Stratégie de prix : évacuer la négociation sur les prix pour se concentrer sur la régulation de la demande

Le dialogue de gestion entre la DSI et les entités Métiers repose sur la dualité entre prix et volume par service acheté. Logiquement, le prix est révélateur de la performance financière de la DSI, et le volume de la consommation des services informatiques par les Métiers. La discussion doit donc porter sur ces deux axes.

La méthode ABC, en mettant fortement le focus sur la relation entre les coûts d’un service donné et son prix de « revente », focalise fortement le débat DSI-Métiers sur la notion de prix. Cette approche nous parait contre-productive :  la clé consiste à évacuer du dialogue DSI-Métier la négociation sur les prix pour se concentrer sur la régulation de la demande.

Pour ce faire, il est nécessaire de construire le catalogue en se basant sur des prix de marché, par construction acceptables par les Métiers, en mettant en place une véritable stratégie de prix au service des enjeux globaux de l’entreprise (incitation à la mutualisation, développement de services innovants, etc.). Le dialogue qui s’engage peut alors devenir vertueux en se focalisant sur les usages : quels sont les réels besoins des Métiers ? Avec quels niveaux de services ? Quels sont les inducteurs révélateurs de la consommation réelle ? Quelles sont les projections d’évolution des usages sur les années à venir ? Quels sont les nouveaux usages, voire les nouvelles offres à développer par la DSI ?

En parallèle, cette approche permet de focaliser le management de la DSI sur sa performance financière. En effet, le montant global des recettes générées par les services rendus peut mettre en évidence un écart avec le montant global des charges de la DSI. Cet écart, une fois identifié, doit être traité au travers d’un pilotage fin des coûts par nature de dépenses et un suivi des principaux indicateurs de performance opérationnelle.

In fine, le coût des ressources ne régit plus le tarif des services (modèle ABC). Au contraire, les besoins et la consommation des clients délimitent la dépense de la DSI, autrement dit son budget, faisant basculer l’entreprise dans un cycle vertueux de performance.

Analyse des coûts par nature : analyser et piloter finement les coûts en surinvestissant sur le contrôle de gestion

Cette nouvelle approche, vertueuse pour l’entreprise, accroît la pression financière sur la DSI et rend indispensable la professionnalisation et le renfort du contrôle de gestion. Celui-ci doit être en mesure de répondre aux spécificités du suivi et de l’analyse des coûts IT :

• Conduite d’analyses coûts fixes / coûts variables pour être en mesure d’adapter rapidement le niveau de charge de la DSI en fonction de l’évolution des demandes Métiers ;
• Mise en place d’un suivi par contrat : contrôle des volumes commandés, contrôle du réalisé au regard des prévisions, suivi des éventuelles pénalités financières, etc. ;
• Pilotage des investissements au travers notamment du suivi de l’engagement des projets ;
• Optimisation des charges de support.

Optimisation de la performance opérationnelle : se focaliser sur quelques indicateurs clés de performance opérationnelle

En complément de l’approche financière portée par le contrôle de gestion, il convient de contrôler que la transformation des ressources de la DSI pour délivrer les services soit la plus efficiente possible. Cela passe par la mise en œuvre et le suivi d’une série d’indicateurs opérationnels et non financiers.

Ces indicateurs ont pour objectif d’identifier puis d’optimiser les zones de non-performance opérationnelle. Ils doivent être limités en nombre mais suivis de façon extrêmement rapprochée par les opérationnels et le management de la DSI. La liste d’indicateurs à suivre doit également être remise à jour en fonction des évolutions de positionnement stratégique de la DSI et de l’identification de nouvelles zones de non-performance.

Pour une instance opérationnelle garante du résultat global et de la performance opérationnelle

Le pilotage de la performance économique se fait donc au travers de ces trois axes majeurs : stratégie de prix, contrôle des coûts et identification des zones de non-performance opérationnelle. La difficulté réside in fine dans la coordination et la priorisation des actions entre ces trois domaines.

Pour cette raison, il est indispensable de créer au sein de la DSI une gouvernance forte de ces sujets qui passe a minima par la mise en place d’une instance mensuelle associant l’ensemble des acteurs (management DSI, contrôle de gestion, opérationnels, fonctionnels). Cette instance, animée par le contrôle de gestion pour garantir la qualité des données analysées, doit être présidée par le management de la DSI, seul acteur à même d’arbitrer les leviers à activer et par là de parvenir à un pilotage global efficace.

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La nécessité d’avoir les mêmes priorités

Les DSI, et notamment leurs équipes de production informatique, se sont fortement industrialisées : des processus visant à maîtriser les changements sur la production existent et sont bien connus. De la même façon,  les entités d’étude et développement ont pu mettre en place des méthodes de gestion des évolutions fonctionnelles sur le patrimoine applicatif.

Il existe en revanche peu de cas où la chaîne est maîtrisée de bout en bout, du métier jusqu’à la production informatique. Cette vision d’ensemble est pourtant nécessaire.

Pour le métier, il s’agit d’être en capacité de prioriser et d’arbitrer ses besoins d’évolution, en fonction de la capacité de la DSI à y répondre, dans un souci d’efficacité économique. Pour la DSI, l’objectif est d’anticiper au mieux la demande, pour fournir un service de qualité. Un travail d’écoute est donc indispensable entre métiers et DSI.

Partager les mêmes règles d’évolution

Faire évoluer son SI consiste à faire cohabiter plusieurs natures d’évolutions, qui comportent chacune ses propres exigences (méthode, urgence…) : les évolutions fonctionnelles,  applicatives ou techniques, les projets métiers, les correctifs…

Par exemple, les « projets » voient leur planning défini  longtemps en avance, contrairement aux « évolutions fonctionnelles », plutôt traitées au fil de l’eau.

Répondre à ces multiples sollicitations peut rapidement devenir complexe ; par ailleurs, un manque de pilotage de la demande peut être rapidement générateur de coût, par exemple en cas d’évolutions successives d’un même composant du SI.

Il est donc nécessaire de définir un cadre d’évolution du SI et de rythmer celui-ci. L’objectif est de pouvoir regrouper les « évolutions » dans des changements communs et déterminés à l’avance. La fréquence sera bien entendu à adapter en fonction de la nature de ces changements et de leur niveau d’urgence :

• De 2 à 4 changements majeurs par an : destinés à intégrer les évolutions les plus impactantes dont le niveau de risque sur la qualité de service et le niveau de préparation peuvent être élevés ;
• Des changements mensuels : pour les évolutions à impact restreint ;
• Des changements hebdomadaires, voire quotidiens : évolutions maîtrisées, présentant peu de risque.

Ces regroupements pourront intégrer des changements liés à des projets, des évolutions fonctionnelles, voire des correctifs non bloquants. En revanche, l’intégration des changements applicatifs avec des changements techniques reste peu pratiquée.

Par ailleurs, il convient d’adapter ce rythme à la nature du SI (centralisé ou non), aux exigences d’agilité du métier et à la maturité du SI.

Des calendriers à partager

La mise en place de tels regroupements nécessite un travail conjoint entre la DSI et les métiers, car les calendriers doivent être négociés en amont avec ces derniers. Par ailleurs, il est nécessaire de définir certaines dérogations (résolution d’incident, prise en compte d’un besoin stratégique, etc.), mais celles-ci doivent être soigneusement pilotées.

Le niveau de regroupement doit cependant être considéré avec prudence. Il reste nécessaire de maîtriser l’impact des évolutions : un regroupement trop important peut générer des incidents complexes à résoudre.

La gestion des ressources peut elle aussi devenir problématique, avec des pics de charge complexes à gérer.

Vers plus de sérénité entre les métiers et la DSI ?

Finalement, ce travail de structuration des évolutions amène plus de sérénité dans le travail des équipes (réduction du travail dans l’urgence) et permet également de dégager des optimisations économiques (limitation d’actes redondances, mutualisation de certaines opérations de tests).

Comme l’a dit André Maurois, « La sérénité est une conquête ». Celle des directions métiers et des DSI sur les prochaines années pour mieux travailler ensemble.

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Quelles sont les leviers d’une optimisation réussie d’un service desk ? Quelles sont les économies possibles sur un service desk déjà bien en place ? En quoi le choix des indicateurs structure-t-il le pilotage et le suivi de la performance ?

Nous vous proposons ici 4 actions clés pour une optimisation réussie.

N°1 – Bien réguler la demande

 Le premier levier d’optimisation consiste à bien différencier l’offre de services offerte aux clients/utilisateurs aux travers de classes de services.  Il est fréquent d’offrir des niveaux de services bien supérieurs aux besoins des utilisateurs ce qui se traduit par des coûts plus élevés. La mise en place de classe de service Gold/Silver/Bronze offrant des services différents en terme d’ouverture de service, de taux de résolution au premier contact, de taux de résolution permet de dégager 3 à 5% d’économies sur les coûts du service desk.

 N°2 – Externaliser des activités permettant des engagements contractuels de bout-en-bout

 Le marché du service desk est aujourd’hui mature sur lequel les fournisseurs proposent des offres industrielles. Au-delà d’un simple aspect de massification, le périmètre confié à un partenaire doit être le plus large possible pour lui permettre de prendre des engagements de bout-en-bout et faciliter l’industrialisation des activités de support. La séparation des activités de help desk et de proximité ne favorise pas le développement de synergies par la centralisation de certains actes de support. Les périmètres confiés aux partenaires doivent à minima intégrer le support N0/N1 pour le traitement des incidents et des demandes, le support de proximité et peuvent également intégrer les activités de support N2 sur le poste de travail et sur les infrastructures associées.

 N°3 – Gagner en productivité et réduire le nombre d’interventions de proximité

 Point de contact des utilisateurs, la productivité du service desk est directement liée à l’hétérogénéité du périmètre technique/applicatif géré. Des actions d’homogénéisation et de standardisation des environnements techniques (postes de travail notamment) et applicatifs permettront de simplifier les actes de support, de réduire les outils de support, de limiter les temps de formation. Ces optimisations permettent en général d’obtenir 3 à 7% d’économies sur les coûts du service desk.

 Parallèlement, une réduction des interventions de proximité doit être engagée par un déplacement de centre de gravité service Desk/proximité vers le service desk. Le déploiement d’outils de prise en main à distance (PMAD) est une piste à étudier, elle peut peut dégager environ 3 à 5% d’économies.

N°4 – Choisir les bons indicateurs de performance économique et opérationnelle

 La performance financière sera obtenue au travers de la mise en place des bons KPI (key performance indicators) de mesure de la performance opérationnelle. Les indicateurs retenus doivent pouvoir être benchmarkables. Ci-dessous les indicateurs à utiliser pour piloter la performance du service desk :

Des optimisations qui doivent permettre de répondre aux enjeux de demain

Le service desk reste un maillon dans la chaîne d’acteurs mobilisés pour rendre le service aux utilisateurs. Les optimisations au niveau du service desk sont à considérer dans un contexte plus large : le coût de support au niveau 2 ou au niveau 3 est en effet 5 à 9 fois plus élevé !

Véritable vitrine de la DSI, le service desk est à l’avant-garde de la diversification de ses services : généralisation des contacts multiples (téléphone, mail, interface web, self-service), introduction du kiosque ou de la conciergerie, voire adaptation nécessaire à la consumérisation de l’IT. Des défis de taille qu’il est impératif de réussir !

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