Stratégie de prix : évacuer la négociation sur les prix pour se concentrer sur la régulation de la demande

Le dialogue de gestion entre la DSI et les entités Métiers repose sur la dualité entre prix et volume par service acheté. Logiquement, le prix est révélateur de la performance financière de la DSI, et le volume de la consommation des services informatiques par les Métiers. La discussion doit donc porter sur ces deux axes.

La méthode ABC, en mettant fortement le focus sur la relation entre les coûts d’un service donné et son prix de « revente », focalise fortement le débat DSI-Métiers sur la notion de prix. Cette approche nous parait contre-productive :  la clé consiste à évacuer du dialogue DSI-Métier la négociation sur les prix pour se concentrer sur la régulation de la demande.

Pour ce faire, il est nécessaire de construire le catalogue en se basant sur des prix de marché, par construction acceptables par les Métiers, en mettant en place une véritable stratégie de prix au service des enjeux globaux de l’entreprise (incitation à la mutualisation, développement de services innovants, etc.). Le dialogue qui s’engage peut alors devenir vertueux en se focalisant sur les usages : quels sont les réels besoins des Métiers ? Avec quels niveaux de services ? Quels sont les inducteurs révélateurs de la consommation réelle ? Quelles sont les projections d’évolution des usages sur les années à venir ? Quels sont les nouveaux usages, voire les nouvelles offres à développer par la DSI ?

En parallèle, cette approche permet de focaliser le management de la DSI sur sa performance financière. En effet, le montant global des recettes générées par les services rendus peut mettre en évidence un écart avec le montant global des charges de la DSI. Cet écart, une fois identifié, doit être traité au travers d’un pilotage fin des coûts par nature de dépenses et un suivi des principaux indicateurs de performance opérationnelle.

In fine, le coût des ressources ne régit plus le tarif des services (modèle ABC). Au contraire, les besoins et la consommation des clients délimitent la dépense de la DSI, autrement dit son budget, faisant basculer l’entreprise dans un cycle vertueux de performance.

Analyse des coûts par nature : analyser et piloter finement les coûts en surinvestissant sur le contrôle de gestion

Cette nouvelle approche, vertueuse pour l’entreprise, accroît la pression financière sur la DSI et rend indispensable la professionnalisation et le renfort du contrôle de gestion. Celui-ci doit être en mesure de répondre aux spécificités du suivi et de l’analyse des coûts IT :

• Conduite d’analyses coûts fixes / coûts variables pour être en mesure d’adapter rapidement le niveau de charge de la DSI en fonction de l’évolution des demandes Métiers ;
• Mise en place d’un suivi par contrat : contrôle des volumes commandés, contrôle du réalisé au regard des prévisions, suivi des éventuelles pénalités financières, etc. ;
• Pilotage des investissements au travers notamment du suivi de l’engagement des projets ;
• Optimisation des charges de support.

Optimisation de la performance opérationnelle : se focaliser sur quelques indicateurs clés de performance opérationnelle

En complément de l’approche financière portée par le contrôle de gestion, il convient de contrôler que la transformation des ressources de la DSI pour délivrer les services soit la plus efficiente possible. Cela passe par la mise en œuvre et le suivi d’une série d’indicateurs opérationnels et non financiers.

Ces indicateurs ont pour objectif d’identifier puis d’optimiser les zones de non-performance opérationnelle. Ils doivent être limités en nombre mais suivis de façon extrêmement rapprochée par les opérationnels et le management de la DSI. La liste d’indicateurs à suivre doit également être remise à jour en fonction des évolutions de positionnement stratégique de la DSI et de l’identification de nouvelles zones de non-performance.

Pour une instance opérationnelle garante du résultat global et de la performance opérationnelle

Le pilotage de la performance économique se fait donc au travers de ces trois axes majeurs : stratégie de prix, contrôle des coûts et identification des zones de non-performance opérationnelle. La difficulté réside in fine dans la coordination et la priorisation des actions entre ces trois domaines.

Pour cette raison, il est indispensable de créer au sein de la DSI une gouvernance forte de ces sujets qui passe a minima par la mise en place d’une instance mensuelle associant l’ensemble des acteurs (management DSI, contrôle de gestion, opérationnels, fonctionnels). Cette instance, animée par le contrôle de gestion pour garantir la qualité des données analysées, doit être présidée par le management de la DSI, seul acteur à même d’arbitrer les leviers à activer et par là de parvenir à un pilotage global efficace.

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Le pilotage économique : une problématique à dimensions multiples

Le pilotage économique ne doit pas se limiter à un exercice comptable, consistant à définir les modalités de refacturation des coûts aux clients. Il est nécessaire de considérer plusieurs dimensions : la structuration de l’offre de services, le modèle de costing et de pricing sans oublier la mise en place de nouveaux rôles pour piloter de manière cohérente la performance économique et opérationnelle.

Si la mise en œuvre de chaque dimension peut se faire de manière indépendante, elles doivent être pensées globalement pour des raisons de cohérence et de synergie. Sans cela, difficile d’imaginer une réconciliation possible des visions DSI et contrôle de gestion !

Comment structurer l’offre de services de la DSI ?

Qu’il s’agisse d’une DSI groupe, qui a comme clients des « DSI métiers », ou d’une DSI métier qui a comme clients des « Métiers », l’une des premières étapes est la définition et la formalisation de son offre de services.

Si une telle démarche n’est pas nouvelle et se développe depuis quelques années, commence à émerger une certaine « standardisation » dans le découpage des familles et sous-familles de services.

Au total, on peut généralement dénombrer une cinquantaine de services sur l’ensemble du périmètre de la DSI, hors applications, lesquelles compte-tenu de leur nombre, sont souvent listées en dehors du catalogue et classées par domaine fonctionnel ou par profil utilisateurs.

L’intérêt de présenter au métier un tel découpage est double :

• Pédagogique : faire comprendre les différentes couches qui interviennent dans la production des services, notamment les couches techniques qui sont les moins visibles (pour expliquer les montants facturés). Exemple, le prix du poste de travail qui est constitué à la fois :
  – du matériel et des logiciels bureautiques (partie visible du client) ;
  – mais également des serveurs bureautiques et de la sécurité, avec les prestations d’administration associées.

• Modulaire : laisser la possibilité de souscrire à une partie seulement des services, lorsque le métier fait déjà intervenir d’autres fournisseurs.

Méthode ABC : des limites…

L’approche la plus connue est la méthode ABC (Activity Based Costing). Elle consiste à répartir l’ensemble des charges (« les ressources ») sur les processus opérés par la DSI (« les activités ») et sur les différents services délivrés par la DSI. L’allocation des coûts au travers du modèle repose sur la définition d’inducteurs ou « cost drivers ».

L’inducteur est une mesure qui reflète les variations d’intensité d’une activité, il tend à faire le lien entre son coût et ses caractéristiques opérationnelles. Le choix des inducteurs au sein du modèle doit à la fois répondre à des contraintes de faisabilité et avoir du sens d’un point de vue métier, ce qui peut nécessiter quelques concessions pour garantir l’exploitabilité opérationnelle du modèle.

Mais outre la complexité de mise en œuvre et la lourdeur liée à son administration opérationnelle, les principales limites du modèle sont les suivantes : la refacturation des services à leur coût de production d’un côté, la facturation a posteriori des clients (ce dernier point explique en grande partie l’insatisfaction des métiers par rapport à la DSI, qui est souvent considérée comme insuffisamment performante et trop coûteuse).

… à dépasser !

Il existe une autre approche, qui sans complètement remettre en cause la démarche ABC, est plus facile à mettre en place et répond davantage à des besoins de benchmarks.

Il s’agit de facturer le maximum de services aux « prix du marché ». En effet, pour une majorité des services présents au catalogue, il est possible d’afficher un prix d’unité d’œuvre (UO) en cohérence avec ce qui est pratiqué sur le marché.

Cela concerne essentiellement les services aux utilisateurs et les services techniques, pour lesquels les UO et les prix unitaires associés tendent à se standardiser. Seuls les services applicatifs relatifs aux applications développées en spécifique continueront à faire l’objet d’une refacturation au coût de production. La part des services concernés pourrait cependant se réduire avec le temps, en raison du développement des applications en mode cloud.

Cette démarche permet ainsi à chaque client, en travaillant en collaboration avec la DSI, d’anticiper beaucoup plus facilement la traduction de toute décision business sur son budget IT. La compréhension de l’offre de services, avec une grille tarifaire claire (un prix unitaire par UO), permet d’estimer la facture globale à partir des quantités prévisionnelles de chaque service.

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 Une méthode à la mode notamment pour la mise en place de tarification de services

L’attrait des DSI pour la méthode ABC s’explique en partie par leur structure de coûts qui comporte une part importante de charges indirectes notamment depuis ces dernières années avec les efforts d’industrialisation et de mutualisation, comme par exemple la mise en place de centres de services partagés.

En parallèle les DSI passant d’une logique de centre de coûts à centre de profits sont encouragées à refacturer l’intégralité des services qu’elles délivrent. La méthode ABC est généralement utilisée en étape préalable à cette tarification des services. Elle permet de déterminer précisément ses coûts de revient par service et donc de calculer un tarif assurant la rentabilité dudit service. La méthode promet ainsi la mise en œuvre d’un modèle de pilotage de la rentabilité de chaque service et donc de l’ensemble de l’activité de la DSI.

À  l’épreuve de la réalité, de nombreuses limites…

La réalité s’avère souvent plus complexe, nombreux projets à base d’ABC n’ayant jamais réellement abouti, du fait sans doute du manque de compétences économiques des équipes informatiques, mais aussi, et surtout par la complexité et les limites de la méthode ABC dans son application au monde du SI.

 1 – Des années d’effort pour obtenir des résultats probants

La construction d’un modèle économique à l’aide de la méthode ABC se fait de façon itérative et empirique. De nos différentes expériences, nous estimons qu’un modèle économique à base d’ABC donne des résultats concluants après trois ans de mise en service : un an de mise en place, puis deux ans pour corriger et affiner les hypothèses de construction.

 2 – Un modèle qui s’adapte lentement et difficilement aux évolutions de service

La lenteur de mise en œuvre de la démarche ABC peut également s’avérer contradictoire avec l’évolution rapide des technologies et du sourcing dans les DSI. Ces évolutions peuvent en effet remettre en cause les hypothèses et les inducteurs de construction du modèle, et leur mise à jour s’avère au fil de l’eau complexe et chronophage.

3 – Une variabilité des prix difficilement acceptable par les métiers

Par construction, la méthode ABC implique une interdépendance entre l’ensemble des éléments puisqu’il s’agit de répartir 100% des coûts sur une liste d’activité donnée. Par conséquent, la modification d’une activité ou d’un inducteur se répercute sur l’ensemble du modèle entrainant une forte variabilité des coûts par service et donc des prix affichés aux Métiers.

4 –Des résultats difficilement benchmarkables

Bien que certains organismes aient proposé des modèles ABC de référence, il n’existe pas de standard reconnu par le marché concernant les ressources, activités et services (ainsi que les ventilations de coûts) du modèle ABC appliqué à une DSI. Cette absence s’explique notamment par les grandes disparités entre les différentes DSI qui nécessitent une individualisation du modèle, des listes d’activités et d’inducteurs de couts. À ce titre, les benchmarks externes restent toujours en partie contestables.

5 – Une charge de travail non négligeable

La méthode ABC requiert une connaissance approfondie de la DSI, de ses activités et de l’utilisation de ses ressources. Sa mise en œuvre devra donc associer évidemment le management de la DSI et le contrôle de gestion mais également les opérationnels seuls à même de définir finement les activités et les inducteurs.

Cette mobilisation de l’ensemble des collaborateurs génère une charge de travail non négligeable et a un impact sur l’outillage (à adapter voire à complexifier pour supporter le modèle), coût indirect qu’il faudra d’ailleurs réintégrer dans le modèle via un inducteur adapté…

 …in fine, un modèle sous-exploité

Dans le cas où la méthode ABC est adoptée pour identifier les tarifs dans une logique de facturation, les prix calculés sont souvent discutés et remis en cause au regard des tarifs pratiqués sur le marché. Une mécanique de gestion complexe est alors mise en œuvre pour corriger les écarts, ce qui finalement revient à « tordre » le modèle. Trop d’efforts pour construire des tarifs précis finalement réajustés sont donc demandés par la méthode. Autant s’en passer et revenir aux fondamentaux en simplifiant drastiquement le modèle de pilotage économique à travers la réalisation d’arbitrages et l’abandon de certains axes de suivi comme l’analysé de la rentabilité par service et par activité.

Pour en lire plus sur le pilotage économique, consultez la Synthèse Solucom : « Pilotage économique du SI –  de la réduction des coûts au pilotage de la performance : les clés de l’IT fitness » .

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