugles »), ils sont confrontés à une augmentation de leurs dépenses de remboursement sous l’effet de deux phénomènes : l’augmentation continue, depuis plusieurs années, de la consommation médicale ; le déremboursement de certains postes médicaux par la sécurité sociale (médicaments notamment…) qui se traduit par un transfert de la charge vers les assureurs.

Cette augmentation des coûts des assureurs se traduit de manière mécanique par une augmentation des cotisations santé (en moyenne 5% d’augmentation par an depuis plusieurs années) alors que les assurés et clients ne perçoivent pas forcément une amélioration de la qualité des services !

Aujourd’hui, un large consensus est partagé par l’ensemble des acteurs sur les limites de ce modèle.

 Vers un changement de modèle des assureurs santé

 Les assureurs santé souhaitent maintenant développer des services santé et se positionner ainsi en fournisseur de services, bien en amont de la seule prestation de remboursement.

C’est notamment la logique des réseaux de soins qui consistent à organiser et proposer des services de qualité à un coût maîtrisé.

Quelques initiatives voient le jour de la part de quelques assureurs pour proposer des services santé, mais le mouvement débute à peine et reste encore très timide. Dans le domaine de ces services santé, le spectre est en effet très large : du simple conseil d’orientation…… à la prise en charge complète des soins pour le compte du client.

Les assureurs ont donc un important défi à relever pour gérer cette profonde mutation du métier de « rembourseur » à celui de « fournisseur/organisateur » de services de santé.

Cette mutation devrait s’appuyer notamment sur l’utilisation intensive et très large des nouvelles technologies (les objets connectés pour « monitorer » la santé des clients, les nouvelles technologies médicales…), sur le développement des partenariats avec des fournisseurs de services de santé (télémédecine, diététiciens…). Des mutations qui vont également révolutionner le marketing, avec des approches de marketing orientées services et non plus financement, pour faire évoluer les offres. Enfin les modèles d’organisation vont eux aussi bouger, pour intégrer ces nouveaux métiers de fournisseurs de services.

Intégration et utilisation des nouvelles technologies, transformation des organisations, évolutions des offres… autant de nombreux chantiers à mener dès 2013 !

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