Comment déterminer si un contexte donné est favorable à la mise en place d’un RSE ? Voici  cinq critères qui vous permettront  d’évaluer la maturité de votre entreprise et de favoriser la mise en place d’une culture adaptée.

Définition d’objectifs spécifiques et mesurables, en ligne avec la stratégie de l’entreprise

Afin de s’imposer, le réseau social interne doit être le support d’une stratégie d’entreprise matérialisée par des objectifs business précis. Pour être pertinents, ces objectifs doivent être tangiblement reliés au métier de l’entreprise. Or il est souvent tentant de les réduire à quelques buzzwords devenus passe-partout  comme « devenir un social business » ou « passer à l’entreprise 2.0 ». C’est pourquoi il est conseillé de s’attacher à formuler les enjeux stratégiques du projet n’ayant recours qu’à des termes concrets et précis. Ainsi on préférera citer comme objectifs la réduction du turnover ou la diminution du temps de traitement d’une information. Cet effort permettra ensuite d’évaluer avec plus de précision la pertinence de la mise en place d’un RSE.

Propension des collaborateurs à l’échange : un terreau fertile à l’adoption d’un RSE

Le lien social entre les collaborateurs d’une entreprise constitue le moteur d’un RSE. Un tel outil ne pourra en effet fonctionner que si ses utilisateurs ont une réelle volonté d’échanger et de communiquer entre eux. Si l’entreprise possède déjà une culture collective, et des habitudes d’échange, le RSE viendra les renforcer. Si au contraire ces habitudes ne sont pas déjà ancrées dans la culture d’entreprise, le RSE ne pourra pas les créer. Il vaudra mieux alors se concentrer en amont sur le renforcement du lien social en instaurant par exemple des espaces d’échanges physiques.

Volonté de partage : valorisation du transfert de savoir entre collaborateurs

Au-delà d’un désir de communiquer, les utilisateurs potentiels d’un RSE doivent faire preuve d’une volonté d’entraide et d’échange de savoir. Ainsi les experts devront partager sur le RSE leurs connaissances, sans les considérer comme un capital personnel. La mise en place de cette culture du partage doit passer par une valorisation du transfert des savoirs avant le projet RSE. Les salariés et les managers devront être sensibilisés à l’importance et à la valeur de l’entraide et encouragés à la pratiquer.

Souplesse de la hiérarchie, encourageant les échanges informels

Un réseau social interne nécessite le passage d’une culture de la hiérarchie à la culture du partage. En effet, l’utilisation d’un RSE, bien que cadrée, est toujours relativement informelle. Les contenus qui y sont publiés ne sont pas forcément soumis à une validation préalable et sont ensuite ouverts aux commentaires et donc aux critiques. Par conséquent, le management doit être prêt à adoucir la traditionnelle rigidité hiérarchique afin de favoriser l’utilisation du RSE.

Climat de confiance, permettant le contrôle et non le jugement

Du point de vue des utilisateurs, participer à un réseau social interne les expose à un jugement. Cette crainte concerne d’abord la peur d’être jugés par des collègues susceptibles de dénigrer une publication ou une idée. Mais les utilisateurs appréhendent également d’être évalués par le management sur la base de leur participation au RSE. Afin de rassurer les collaborateurs, il est donc nécessaire d’établir un climat de confiance. Pour y contribuer l’entreprise doit être prête à faire preuve de transparence sur les objectifs du RSE et le contrôle qui sera exercé dessus. Il faudra notamment expliquer clairement qu’il s’agit d’un outil de collaboration visant à faire travailler ensemble les utilisateurs et non pas à les surveiller.

En somme, les habitudes des utilisateurs refléteront les valeurs de l’entreprise. Afin d’ancrer ces habitudes dans le quotidien de chaque collaborateur, l’entreprise devra faire évoluer sa culture jusqu’à la faire correspondre à ces valeurs.

Alors, prêts à vous lancer ?

[Article rédigé en collaboration avec Lucrèce Rolland]

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De la difficulté de changer

Telle entreprise met en place un outil de gestion documentaire, censé permettre un partage des connaissances et de l’information dans l’entreprise, et s’aperçoit que 6 mois après le lancement du projet, le produit n’est toujours pas alimenté en informations.

Telle enseigne désire offrir une carte de fidélité à ses meilleurs clients. Et le personnel des magasins ne propose jamais cette carte.

Tel groupe restructure ses activités (marques, départements, filiales) et rencontre de fortes résistances malgré la logique de son plan.

Ou encore cette autre entreprise qui met en place un plan de productivité pour faire face à l’érosion des marges et qui se heurte à l’incompréhension générale.

Qu’est-ce que cela veut dire ? Que les gens ne veulent pas changer ? Que les changements sont forcément longs et difficiles ? Ceux qui après avoir mis toute leur énergie et leur bonne volonté, ont abandonné, peuvent légitimement penser qu’il faut obliger, contraindre, forcer, punir, car sinon, rien n’arrivera.

Il arrive aussi, à contrario, que parfois des changements se passent très facilement. Alors, on peut penser « qu’ils ont eu de la chance », ou « que leurs leaders sont charismatiques », ou « que leur contexte est très différent » …

Il y a probablement du vrai là-dedans. Mais n’y a-t-il pas aussi autre chose ? Il se pourrait que ce que l’on appelle la chance soit simplement la chance d’avoir suivi la bonne démarche. Peut-être y a-t-il une manière correcte de s’y prendre, une façon qui permettrait de s’assurer la collaboration des uns et des autres ?

Une démarche et des étapes à respecter

Le changement est souvent bénéfique lorsqu’il est piloté. Qu’il s’agisse d’accompagner les projets informatiques, organisationnels, de changer nos manières de travailler ou de s’adapter à de nouveaux marchés, tout cela demande de faire évoluer les comportements. Cinq étapes sont à mettre en œuvre afin de garantir qu’un projet, quel qu’il soit, n’échoue pas à cause de facteurs humains.

Ces étapes couvrent tous les aspects d’accompagnement pendant l’intégralité du cycle de vie du projet (en phase d’avant-projet, pendant sa réalisation et dans l’étape de mise en œuvre).

5 étapes à respecter

1-    Connaître la culture de départ, les habitudes et les modes de travail qui vont devoir changer entre la culture de départ et la culture cible

2-    Faire évoluer les perceptions, faire percevoir aux intéressés qu’un changement est nécessaire, pourquoi il l’est et vers où l’entreprise se dirige

3-    Acquérir un nouveau mode de pensée, envisager les choses sous un autre angle (mettre en évidence les connaissances à acquérir, les nouveaux outils à mettre en place, ainsi que les nouvelles organisations en découlant)

4-    Changer son comportement, s’assurer que le changement demandé est effectif, que la nouvelle manière de penser prend vie dans les actions et le comportement quotidien

5-    En faire une habitude, mettre en place les différents outils (reporting, procédures, outils divers …) et les modes de management qui garantiront que le nouveau comportement subsiste et …permette d’arriver à une nouvelle culture

L’entreprise est un organisme complexe, tel un organe du corps humain, chacune des activités  joue un rôle irremplaçable, seule l’interaction de ces activités permet à l’ensemble de vivre et de se développer. Toutes les expériences de changement prouvent que tous les éléments de l’organisation sont touchés : les hommes, les types de leadership, la culture d’entreprise, les structures, les systèmes de gestion, les métiers, les  systèmes d’informations, les outils …

Piloter le changement, c’est gérer la complexité. Une action de formation, une restructuration ne portant que sur un secteur particulier peut générer des effets inattendus dans toute l’organisation.

Une approche opérationnelle qui combine trois dimensions

Le pilotage et la coordination du projet qui assure un suivi par une formalisation et une planification des tâches de management du changement, la mise en place d’indicateurs d’adhésion et de suivi, l’anticipation des risques humains … Le management du changement est intégré au pilotage global du projet comme un des axes du management de projet. Le changement et le projet lui-même sont indissociables.

Une approche processus qui permet de déterminer les processus cibles, d’identifier les écarts et d’analyser les impacts par population et par métier. Le management du changement est géré suivant l’approche processus et organisation.

Une approche comportementale qui valorise le travail en groupe pour favoriser le changement.  Cette approche permet de faire évoluer les comportements et les attitudes face aux changements. Le management du changement est géré suivant l’approche ressources humaines.

Les clés de la réussite

Installer un véritable réseau de changement permet de mener en profondeur des actions de changement dans l’entreprise, la proximité étant un facteur clé de réussite. Il s’agit de s’appuyer sur des relais constitués de managers et d’opérationnels, plus proches des individus concernés par le projet. Ces relais sont alors intégrés dans des réseaux qui diffusent les messages de changement.

Ne pas chercher à plaquer des outils standards sur des réalités professionnelles spécifiques, mais déduire les leviers d’actions en fonction des caractéristiques des environnements professionnels dans lesquels s’inscrivent les changements.

Et enfin, ajuster le rythme des changements en fonction des risques rencontrés et trouver le meilleur compromis entre le respect des enjeux et la qualité de service au quotidien.

En conclusion

C’est en apprenant à penser autrement que nous agissons différemment. Conduire le changement, c’est avant tout créer le désir de changer et obtenir la coopération des équipes pour acquérir de nouveaux savoir-faire.

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