Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à une vague de transformations majeures qui les poussent à centraliser au niveau « groupe » des services IT (services utilisateurs, services applicatifs, services techniques) originellement placés au niveau des entités.

Voici trois bonnes pratiques à étudier avec attention pour réussir la mise en place de vos offres communes de services informatiques.

Bonne pratique 1 : s’appuyer sur un élément déclencheur pour lancer la dynamique

Plusieurs éléments déclencheurs favorisent le lancement de cette initiative :

Une contrainte budgétaire : dans un contexte de ralentissement économique, la DSI doit maîtriser ses coûts et  dégager des marges de manœuvre. Les services « groupe » offrent justement un levier de mutualisation et d’économies d’échelle.

• Une transformation du SI : la mise en place d’un projet de transformation (applicatifs ou infrastructures) doit faciliter les actions de mutualisation des services.
• Des processus métiers communs : il n’est pas rare, au sein des entités d’un même groupe, que les applications et infrastructures utilisées soient différentes, alors que certains besoins sont similaires.
• Une croissance externe, comme une fusion/acquisition, où la question du rapprochement des SI et de leurs modalités d’intégration se pose.

Bonne pratique 2 : impliquer les entités dans la phase de construction pour garantir leur adhésion future

Plutôt qu’une démarche de type top-down, consistant à élaborer en central des services à destination des entités, il est recommandé d’adopter une approche collaborative. La constitution de groupes de travail autour de thèmes (datacenters, environnement de travail…), composés de représentants opérationnels issus des Métiers, garantit une conception de services en adéquation aux besoins tout en veillant à converger vers des services communs. Cela permet également de sécuriser les adoptions futures des services par les entités.

Bonne pratique 3 : mettre en place des dispositifs d’accompagnement pour réussir le déploiement

• Un sponsorship de la Direction générale est indispensable. Cette dernière doit être impliquée dès le début et apporter son soutien dans la durée. Comment ? En communiquant notamment sur les avantages de la mutualisation et en facilitant la diffusion d’une culture groupe !
• Pour anticiper au plus tôt les impacts d’une centralisation des activités réalisées jusqu’alors en local, un accompagnement RH est impératif. Cet accompagnement pourra d’ailleurs être facilité par la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
• Un dispositif de gouvernance s’impose également comme nécessaire pour gérer de manière homogène les relations entre les entités et la DSI. Celles-ci concernent notamment les modalités de facturation, de fourniture de services et d’exploitation des services groupe.

L’ensemble de ces bonnes pratiques place d’ailleurs la gouvernance comme un levier incontournable de la bonne réussite de cet élan de mutualisation. Elle implique en effet  :

• La création de nouveaux rôles, en particulier ceux de responsable de la relation client et de responsable de l’offre de services ;
• La mise en œuvre de processus communs, tels que la définition et l’évolution des offres, mais également leur facturation et leur suivi ;
• L’élaboration d’outils comme le catalogue de services groupe, les indicateurs de pilotage et le modèle économique pour garantir l’équilibre coûts – recettes.

Nous sommes convaincus que 2013 verra fleurir un nombre important de projets de ce type. Il faut s’y préparer !

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La définition des services, clé de voute de la facturation

La définition des services, base de la facturation, doit faire l’objet d’une réflexion approfondie. Celle-ci se matérialise sous la forme d’un catalogue de services. Un service doit être orienté utilisateur et justifier de manière intrinsèque sa valeur ajoutée. Un service compréhensible par le client sera plus attractif et suscitera moins d’interrogations (même lorsque les clients sont des DSI techniques). La réflexion doit aussi porter sur la granularité des services. Un découpage trop fin impliquera une facture complexe et illisible, tandis que des services définis de façon trop macroscopique ne pourront être tarifés correctement.

Déterminer des prix stables permettant un réel pilotage du budget

Afin d’atteindre l’objectif de transparence, l’utilisation d’unité d’œuvre (UO) et de prix unitaire doit être privilégiée. Les UO ainsi que les prix unitaires doivent être définis dans une optique de stabilité dans le temps, pour donner au client une visibilité sur l’évolution de sa facture. Une UO définie selon les standards du marché facilite également le benchmark des services et des prix.

Plusieurs démarches sont possibles pour tarifer les services :

• La facturation à l’usage des coûts directs, les charges indirectes étant refacturées en global ou via les règles de gestion de l’entreprise (ex : taux journaliers incluant l’ensemble des charges indirectes tel que les locaux, le matériel mis à disposition…).
• La méthode ABC qui part des budgets comptables, les ventile sur les activités, elles-mêmes reliées à la production des services. Bien qu’intellectuellement pertinente, cette méthode reste lourde à implémenter et difficile à maintenir.
• La tarification aux prix du marché qui déconnecte le coût de production du service de son prix de vente. Les avantages de cette méthode sont la simplicité de mise en œuvre et la garantie de prix compétitifs. L’équilibre économique étant analysé dans les grandes masses (total des coûts versus total des recettes).

Ces méthodes peuvent cohabiter afin d’adapter la tarification à la nature et à la maturité de chaque service, même si la dernière retient notre préférence.

Construire une équipe pour gérer ses services

Trop souvent, le dimensionnement de l’équipe nécessaire à la relation client avec les autres services et à la facturation est sous-estimé. A minima les rôles qui doivent être portés sont les suivants :

• Le Responsable de l’offre qui pilote la stratégie de l’offre et est garant des processus et du modèle économique
• Les Gestionnaires clients, point de contact unique des clients, qui suivent les services offerts aux clients, de l’ouverture à la facturation en passant par le suivi des niveaux de service.

Une charge supplémentaire est aussi à prévoir sur les Fournisseurs de services. Ils devront remonter au Responsable de l’offre et aux Gestionnaires client un certain nombre d’informations comme le suivi des quantités consommées et les niveaux de service

Comment commencer ?

La facturation de l’ensemble des services est un chantier important à mettre en place et qui prend du temps à roder. Nous observons deux approches dans l’implémentation :

• Limiter les services à facturer à l’ensemble des clients. Cela permet de facturer les services matures dont le suivi et la tarification sont maîtrisés.
• Limiter la facturation à un nombre restreint de clients, tous les services étant facturés,  soit au prix du marché, soit sur devis lorsque ce dernier n’est pas disponible.

La facturation des services et plus généralement le développement de la relation client et des approches marketing sont encore des activités relativement nouvelles pour les DSI. Sa mise en place est pourtant porteuse de valeur ajoutée, tant elle améliore la communication avec le client.

[Article rédigé en collaboration avec Basile Bruneau]

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Aujourd’hui, cette première brique doit déclencher de nouvelles actions, pour devenir un élément structurant dans le pilotage de la DSI. Comment aller au-delà d’un simple exercice de publicité/communication ? Quelles sont les bonnes pratiques pour piloter une offre de services ?

Un poste clé à créer, garant de la cohérence globale de l’offre

Cette transformation nécessite de définir un nouveau poste clé : le responsable des offres de services. Ses principales missions seront de garantir la cohérence globale de l’offre de services et de coordonner les parties prenantes. Pour cela, il doit être proche du management et avoir une vue transverse sur les activités de la DSI.

La garantie d’une cohérence globale passe par la gestion du portefeuille de services (services en émergence, spécifiques…) et la bonne application des règles et décisions concernant la définition et la mise à jour des modèles économiques des services. Son rôle de coordinateur est notamment nécessaire pour s’assurer de la bonne consolidation du modèle économique de la DSI, pour garantir la bonne application du processus d’évolution de l’offre de services, ainsi que l’animation de comités de gouvernance de l’offre.

Ces travaux nécessitent la contribution d’un certain nombre d’acteurs de la DSI, tels que le contrôle de gestion, la force de vente, le management, et surtout les opérationnels. En effet, de nouveaux rôles doivent leur être attribués : d’une part des responsables de services, garantissant la faisabilité opérationnelle et les coûts de fonctionnement ; et d’autre part des responsables de ligne de produits/services, assurant la cohérence et l’équilibre économique d’un groupement de services liés par une thématique commune, ainsi que l’interface avec les clients lors de comités opérationnels.

Une gouvernance de l’offre à plusieurs niveaux, garante de l’adéquation au besoin

Le pilotage de l’offre de services doit s’appuyer sur des comités, animés par les différents acteurs cités précédemment. Les principes de gouvernance de l’offre de services à mettre en place doivent permettre de garantir son évolution et sa pérennité.

Il est essentiel d’embarquer les clients dans cette gouvernance, afin de pouvoir constamment garantir la bonne adéquation avec leurs besoins. Ceci demande de mettre en place une gouvernance partagée à plusieurs niveaux :

• Au niveau opérationnel, avec une gouvernance locale où chaque ligne de service est suivie dans des comités dédiés à une thématique. La DSI et ses clients échangent sur les fonctionnalités et les besoins techniques ou économiques.
•  Au niveau de la direction pour définir les grandes orientations en accord avec la stratégie (par exemple le développement d’offres low-cost) et valider les impacts économiques ou transverse à l’entreprise.

Au-delà d’une gouvernance, une nécessité de se doter d’un pilotage économique

Les comités internes ont pour objet de valider le contenu de l’offre et ses évolutions, mais également de s’assurer de sa rentabilité économique. L’offre de service, définissant les orientations technologiques et assurant l’équilibre économique, devient un pilier du pilotage de la DSI. Il est essentiel pour cela d’être en capacité d’avoir une vision précise de ses coûts, en adoptant un modèle de pilotage économique adapté à la DSI.

[Article rédigé en collaboration avec Arnaud Recher, consultant]

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