Déchiffrer la complexité des modèles fournisseur

La maîtrise de la facturation du fournisseur constitue le 1^er pilier de ce pilotage. De prime abord, le système de facturation du Cloud peut paraître simple : prix à l’unité, facturation au volume. Ce mode de fonctionnement peut cependant générer des surprises au bout de quelques cycles de facturation. En effet, le modèle contractuel embarque fréquemment des éléments structurants tels que les volumes ou montants minimaux, ou encore les effets de seuil. De telles clauses induisent des risques pour la DSI : si la demande du Métier n’est pas au rendez-vous, l’équilibre économique du service pourrait ne pas être atteint.

Avant de contractualiser, une attention particulière doit par conséquent porter sur la compréhension du modèle économique du fournisseur, et notamment sur les services et options qui sont les plus rentables pour ce dernier. En effet, les tarifs de service  anormalement bas pourront cacher des options coûteuses qui s’avéreront finalement nécessaires (extension de volumes de stockage, frais d’interconnexion, etc.).

Construire des scénarios d’utilisation des services

La réflexion sur l’équilibre économique doit amener à piloter les recettes de la DSI et implique donc de bénéficier d’une vue au plus juste des besoins du Métier, présents et futurs. Il s’agit, pour la DSI et ses clients, de construire et de suivre une projection de l’évolution des volumes d’utilisation des services Cloud, et si nécessaire de formaliser des scénarios d’évolution. Cette concertation DSI / Métiers permet d’obtenir un engagement mutuel entre la DSI et les Métiers.

Cette connaissance permettra à la DSI de souscrire au service Cloud le plus adapté, d’évaluer le seuil de rentabilité de ce service, et de mettre en place une facturation à l’usage permettant l’équilibre économique. Pour le Métier, cette collaboration permettra de disposer d’un certain degré de maîtrise financière de ses dépenses informatiques.

Les scénarios d’utilisation des services constitueront in fine des entrants précieux dans la démarche de construction budgétaire, pour les Métiers comme pour la DSI.

Accompagner le Métier dans la gestion de sa demande

La mise en place d’outils ergonomiques pour l’accès au Cloud (portails self-service par exemple) et l’amélioration de la qualité ont pour effet de faciliter l’accès aux services informatiques pour les utilisateurs, qui ont ainsi naturellement tendance à en augmenter leur utilisation : cette amélioration de l’offre conduit à une demande accrue.

La facturation à l’usage par les fournisseurs, associée à cette augmentation de la demande peut d’ailleurs induire une augmentation de la facture globale des services Cloud. Sans freiner la productivité des Métiers, la DSI se doit de les accompagner et les conseiller, en mettant à leur disposition des outils de suivi de l’usage des services IT.

Il s’agit avant tout de donner un maximum de visibilité au Métier sur ses consommations :

• Refacturer au Métier peu de temps après les consommations réelles, au mois par mois ;

• Produire un reporting opérationnel de l’utilisation des services, intégrant notamment un suivi des volumes consommés par rapport aux volumes prévus, et un système d’alertes en cas de surconsommation (et également de sous-consommation) ;

• Analyser cette consommation avec les Métiers pour ajuster les priorités et prévisions d’utilisation future.

Il est également recommandé de fournir les systèmes techniques de gestion de la demande (portails selfservice, outils de workflow), permettant au client de valider les besoins de ses utilisateurs.

Cet accompagnement de la demande constitue un véritable service fourni par la DSI, qui ne serait pas accessible en cas de souscription des services Cloud directement par les Métiers. Ces derniers n’ont en effet pas d’objectif régalien de maîtrise globale des coûts IT : il s’agit donc pour la DSI de valoriser l’image de ce service, qui constitue un réel élément différenciant.

Le Cloud ? Une raison supplémentaire de faire travailler main dans la main DSI et Directions Métiers !

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La définition des services, clé de voute de la facturation

La définition des services, base de la facturation, doit faire l’objet d’une réflexion approfondie. Celle-ci se matérialise sous la forme d’un catalogue de services. Un service doit être orienté utilisateur et justifier de manière intrinsèque sa valeur ajoutée. Un service compréhensible par le client sera plus attractif et suscitera moins d’interrogations (même lorsque les clients sont des DSI techniques). La réflexion doit aussi porter sur la granularité des services. Un découpage trop fin impliquera une facture complexe et illisible, tandis que des services définis de façon trop macroscopique ne pourront être tarifés correctement.

Déterminer des prix stables permettant un réel pilotage du budget

Afin d’atteindre l’objectif de transparence, l’utilisation d’unité d’œuvre (UO) et de prix unitaire doit être privilégiée. Les UO ainsi que les prix unitaires doivent être définis dans une optique de stabilité dans le temps, pour donner au client une visibilité sur l’évolution de sa facture. Une UO définie selon les standards du marché facilite également le benchmark des services et des prix.

Plusieurs démarches sont possibles pour tarifer les services :

• La facturation à l’usage des coûts directs, les charges indirectes étant refacturées en global ou via les règles de gestion de l’entreprise (ex : taux journaliers incluant l’ensemble des charges indirectes tel que les locaux, le matériel mis à disposition…).
• La méthode ABC qui part des budgets comptables, les ventile sur les activités, elles-mêmes reliées à la production des services. Bien qu’intellectuellement pertinente, cette méthode reste lourde à implémenter et difficile à maintenir.
• La tarification aux prix du marché qui déconnecte le coût de production du service de son prix de vente. Les avantages de cette méthode sont la simplicité de mise en œuvre et la garantie de prix compétitifs. L’équilibre économique étant analysé dans les grandes masses (total des coûts versus total des recettes).

Ces méthodes peuvent cohabiter afin d’adapter la tarification à la nature et à la maturité de chaque service, même si la dernière retient notre préférence.

Construire une équipe pour gérer ses services

Trop souvent, le dimensionnement de l’équipe nécessaire à la relation client avec les autres services et à la facturation est sous-estimé. A minima les rôles qui doivent être portés sont les suivants :

• Le Responsable de l’offre qui pilote la stratégie de l’offre et est garant des processus et du modèle économique
• Les Gestionnaires clients, point de contact unique des clients, qui suivent les services offerts aux clients, de l’ouverture à la facturation en passant par le suivi des niveaux de service.

Une charge supplémentaire est aussi à prévoir sur les Fournisseurs de services. Ils devront remonter au Responsable de l’offre et aux Gestionnaires client un certain nombre d’informations comme le suivi des quantités consommées et les niveaux de service

Comment commencer ?

La facturation de l’ensemble des services est un chantier important à mettre en place et qui prend du temps à roder. Nous observons deux approches dans l’implémentation :

• Limiter les services à facturer à l’ensemble des clients. Cela permet de facturer les services matures dont le suivi et la tarification sont maîtrisés.
• Limiter la facturation à un nombre restreint de clients, tous les services étant facturés,  soit au prix du marché, soit sur devis lorsque ce dernier n’est pas disponible.

La facturation des services et plus généralement le développement de la relation client et des approches marketing sont encore des activités relativement nouvelles pour les DSI. Sa mise en place est pourtant porteuse de valeur ajoutée, tant elle améliore la communication avec le client.

[Article rédigé en collaboration avec Basile Bruneau]

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