Avec le numérique, l’avènement de l’expérience client

Pour conserver leurs parts de marché et fidéliser la clientèle, les marques cherchent à proposer une expérience client personnalisée. Elles sont en effet de plus en plus nombreuses à offrir un service unique fondé sur la connaissance et la reconnaissance du client, de son profil comme de ses besoins et attentes, affirmant ainsi un style relationnel spécifique. On voit de nouveaux modèles émerger, fondés sur la recommandation entre pairs (j’achète ce que mes amis achètent) et entre personnes de même profil. Les marques exploitent ce modèle en proposant à leurs clients en ligne d’évaluer les produits, ce qui leur donne un niveau de crédibilité en fonction de leur fréquence d’achat. C’est le cas sur le site sephora.fr ou pour Amazon, qui disposent d’une batterie de testeurs volontaires. Car le constat est simple : un produit, même mal noté, se vend mieux qu’un produit non noté.

Un nouvel équilibre concurrentiel

L’arrivée de nouveaux entrants en rupture par rapport aux réseaux de distribution classiques bouleverse l’équilibre concurrentiel. Pour certains en effet, pas nécessairement low cost, pas de point de vente physique : la relation client est dématérialisée, les opportunités de contacts humains réduites. Les impacts varient selon les secteurs. Dans la grande distribution par exemple, l’arrivée du drive a stoppé l’essor des hard discounters et la course aux prix bas, en séduisant par un apport de service différenciant : le consommateur gagne du temps en commandant depuis chez lui, pour un prix identique aux magasins. Face à des clients plus exigeants et plus informés, les vendeurs adaptent leurs postures. Les espaces client se structurent désormais en fonction des besoins client et non plus en fonction des lignes de produits ou de services. Les guichets de La Poste sont par exemple distincts selon que vous veniez retirer un colis ou réaliser une opération financière. Les opérations simples (acheter des timbres ou peser une enveloppe) sont quant à elles accessibles sur une borne.

Le m-commerce et le développement du multicanal

Le mobile permet aujourd’hui d’acheter, mais il favorise surtout la continuité dans le parcours client. Tablettes et smartphones permettent un pont entre deux univers ; le client retrouve sur son smartphone l’offre reçue par mail, ou le produit qu’il veut, car il l’a mis dans son panier sur l’application. Le consommateur souhaite une expérience complémentaire et fluide.

Le point de vente peut-il disparaître avec le numérique ?

Face à une équation économiquement complexe et quel que soit leur contexte, toutes les marques s’interrogent sur la place de leur réseau physique dans leur dispositif de vente. Dans l’assurance, de nouveaux modèles de distribution en ligne ne bouleversent pas encore les modèles traditionnels. Les ventes d’assurances en ligne ne représentent encore que 3% du marché de l’assurance.

Dans les télécoms, l’arrivée de Free en tant que quatrième opérateur mobile, sans réseau de vente physique, a contraint les autres opérateurs à lancer leur propre marque full web et a entraîné la baisse des marges de Bouygues et SFR. Le réseau physique a pourtant toujours sa place, mais il doit être repensé pour servir l’expérience de marque que l’entreprise souhaite faire vivre à ses clients. Comme en témoigne l’enquête Solucom / OpinionWay, 55% des clients de banques en ligne trouveraient utile que la leur se dote d’une agence, d’un relais près de chez eux.

Les stratégies sont différentes selon les secteurs. Mais dans tous les cas, les entreprises intègrent cette démarche à la stratégie globale de l’entreprise, tout en formant leurs employés (vendeurs mais pas seulement) afin que ces derniers deviennent de réels ambassadeurs de la marque. L’enjeu est très fort non seulement en termes d’image de marque mais aussi d’un point de vue purement économique.

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Mais dans quelle mesure les entreprises en ont-elles conscience ? Quel impact du digital sur les organisations, sur l’évolution de la fonction RH, sur les attentes des collaborateurs ? Quel rôle pour les ressources humaines dans la transformation numérique des entreprises ? Quels sont les axes à emprunter pour que la DRH ne se retrouve pas marginalisée par cette révolution ? Pour répondre à ces questions, Solucom a mené sa propre enquête auprès de centaines de responsables RH issus de tous secteurs d’activités.

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Les DRH en retard dans la transformation numérique ?

C’est ce que nous avons ressenti à la lecture des résultats de notre enquête : une nouveauté de plus… qui ne tiendra pas l’hiver ! La DRH semble en effet vouloir accompagner les transformations en attendant d’en voir la réalité effective, plutôt que de l’anticiper. Elle garde ainsi ses axiomes et principes de gestion actuels pour nourrir sa réflexion prospective plutôt que de bousculer ses paradigmes.

Et pourtant, nous sommes convaincus que l’originalité de la situation réside dans la simultanéité et le rythme des éléments suivants : crise durable, disponibilité des technologies, attendus sociétaux en mutation. Et ceci a beaucoup d’implications complexes : changement de nature du contrat social, relation à l’espace de travail transformée, normes habituelles bousculées, employabilité individuelle exacerbée, temps de travail flouté, transversalisation du rôle managérial. Juste l’ensemble des ingrédients pour faire de cette période une superbe opportunité sociale… ou un fiasco retentissant.

Le rôle futur de la DRH se dessine clairement : maîtriser la fracture digitale afin d’assurer une cohésion sociale, tout en concentrant ses champs d’action sur ce qui est attendu d’elle en tant que partenaire social et économique.

Plus le temps d’hésiter : il est temps de définir une stratégie digitale RH, avec un vrai pilote RH. Pas seulement un G.O. au sein de chacun des sous-projets de transformation digitale, pilotés par d’autres. L’enjeu paraît clair : adapter sa propre gouvernance RH pour accompagner le management à faire face aux mutations du marché et de son corps social.

Une prise de conscience qui peine à se traduire sur le terrain

L’entreprise et le numérique : une prise de conscience bien engagée

Premier chiffre marquant de notre enquête : 90% des répondants déclarent  que le digital est un sujet important pour leur organisation. 46% considèrent même qu’il s’agit du challenge majeur, quand 44% jugent qu’il s’agit d’un challenge important au même titre que les autres transformations auxquelles ils sont soumis. Toutefois, si 29% ont déjà conçu et réalisent un programme de transformation lié au digital, seul un tiers d’entre eux le destine aux collaborateurs, ce qui représente 7% à 8% seulement des répondants.

Le digital fait fortement évoluer les attentes des salariés

Si l’on s’intéresse plus spécifiquement aux collaborateurs, nos répondants sont 78% à penser que leurs attentes changent. Ces dernières s’accélèrent notamment sur les pratiques managériales (transversalisation, systèmes hiérarchiques, etc.), et les modalités de travail (espace digital de travail, équilibre professionnel/personnel, etc.). Les projets qui semblent les plus importants aux yeux de nos sondés sont donc logiquement le programme managérial pour accompagner le changement des pratiques et les porter (46%) ainsi que le télétravail (24%). On peut également noter que la relation employeur/collaborateur semble se transformer. L’attractivité dans ce domaine reposera de plus en plus, dans les mois et les années qui viennent, sur l’intégration de l’individualisation dans les politiques RH : organisation du travail, reconnaissance, etc. (25%). Mais aussi sur les politiques d’emploi et les modalités de travail (24%).

Quel rôle pour la fonction RH dans la transition numérique ?

Pour 88% de nos sondés, la fonction RH a un rôle à jouer dans un programme de transformation numérique. Oui, mais lequel ? Les réponses sont positives puisqu’elles soulignent un rôle d’accompagnement dans la mise en oeuvre du programme (51%), voire même un rôle dès sa conception (37%). Des chiffres qui traduisent une réelle prise de conscience des enjeux du numérique pour la fonction RH.

Cependant, d’autres chiffres laissent penser que de la prise de conscience à l’action, il reste encore du chemin à parcourir. En effet, à la question de savoir si une stratégie digitale RH a été définie à ce jour, seuls 17% affirment qu’une stratégie claire propre aux incidences RH du digital découle de la stratégie de l’entreprise. Pour 50%, la stratégie digitale n’a pas de spécificité RH clairement établie. Et pour 33% ce n’est tout simplement pas le cas… Si 17% estiment donc qu’il existe un pilote digital au sein de la DRH, seuls 4% considèrent avoir une vision claire des nouveaux métiers liés au numérique. 54% commencent à acquérir cette vision mais 44% estiment ne pas avoir les idées claires sur le sujet. Parmi les concepts qui parlent le plus à nos sondés : réseaux sociaux, e-réputation, Big data, personal branding, MOOC, bureau virtuel ou encore co-working… À l’inverse, les concepts les moins connus sont : BYOD, digital workplace, ATAWAD, etc.

Concernant les différentes activités RH, 59% des répondants considèrent que le recrutement, les activités de paie et gestion administrative, la formation ainsi que l’image employeur sont les fonctions qui seront le plus impactées par le digital. Mais quid des autres aspects : gestion des temps et planification opérationnelle, GPEC, évaluation, mobilité, parcours professionnels ? Enfin, aux yeux de nos sondés, les challenges les plus importants sont l’agilité du système d’information, l’accompagnement du management face à la transformation digitale et l’individualisation de la relation avec le collaborateur. Mais certains sujets décisifs ne semblent pas au cœur de leurs préoccupations : refondre l’approche formation de l’entreprise, optimiser la planification opérationnelle des ressources, organiser le nomadisme, etc.

Forts des résultats de cette enquête, nous avons cherché à déterminer les axes de réforme indispensables de la fonction RH pour les années qui viennent. Dix commandements de la DRH numérique, qui lui permettront de devenir un partenaire stratégique et opérationnel au sein de l’entreprise.

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Dans l’assurance ces dernières années, les nouvelles technologies ont fortement impacté les process de gestion client. Pouvez-vous nous en dire plus ?

L’innovation digitale offre avant tout de nouveaux outils aux assurés. Grâce aux réseaux sociaux, aux comparateurs ou aux sites d’opinions, le client est plus à même d’évaluer la pertinence des offres d’assurance. Il devient par conséquent plus exigeant et plus sensible à la façon dont il est traité.

Les assureurs doivent donc tout mettre en œuvre pour ne pas perdre un client devenu plus volatile : soigner l’identité numérique, développer la notoriété sur le web et sur le mobile, digitaliser l’ensemble du parcours clients, raccourcir les process, fluidifier la circulation d’informations, etc.

Tout ce qui pourra faciliter la vie du client est de nature à le conquérir et à la fidéliser. L’utilisation de moyens de paiement innovants peut notamment y concourir, en facilitant l’acte d’achat ou en  permettant de mettre en place des programmes de fidélité.

Ces efforts de fidélisation pourraient devenir encore plus stratégiques dans certains domaines, comme l’automobile et l’habitation, du fait de la loi Hamon qui facilite théoriquement les résiliations des contrats d’assurance.

Les nouvelles technologies accélèrent aussi l’évolution du métier traditionnel de l’assurance…

En effet, le positionnement des acteurs de l’assurance évolue. De pur indémnisateur, ils deviennent de plus en plus fournisseur de services. Ces services se développent sur toutes les branches et peuvent être classés en 3 grands groupes :

• Des services liés à la prévention. Dans le domaine de l’habitation, on peut citer en exemple tout ce qui tourne autour des services comme la télésurveillance. En santé surtout, les possibilités sont très vastes et se concrétisent. On compte aujourd’hui plus de 5 millions de français qui possèdent des objets connectés à internet  mesurant des données physiologiques (poids, tension artérielle, rythme cardiaque, température, etc.).
• Des services en nature suite à une indemnisation (prêt de véhicule, soutien scolaire, mise à disposition d’une aide-ménagère, remboursement de frais de déplacements, etc.). Dans ce cas l’assureur ne se contente pas de régler un sinistre mais accompagne son client après le sinistre.
• Des services annexes de « conseil au quotidien ».

Reste que pour encourager le développement de ces nouvelles offres, il y a toute une réflexion à mener en amont sur le packaging de l’offre, le discours marketing et la valorisation de ces services.

Cette modernisation permet-elle aux assureurs d’augmenter la fréquence des contacts avec les assurés ? Et si oui quel impact sur la gestion de la donnée et la connaissance client ?

La fréquence d’un contact assureur/assuré est structurellement faible : un assuré n’est souvent en contact avec son assureur qu’aux moments de souscrire, de changer de situation (nouvelle automobile, déménagement, etc.) et de déclarer un sinistre.

La gestion et le règlement du sinistre étant un moment clé de la relation assureur/assuré, l’assureur a tout intérêt à proposer des services innovants en plus de l’indemnisation. Ce faisant, il va créer de l’intimité, favoriser la fidélisation et au final développer sa valeur aux yeux du client.

Le développement d’offres intégrant de nouveaux services peut donc permettre d’augmenter la fréquence des contacts. Mais encore faut-il que l’assuré passe par l’assureur pour consommer ce service, et donc que l’assureur soit capable de gérer ces offres hybrides mêlant assurance et service…

Ces changements permettent aux assureurs d’aboutir à une meilleure connaissance du client, mais aussi d’affiner la segmentation de leurs portefeuilles pour mieux cibler leurs actions commerciales.

Les assureurs sont-ils conscients de ces évolutions ?

Les assureurs sont conscients de ces problématiques mais sont aujourd’hui souvent contraints par leurs systèmes d’information existants et par les délais de mise en œuvre souvent trop longs par rapport à la rapidité d’évolution de l’environnement.

Ils essaient néanmoins de s’adapter à cette situation et mettent souvent en place des structures organisationnelles ad hoc plus agiles : des e-DSI, des LABO innovations, etc. En France, les travaux sont donc lancés, même s’ils le sont moins qu’à l’étranger, notamment dans les pays anglo-saxons. Les dernières évolutions législatives ne peuvent d’ailleurs qu’encourager les assureurs à accélérer leurs efforts de modernisation.

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Les acteurs du digital sont-ils une menace pour le secteur de l’énergie ? A quoi pourront servir les objets connectés dans la maison de demain ? Les grandes entreprises sont-elles armées face à la révolution numérique ? L’attitude de la G7 face à un nouvel acteur digital ?

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Parmi l’ensemble des secteurs d’activités, le secteur bancaire est l’un des plus dynamiques dans ce mouvement de dématérialisation : des services 100% internet tels que la NET agence (BNP Paribas) ou des marques dotées de leurs propres outils (Boursorama de la Société Générale) sont bien implantées dans le paysage. Ces services visent désormais la conquête de la « nouvelle frontière » du numérique, à savoir le mobile et la tablette. Ainsi, Soon d’AXA est d’emblée une offre mobile et vise des clients « mobile-first » voire « mobile-only ». Dans ce contexte, pouvoir communiquer avec sa banque sans attendre un rendez-vous face à face avec son conseiller est devenu un basique. La Banque Postale (LBP) s’est donc adaptée à cette nouvelle donne en refondant complètement les outils de relation client sur ses territoires numériques.

Regrouper pour mieux gérer et innover

Au fur et à mesure de la mise en place de ses projets digitaux, LBP a multiplié les modes de contacts : téléphone, web-callback, visio, tchat, formulaire de rendez-vous et pages d’informations étaient proposés au gré de la navigation et gérés de manière indépendante. Cette dissémination s’est renforcée à l’heure de la démultiplication des supports numériques : site web, site mobile, applications mobiles… En regroupant l’ensemble des services sur une seule application, avec un point d’accès unique et permanent, l’exposition des canaux de contact s’est vue grandement simplifiée, à la fois pour le client et pour la banque.

De fait, le regroupement permet d’uniformiser les statistiques de navigation et de faciliter la cohérence des services et leur maintenance. En parallèle, cette refonte a permis d’introduire une présentation dynamique des modes de contact offerts aux clients. Parmi les données clés paramétrant l’affichage, on peut retenir :

•  la typologie du client (traditionnel ou 100% en ligne)
•  la valeur du client selon une segmentation interne
•  la localisation bancaire du client
• les horaires d’ouverture des services
• le temps d’attente estimé par canal de contact
• le parcours du client au cours de sa session

En outre, la banque peut optimiser ses coûts, notamment  lorsque des prestataires externes sont impliqués. Dans ces cas, le coût est généralement très fortement corrélé à l’usage. Il faut donc contrôler au plus près l’exposition de ces services et donc, adapter l’offre au potentiel des clients. Dans une perspective plus marketing, cette intelligence permet aussi une différenciation dans les offres : la Banque Postale Chez Soi, pour les clients 100% Internet, a ainsi l’exclusivité de la visio.

Une mise en œuvre délicate

Un tel bouleversement n’est pas sans risque. La bonne conduite du projet doit bien prendre en compte les utilisateurs (clients, conseillers, équipe marketing) afin de faciliter la prise en main de la nouvelle offre. Au-delà de ces risques classiques, introduire l’affichage dynamique implique de parfaitement maîtriser la sensibilité des tous les paramètres.

Certains canaux surexposés peuvent ainsi faire croître l’usage de services coûteux là où d’autres services aussi efficaces auraient pu être proposés. Il en est ainsi pour le web-callback, à utiliser avec parcimonie (efficace mais coûteux), en opposition au numéro court (rébarbatif et payant pour le client). D’autres risques identifiés sont l’embouteillage sur un service, et donc une insatisfaction client en hausse, ou encore un affichage trop variable qui déroute le client ou l’alerte qu’il a une expérience dégradée.

Afin de se prémunir de ces effets indésirables, il faut avant tout connaître les usages via l’analyse des parcours clients pré refonte et/ou la mise en place de tests A/B. Ces tests permettent une optimisation au fur et à mesure du déploiement du projet, pour apprendre en faisant. Certaines erreurs types sont aussi à éviter : un service indisponible pour des raisons techniques ou d’horaires doit plutôt être masqué dans un sous menu plutôt que disparaître complètement. Un client cherchant un mode de contact précis doit être capable de le retrouver et d’être informé alors de son statut.

Au-delà d’une plateforme intelligente et centralisée

Une fois mise en place, cette plateforme de contacts peut être déportée à différents endroits du site, pour renforcer l’exposition de tel ou tel service, tout en maintenant les bénéfices d’une centralisation.

Les pages cibles sont logiquement celles à forte valeur ajoutée (finalisation de transaction par exemple), dans lesquelles les modes les plus confortables pour le client (mais les plus coûteux) sont généralement proposés : le web-call back et le tchat. Cette mise en relation se fait de plus en plus en mode « pull », où l’entreprise va pousser sur l’écran du client hésitant (laps de temps prédéterminé) un module de mise en relation.

En procédant de la même logique, le mode de contact proposé variera selon la qualification du client (historique de navigation et profil si authentifié) et la valeur de la transaction potentielle. Le web-call back n’a pas à être systématique dans un objectif de transformation : un simple numéro court mise en avant peut convenir à un produit simple ou un client au potentiel très limité.

Un hub de contacts bien conçu peut donc prendre en charge l’ensemble des points de contacts des canaux digitaux, à la fois sur la page dédiée et sur des modules déportés. Tirer parti de cet outil implique un mapping précis des pages, des clients et des objectifs clairs. Ensuite, la réalisation technique doit permettre une flexibilité et une finesse de paramétrage. À défaut, l’entreprise risque soit un accident industriel de relation client, soit une sous-utilisation du potentiel de l’outil mis en place. Dans les deux cas, l’objectif d’amélioration de la relation client n’est pas rempli.

L’exemple réussi du selfcare d’Apple est très parlant. L’assistance est tout d’abord dégrossie par le client selon son produit et son problème. Ensuite, les modes de contacts sont proposés selon la localisation du client mais aussi selon son contrat d’assurance, remonté grâce à l’identifiant du matériel. Le client peut donc se voir proposer une assistance payante ou gratuite, grâce à la combinaison entre les données client de l’entreprise à divers niveaux du SI et le contexte client immédiat, communiqué de manière simple et rapide par le client au moment de son entrée dans le tunnel selfcare. La relation client a été pensée de bout en bout et le client peut se sentir véritablement reconnu et accompagné, guidé dans ses difficultés.

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Les contributions des agences redéfinies

Fidéliser. Le chemin de l’agence reste connu des clients. Le passage en agence, sous réserve qu’il soit une expérience positive pour le client, est une occasion de contact, d’échange. L’agence sera un lieu de fidélisation pour peu que l’on y soit accueilli, reconnu et que l’on y trouve l’assistance et le conseil.

L’agence bancaire représente l’entreprise sur le terrain. Si elle remplit son rôle d’accueil et de service, elle est le meilleur vecteur de fidélisation dont la banque dispose.

Développer. L’analyse en continue (datamining) des données permet de cerner les potentiels clients et de constituer des cibles opérationnelles pour des actions réalisables à distance. Elle permet également d’anticiper l’expression d’un besoin ou d’une attente client. La proximité est aussi une source d’information et, en plus, le moyen de recueillir les recommandations.

Les collaborateurs des agences locales doivent jouer sur les « deux tableaux » : utiliser la recommandation pour toucher de nouveaux clients, utiliser les informations issues du datamining pour intensifier et développer la relation client. Les objectifs de développement sont quantitatifs (de nouvelles relations) et qualitatifs (progression dans la segmentation).

Vendre. La distribution de produits bancaires et d’assurance en face à face n’est pas prête de s’éteindre. Les courtiers, nombreux dans d’autres pays, ne se développeront en France que si les agences bancaires leur abandonnent le terrain. La vente conseil est et reste la première mission du réseau bancaire. La vente doit-elle s’étendre à de nouveaux produits ? Après la téléphonie, les alarmes et la télésurveillance, d’autres offres doivent-elles être présentées ? La réponse est positive.

Les nouveaux produits ne sont pas que des relais de croissance. Ils sont le moyen de maintenir les flux, de pérenniser et rentabiliser les implantations.

Vers l’agence multi points de vente

 L’agence multi points de vente est appelée à devenir la norme. Outre le poste de Directeur d’Agence, deux autres postes sont à adapter : responsable de « point de vente » et responsable de secteur (ou de région selon les organisations).

Accueil –Services-équipement : L’essentiel est d’assurer la couverture des horaires d’ouverture et de faire progresser la qualité du service. Un Directeur d’agence, relayé par une animation, peut superviser jusqu’à dix collaborateurs. Ces acteurs fonctionnent en « réaction client » et en pro-actif – appels et messages sortants – au service du mass-market.

Mass-market : Les collaborateurs agissent en réactivité et en pro-activité. Un manager peut animer en collectif une douzaine de collaborateurs.

Conseil spécialisé : La question posée est celle de la distinction entre « coaching technique » et «management commercial ». Si le premier est assuré par les structures métiers du Siège, c’est sans difficulté particulière qu’un Directeur d’agence expérimenté peut superviser cinq à sept collaborateurs.

Au global, le périmètre d’équipe peut compter vingt à trente collaborateurs. Cette taille offre le double avantage de permettre une gestion des présences et de l’activité sur un volume étoffé, et de rester à un niveau permettant une connaissance individuelle des collaborateurs.

Un Directeur d’agence pour combien de points de vente ? un groupe de trente collaborateurs, à de rares exceptions près, ne correspond pas à une unique implantation. Si l’on se réfère aux moyennes actuelles, il s’agit de trois à quatre points de vente. L’amplitude des services offerts et les horaires d’ouvertures seront différents selon les implantations. D’autres organisations peuvent être conçues, distinguant « des grandes agences » offrant l’ensemble des services et expertises et des « grappes » de points de vente, assurant la desserte et la relation de proximité.

Dans ce mode de fonctionnement, deux types de Directeurs d’Agence cohabitent pour mettre en valeur un bassin de clientèle : les Directeurs de « grande agence » et les Directeurs de réseau de « point de vente » comptant cinq ou six unité. Le futur Directeur d’Agence s’intègre dans une organisation plus vaste, correspondant à un espace économique.

Une nouvelle organisation à construire

En apparence, l’organisation hiérarchique du réseau est simple : Commercial, Directeur d’Agence, Responsable de Secteur puis Directeur. Elle est contreventée de hiérarchies « fonctionnelles » : risques, conformité, marchés, produits. La volonté de limiter les obstacles hiérarchiques d’une part, le rythme élevé des changements d’autre part, se traduit dans les faits par une grande complexité dans les fonctionnements. Ce ne sont plus « les échelons hiérarchiques » qui font obstacle à la réactivité mais l’organisation matricielle. Chaque acteur de l’agence est adressé directement par cinq ou six « autorités », non coordonnées.

Les enjeux de la période nécessiteront la constitution d’un management suffisamment fort pour être respecté. Ce management, mobilisé sur le développement du « fonds de commerce » pourra alors se faire entendre.

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Les chiffres donnent le vertige : lors de la préparation de son introduction en Bourse, Facebook a évalué ses 850 millions d’amis à 100 milliards de dollars.

De son côté, Google recentre de plus en plus ostensiblement son business model sur la collecte et la valorisation des données relatives à ses utilisateurs et du profilage qu’il en déduit.

Car ces données à caractère personnel constituent bien, des mots mêmes de Viviane Reding, la devise des marchés numériques d’aujourd’hui. Et la commissaire européenne à la Justice d’en déduire : et comme toute monnaie, celle-ci requiert stabilité et confiance. Ce n’est que lorsque les consommateurs pourront avoir pleinement confiance en la protection de leurs données qu’ils continueront à les confier aux entreprises et autorités, à acheter en ligne et à accepter de nouveaux services.

La vie privée à l’heure des nouvelles frontières du numérique

Jusqu’à présent, le droit européen en matière de protection des données à caractère personnel se fonde sur une Directive de 1995, écrite alors qu’Internet n’en était qu’à ses balbutiements.

Depuis, la part d’Internet dans les communications mondiales est passée de 1% à plus de 97%. Cette internationalisation des échanges de données, en parallèle de la monétisation croissante des données, met en évidence les limites et insuffisances de la législation actuelle.

En ce sens, le projet de refonte dévoilé le 25 janvier dernier est doublement intéressant.

Tout d’abord, là où l’on attendait une nouvelle Directive, la Communauté a publié un Règlement : bien loin d’une coquetterie de juriste, il s’agit d’affirmer une approche radicalement différente de celle qui était jusqu’alors en œuvre et fortement décriée. Un Règlement a ceci de spécifique qu’il s’applique directement aux membres, sans qu’ils aient à l’intégrer à leur droit national. En effet, alors que les frontières existent de moins en moins pour les flux de données, il a été estimé que les disparités dans les traductions nationales du droit communautaire en la matière coûtent à elles seules jusqu’à 2,3 milliards par an aux entreprises.

L’objectif, réaffirmé en introduction du document, est donc bien de s’adapter à un monde ouvert et d’harmoniser la protection des données au niveau européen.

Les enjeux, ensuite, ont très clairement évolué. En 1995, le législateur mettait le citoyen au cœur de ses préoccupations, puisqu’il entendait le protéger contre l’informatisation croissante des entreprises et des États. En 2012, maturité aidant, les enjeux économiques et commerciaux sont passés au premier plan : il ne s’agit plus uniquement de protéger la vie privée – ce droit à la vie privée est passé dans les mœurs – mais d’apporter confiance au citoyen (et consommateur) et sécurité juridique aux opérateurs privés et publics.

Les réseaux sociaux en ligne de mire

Un Règlement donc, pour la forme.

Sur le fond, cette proposition s’attaque sans surprise aux nouveaux enjeux liés au développement des réseaux sociaux.

Elle pose ainsi de nouvelles règles, spécifiques au traitement des données à caractère personnel relatives aux enfants de moins de 13 ans, qui sera désormais soumis à l’autorisation de leurs parents. Elle instaure également explicitement un droit à l’oubli numérique, y compris pour les données rendues publiques par la personne. Les pratiques de profilage, telles que celles mises en œuvre par Google, requerront quant à elles le consentement explicite des personnes concernées.

En réaction à la démocratisation d’Internet, elle rend de plus obligatoire la mise en place de canaux électroniques pour l’exercice des droits d’accès et de modification, tout en imposant un délai raisonnable du traitement des demandes.

Une amende à 500 millions de dollars

Si chaque État reste maître dans la définition des sanctions pénales en cas de non-respect des exigences du Règlement, les sanctions administratives sont, elles, considérablement augmentées puisqu’elles pourront atteindre 1 million d’euros ou 2% du chiffre d’affaires mondial de l’entreprise. À titre d’illustration, la sanction maximale prononcée l’année dernière par la CNIL à l’encontre de Google s’élevait à 100 000 €. Demain, elle pourra s’élever à près de 500 millions de dollars…

Vers l’obligation d’un système de management de la protection des données à caractère personnel

Ultime raffinement de l’existant, directement inspiré des meilleures pratiques du marché, cette proposition de Règlement pourrait accélérer la mise en œuvre de systèmes de management de la protection des données à caractère personnel.

On connait les systèmes de management tels que définis dans les normes ISO : par exemple, la qualité, dans l’ISO 9001 (SMQ), la sécurité, dans l’ISO 27001 (SMSI), ou encore l’environnement, dans l’ISO 14001 (SME).

De manière analogue, figurent en effet explicitement dans le texte :

• A l’instar de l’analyse de risque, qui guide la mise en œuvre des mesures de sécurité dans un SMSI, l’obligation :

– De conduire des analyses d’impacts relatifs à la vie privée sur les traitements les plus sensibles.

– De prendre en compte la protection des données à caractère personnel dès la conception des systèmes (le privacy by design anglo-saxon), en fonction des coûts des mesures de sécurité et de l’état de l’art en la matière.

• A l’instar du contrôle, ensuite, qui fonde l’amélioration continue dans les différents systèmes de management cités, un devoir d’audit de l’efficacité des mesures par le responsable de traitement.

Argument complémentaire, si besoin en était, pour la mise en place de tels systèmes : si les formalités déclaratives disparaissent, en contrepartie de l’obligation de désigner officiellement un correspondant aux données à caractère personnel (le CIL français), l’obligation de notification des violations aux traitements de données à caractère personnel, actuellement valable pour les opérateurs télécoms, s’appliquera à l’ensemble des secteurs.

Les critiques de la CNIL

Ce projet de Règlement constitue ainsi une volonté de synthèse entre les meilleures pratiques du marché et des réponses pragmatiques aux difficultés des organismes, en particulier multinationaux, à répondre aux exigences actuelles.

Dans sa volonté d’harmonisation et de renforcement de la coopération européenne en la matière, la Commission propose ainsi un fonctionnement en mode guichet unique : si le justiciable peut s’adresser à l’autorité de contrôle (les CNIL européennes) de son choix, chaque entreprise est placée sous la responsabilité d’une autorité unique, en fonction de la localisation de son siège européen.

Et c’est là que le bât blesse.

Dans un communiqué publié début mars, la CNIL s’est ainsi fait la voix des nombreux détracteurs de cet aspect du Règlement. Intitulé La défense de la vie privée s’éloigne du citoyen, cet article fait état de l’opposition ferme de la commission à ce principe, qui constitue, selon ses termes, une véritable régression vis-à-vis des droits des citoyens.

Pour autant, la majorité des autres points du Règlement ont d’ores-et-déjà emporté l’adhésion de nombreux spécialistes du sujets, juristes et opérationnels. Les organismes seraient donc bien avisés dès maintenant de les intégrer à leur réflexion afin d’être à même de respecter les futures exigences légales.

Et Facebook ne s’y est pas trompé, qui a fait figurer en bonne position parmi les risques mentionnés dans son dossier d’introduction en bourse le durcissement de la législation en matière de données à caractère personnel.

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