Le pilotage économique : une problématique à dimensions multiples

Le pilotage économique ne doit pas se limiter à un exercice comptable, consistant à définir les modalités de refacturation des coûts aux clients. Il est nécessaire de considérer plusieurs dimensions : la structuration de l’offre de services, le modèle de costing et de pricing sans oublier la mise en place de nouveaux rôles pour piloter de manière cohérente la performance économique et opérationnelle.

Si la mise en œuvre de chaque dimension peut se faire de manière indépendante, elles doivent être pensées globalement pour des raisons de cohérence et de synergie. Sans cela, difficile d’imaginer une réconciliation possible des visions DSI et contrôle de gestion !

Comment structurer l’offre de services de la DSI ?

Qu’il s’agisse d’une DSI groupe, qui a comme clients des « DSI métiers », ou d’une DSI métier qui a comme clients des « Métiers », l’une des premières étapes est la définition et la formalisation de son offre de services.

Si une telle démarche n’est pas nouvelle et se développe depuis quelques années, commence à émerger une certaine « standardisation » dans le découpage des familles et sous-familles de services.

Au total, on peut généralement dénombrer une cinquantaine de services sur l’ensemble du périmètre de la DSI, hors applications, lesquelles compte-tenu de leur nombre, sont souvent listées en dehors du catalogue et classées par domaine fonctionnel ou par profil utilisateurs.

L’intérêt de présenter au métier un tel découpage est double :

• Pédagogique : faire comprendre les différentes couches qui interviennent dans la production des services, notamment les couches techniques qui sont les moins visibles (pour expliquer les montants facturés). Exemple, le prix du poste de travail qui est constitué à la fois :
  – du matériel et des logiciels bureautiques (partie visible du client) ;
  – mais également des serveurs bureautiques et de la sécurité, avec les prestations d’administration associées.

• Modulaire : laisser la possibilité de souscrire à une partie seulement des services, lorsque le métier fait déjà intervenir d’autres fournisseurs.

Méthode ABC : des limites…

L’approche la plus connue est la méthode ABC (Activity Based Costing). Elle consiste à répartir l’ensemble des charges (« les ressources ») sur les processus opérés par la DSI (« les activités ») et sur les différents services délivrés par la DSI. L’allocation des coûts au travers du modèle repose sur la définition d’inducteurs ou « cost drivers ».

L’inducteur est une mesure qui reflète les variations d’intensité d’une activité, il tend à faire le lien entre son coût et ses caractéristiques opérationnelles. Le choix des inducteurs au sein du modèle doit à la fois répondre à des contraintes de faisabilité et avoir du sens d’un point de vue métier, ce qui peut nécessiter quelques concessions pour garantir l’exploitabilité opérationnelle du modèle.

Mais outre la complexité de mise en œuvre et la lourdeur liée à son administration opérationnelle, les principales limites du modèle sont les suivantes : la refacturation des services à leur coût de production d’un côté, la facturation a posteriori des clients (ce dernier point explique en grande partie l’insatisfaction des métiers par rapport à la DSI, qui est souvent considérée comme insuffisamment performante et trop coûteuse).

… à dépasser !

Il existe une autre approche, qui sans complètement remettre en cause la démarche ABC, est plus facile à mettre en place et répond davantage à des besoins de benchmarks.

Il s’agit de facturer le maximum de services aux « prix du marché ». En effet, pour une majorité des services présents au catalogue, il est possible d’afficher un prix d’unité d’œuvre (UO) en cohérence avec ce qui est pratiqué sur le marché.

Cela concerne essentiellement les services aux utilisateurs et les services techniques, pour lesquels les UO et les prix unitaires associés tendent à se standardiser. Seuls les services applicatifs relatifs aux applications développées en spécifique continueront à faire l’objet d’une refacturation au coût de production. La part des services concernés pourrait cependant se réduire avec le temps, en raison du développement des applications en mode cloud.

Cette démarche permet ainsi à chaque client, en travaillant en collaboration avec la DSI, d’anticiper beaucoup plus facilement la traduction de toute décision business sur son budget IT. La compréhension de l’offre de services, avec une grille tarifaire claire (un prix unitaire par UO), permet d’estimer la facture globale à partir des quantités prévisionnelles de chaque service.

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Cependant, cette opportunité entraîne un changement de grande ampleur. Il est donc important de s’assurer au préalable de la pertinence et de la faisabilité d’une telle action. Nous avons ainsi identifié différents critères qui, une fois validés par la direction de votre entreprise, sauront maximiser vos chances de réussir cette transformation en profondeur !

Un changement culturel et organisationnel réalisable

Les DSI sont traditionnellement positionnées comme des fonctions « support ». En commercialisant leurs services sur le marché, elles vont bouleverser leur positionnement stratégique. Les obligations de marketing, de rentabilité ou encore de service après-vente auxquelles elles sont soumises vont être renforcées par ce nouveau positionnement.

Au-delà du changement des modes de fonctionnement (processus, gouvernance, rôles…), il faut s’assurer que le gap culturel entre l’ancien positionnement et le nouveau est franchissable. Les équipes des DSI doivent être motivées et prêtes à voir leur métier évoluer et leurs clients changer. Par exemple, il faut s’assurer qu’il est culturellement envisageable de vendre des services aux concurrents de la maison-mère !

Par ailleurs, une analyse de la capacité à filialiser la DSI doit être anticipée pour permettre des évolutions tant organisationnelles (ex : allocation de ressources dédiées) que juridiques (ex : évolution de la convention collective).

Des produits non stratégiques, à valeur ajoutée différenciante

Il est important de s’assurer que les services qui seront commercialisés sur le marché se différencieront de ceux des concurrents. Les leviers sont ici multiples : valeur ajoutée, prix, business model… Cependant, il est surtout primordial de s’assurer que ces produits ne sont pas pour autant des actifs « stratégiques ».

En effet, un produit de la DSI doit être considéré comme « stratégique » s’il représente un avantage concurrentiel clé pour l’entreprise-mère, comme par exemple un logiciel de gestion du risque dans le domaine des assurances.

Enfin, la veille concurrentielle s’impose comme une activité indispensable pour garantir un rapport valeur ajoutée / prix du produit qui reste cohérent avec le marché dans la durée.

Une offre en phase avec les attentes du marché

Tout d’abord, il est essentiel d’asseoir un « prix », relativement à la qualité des offres, qui soit cohérent par rapport au positionnement des concurrents et à la stratégie de pénétration du marché. Par exemple, si une DSI souhaite vendre un produit significativement plus cher qu’une SSII, elle doit le justifier !

N’oublions pas que la présence sur le marché ne pourra perdurer que si les clients sont satisfaits des produits achetés. Un client externe peut s’avérer plus exigeant qu’un client interne. La DSI doit par conséquent se mettre en capacité d’assurer le niveau de qualité et de productivité nécessaire. Anticiper les enjeux de service après-vente et de relation client et garantir la capacité de production sont essentiels.

Une offre en lien avec l’activité de la maison-mère

Les services commercialisés par la DSI seront d’autant mieux accueillis par le marché qu’ils ont un lien avec l’activité de la maison-mère. Dans le cadre de la commercialisation et de la promotion des produits, il s’agira de faire valoir la fiabilité des produits et de bénéficier de l’image de marque de la maison-mère.

Par exemple, Thales Services, en raison de son expertise dans le domaine de la défense, aura plus de crédibilité pour répondre à des exigences avancées de sécurité qu’une SSII non spécialiste.

Somme toute, la commercialisation des services d’une DSI sur le marché est une opération complexe, mais porteuse de multiples opportunités. Les critères présentés ci-dessus sont autant de facteurs clés de réussite. Avant de se lancer, il s’agira alors d’identifier les enjeux stratégiques, économiques et IT pour mener au mieux la transformation qui, selon le contexte, peut prendre plusieurs années. Pour en maîtriser le rythme, obtenir et maintenir l’adhésion, le pilotage et la gouvernance sont de vrais incontournables. Alors, êtes-vous prêts à vous lancer ?

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La montée en maturité des DSI crée l’opportunité de franchir le pas, comme l’ont déjà fait plusieurs leaders comme Areva, Amazon ou encore Dassault.

Augmenter et diversifier l’activité de la maison-mère et de sa DSI

Areva, leader mondial de l’énergie nucléaire, a fait le choix de capitaliser sur les actifs de sa DSI pour en commercialiser les services sur le marché. Preuve du succès de la transformation, cette DSI, maintenant filialisée sous le nom d’Euriware, a généré près de 294 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2011 ! [1]

Ainsi, la commercialisation des offres de services des DSI sur le marché est une occasion pour les entreprises d’accroître leur chiffre d’affaires. Grâce à la pénétration de nouveaux marchés, il est alors possible de diversifier le portefeuille de clients ainsi que les activités : Euriware propose des prestations d’infogérance ou encore d’intégration de systèmes pour des clients de l’énergie, mais aussi de l’industrie et de la défense.

Faire de la DSI une entité génératrice de profit

Cette transformation est l’occasion pour la DSI de se positionner comme réel actif stratégique (en devenant un centre de profit). Pour garantir la rentabilité, il faut commercialiser les services permettant de capitaliser sur les investissements de la DSI, tout en mutualisant les compétences et expériences de la maison mère. Les produits ou services commercialisés peuvent tout autant être des savoir-faire spécifiques qu’une surcapacité de production (sur un datacenter par exemple). Cette commercialisation est une opportunité pour l’entreprise de générer du cash… sans trop avoir à en débourser !

Ainsi, Dassault Systèmes génère du profit en commercialisant le logiciel Catia, qui avait été initialement conçu pour les besoins propres de Dassault.

La formalisation d’un catalogue de services tarifé ainsi que la définition d’une stratégie de pénétration du marché sont des enjeux clés pour assurer le succès de la transformation. Une fois les premiers produits commercialisés, la DSI génère du chiffre d’affaires et doit rentabiliser son activité. Elle le fera en ajustant sa politique commerciale et en optimisant sa présence sur le marché tout en pilotant ses investissements.

Développer et fiabiliser l’expertise de la DSI

Amazon, qui est originellement un site d’achat et de vente en ligne, a pourtant été parmi les premiers à lancer des offres cloud, via leur entité Amazon Web Services. Amazon a profité de son expertise de l’infrastructure SI et de sa maîtrise des besoins des acteurs du web pour commercialiser son Infrastructure as a Service (IaaS) sur le marché.

L’augmentation de l’activité SI permet d’investir et de fiabiliser les services utilisés par la maison-mère. Confrontée à de nouvelles demandes et de nouvelles exigences, la DSI est incitée à monter en compétence et à développer son expertise. L’industrialisation de l’activité et la croissance du portefeuille de clients permettent aussi d’asseoir la crédibilité et la légitimité de la DSI en interne.

La commercialisation des services d’une DSI sur le marché représente une transformation de grande ampleur, se déroulant sur plusieurs années. Du positionnement prix à la structure de coût en passant par l’infrastructure SI ; les enjeux stratégiques, financiers ainsi que ceux liés au système d’information doivent être maîtrisés ! Il faut également se poser la question de l’évolution de l’organisation avec, bien souvent, celle de la filialisation de la DSI. Des problématiques clés doivent alors être pilotées, comme l’évolution culturelle ou la mutation des activités. En résumé, la commercialisation des services IT est une opportunité aux enjeux forts. Mais comment s’assurer que le profil de votre entreprise présente les caractéristiques nécessaires ? Réponse dans un prochain article !

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L’offshore implique un engagement pluriannuel qui refroidit les DSI en temps de crise

Un tout premier élément de réponse réside simplement dans le fait que, contrairement à une idée reçue, les DSI ont plutôt tendance à ralentir ou retarder leurs opérations d’outsourcing en période de crise. La taille et le nombre d’opérations a ainsi significativement baissé sur l’année 2012 par rapport à 2011 (la baisse serait de l’ordre de 19 % au niveau mondial selon le cabinet Everest Group). Et ce ralentissement est d’autant plus significatif que le marché avait déjà marqué un sérieux coup de frein en 2011.

La raison de cette tension sur le marché de l’externalisation est assez simple : en période de crise, les entreprises sont beaucoup plus frileuses à signer des contrats pluriannuels. En effet, la mise en œuvre de ces contrats nécessite généralement des investissements importants. Investissements que les DSI ne sont pas en mesure de prendre (ou de justifier) en période de crise, et qui vont venir « dégrader » le ROI de l’opération, les gains économiques n’intervenant qu’à moyen terme, et donc pas sur le budget de l’année suivante. Il est clair que ce ralentissement a un impact sur la progression de l’offshore. Les grandes SSII « indiennes » tablent ainsi sur une croissance beaucoup plus faible de leur chiffre d’affaires en 2012 par rapport aux exercices précédents.

On peut pourtant se demander si ce ralentissement global du marché de l’outsourcing ne porte pas en lui le germe d’une augmentation de la part d’offshore dans les services IT. Ne serait-ce que sous l’impulsion des grandes SSII américaines et européennes qui, déjà très largement implantées dans les destinations offshores, pourraient accélérer le mouvement pour préserver leurs marges.

Des chiffres qui sous-estiment la réalité du marché

Il est cependant extrêmement difficile de savoir précisément quelle est la part de l’offshore dans les services IT. Le SYNTEC n’a d’ailleurs publié aucun chiffre sur le sujet depuis 2008 ! Selon les cabinets d’étude, cette part varie de 5 à 10% sur le marché français en 2012, et certains annoncent que l’offshore représentera 15% des services IT en 2014. Il semble assez clair que cette part est aujourd’hui sous-estimée. Un grand nombre d’études ne prend en compte que les prestations externalisées directement en offshore, faisant ainsi abstraction de la réalité opérationnelle. Les grands prestataires de services IT ont ainsi tous mis en place des modèles de production mondialisés dans lesquelles des « usines » onshore, nearshore et offshore interagissent entre-elles pour délivrer les services. Nombreuses sont également les SSII occidentales qui sous-traitent certaines activités auprès d’acteurs offshores locaux. Par ailleurs, les effectifs offshores des plus grandes SSII occidentales représentent déjà souvent plus de 30% de leurs effectifs totaux. Enfin, l’apparition de toutes les offres de type cloud, où par essence, les services sont délivrés par une main d’œuvre dont la localisation est complètement transparente pour les clients vient encore perturber la donne.

L’offshore : une solution à anticiper !

Finalement, en cette période de crise, le véritable frein à la progression de l’offshore dans la part des services IT se situe chez les donneurs d’ordre. D’abord parce que les impacts sociaux et la montée des tendances protectionnistes (on l’a vu récemment aux États-Unis) peuvent ralentir (voire ajourner) la mise en œuvre de ce qui est vécu comme une délocalisation dans l’opinion publique. Mais surtout parce que faire le choix de l’offshore ne peut pas être un choix purement opportuniste. Ce choix nécessite en effet de faire évoluer l’organisation de la DSI ainsi que sa stratégie de sourcing pour s’adapter aux spécificités de ce marché (différences culturelles, services standardisés, gouvernance et pilotage renforcé…). La courbe d’apprentissage n’est pas simple et les échecs restent assez nombreux tant d’un point de vue opérationnel, que d’un point de vue économique (notamment si on n’a pas anticipé sur le coût complet des services).

L’offshore ne peut donc être un choix de crise que si la DSI si est préparée en amont.

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Oscillant entre 1 à plus de 10% du CA en fonction du secteur d’activité, la dépense IT des grandes entreprises connait depuis plusieurs années  une croissance quasi-continue. Pourtant, en dépit d’une  augmentation continue des besoins, 80%^([1]) de nos clients ont lancé ou prévoient de lancer un plan de réduction des coûts dans l’année. La maîtrise des dépenses IT devient alors la priorité numéro 1 des DSI amenées à démontrer la valeur apportée par cette dépense aux métiers. Face à leurs nouveaux défis, quels sont les leviers de maîtrise des coûts que les DSI peuvent activer et quelle démarche peuvent-ils adopter afin de réaliser des gains pérennes ?

Maîtriser l’assiette des dépenses, un premier pas vers la maturité économique

La réduction des coûts IT commence par la maîtrise de l’assiette et de la répartition des dépenses. Il s’agit de mettre la répartition du budget IT en regard de points de repères permettant de s’assurer de sa bonne distribution. La comparaison aux ratios du marché permet de détecter les postes de dépenses à optimiser. Exemple : la composante matériels et licences représente, généralement, entre 30% et 40% des coûts DSI contre 60% à 70% pour les composantes « prestations intellectuelles ».

Identifier les leviers d’économie à court terme, générateurs de gains stables

Les leviers d’économie couvrent les quatre grands domaines d’activités d’une DSI : gestion de la demande, Sourcing / RH, gestion du patrimoine applicatif (AMS) et gestion des infrastructures (IMS). Chaque levier doit être analysé au regard de son assiette (montant des dépenses considérées) et du potentiel de gain. L’objectif étant de sélectionner en priorité des domaines à fort enjeu et à fort volume. L’optimisation du processus de gestion de la demande métier peut générer 4 à 8% d’économie sur l’ensemble des dépenses IT là où l’optimisation des contrats voix (fixe et mobile) et data peut générer 5 à 25% d’économies mais sur un périmètre restreint aux dépenses « télécom et réseau ».

Par ailleurs, la priorité doit être donnée aux leviers dont les fondamentaux sont déjà posés. Ce niveau de maturité permettra de maximiser les gains dans un temps réduit. La généralisation de la virtualisation de serveurs permettra par exemple de dégager plus rapidement des gains que l’introduction d’une nouvelle technologie de rationalisation d’infrastructure non maîtrisée par la DSI.

Enfin, ce plan doit inscrire dans la durée et les leviers sélectionnés doivent permettre de dégager des gains année après année. Il faut donc veiller à éviter l’activation de levier court-terme du type « tour de vis budgétaire » offrant des gains rapides mais non pérennes.

Mettre sous contrôle les gains réalisés

Afin d’assurer les gains escomptés et d’éviter les écueils des gains virtuels, la réduction des coûts IT doit être menée dans le cadre d’un programme avec une gouvernance dédiée. Ce programme se doit d’être sponsorisé à haut niveau par le Directeur financier, piloté stratégiquement par le DSI et mené opérationnellement par une équipe dédiée ayant des interlocuteurs disposant de moyens et de légitimité d’action. Un reporting doit permettre de tracer les gains, les actions et les acteurs associés.

Afin d’être en mesure d’intégrer des évolutions de périmètre, des règles claires de comptabilisation des économies doivent être définies et partagées. Les engagements de gains de chaque périmètre sont à traduire dans la notification budgétaire. Le non-respect des engagements de gains, souvent compensé par des arbitrages d’activité pour rester dans le budget, constitue un risque majeur à tracer.

Aujourd’hui, le plan de réduction des coûts est la première étape qui permet de maîtriser le pilotage économique de la DSI. Les DSI s’engagent en effet massivement dans des initiatives de réduction / maîtrise des couts IT. Ces initiatives constituent une vraie opportunité pour démontrer les vertus du pilotage économique de la DSI. Une  bonne pratique à ancrer dans les processus et la culture de la DSI !

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