C’est ainsi que des assureurs ont réuni leurs forces pour constituer des centres de gestion partagés.   GIE,  filiale commune, ou pour la mutualité, union de mutuelles, UGM, UMG, ou SGAM, diverses  formes juridiques  existent  pour matérialiser ces unions, avec des graduations dans l’emprise sur la gouvernance des activités du centre, et la solidarité financière souhaitées.

Cependant, le choix de partenariat s’oriente fréquemment vers un dispositif qui semble engager moins l’entreprise : l’appel à un délégataire de gestion.

Le délégataire de gestion : un partenaire offrant de la souplesse

Le délégataire est connu pour son agilité : il prend en charge des portefeuilles particuliers qui n’entrent pas dans le cadre fixé par l’industrialisation des produits de l’assureur. Il gère fréquemment des run-off, des contrats non stratégiques, ou des produits expérimentaux, en adaptant son système d’information.

C’est un offreur de services complémentaires : plateformes téléphoniques de débordement, horaires élargis, services d’analyse de devis dentaires, marque blanche…. Il n’y a nul doute que la délégation présente une souplesse et des avantages qui ont permis l’essor et la constitution d’acteurs spécialisés, notamment dans le domaine de la santé.

Cependant, il ne faut pas oublier la motivation commerciale de ces derniers. Nombre de délégations de gestion sont attribuées dans le prolongement d’accords négociés avec des courtiers, prêts à apporter un portefeuille à l’assureur à la condition qu’il en soit le gestionnaire.

Comment maîtriser l’activité déléguée ?

Peut-on tout déléguer ? Aujourd’hui, les délégataires opèrent amplement dans le domaine de la santé et prévoyance, tandis que l’assurance-vie ne réussit pas à percer. Le réflexe est généralement pour l’assureur de gérer en interne l’épargne et les garanties à capital important, avec le sentiment d’une meilleure maîtrise des risques financiers ou de la sinistralité.

Face aux institutions de contrôle et notamment l’ACP, c’est le porteur de risque qui est responsable du portefeuille délégué. Le législateur, bien conscient de la difficulté de rendre compte d’une activité externalisée, a étendu une part des exigences de contrôle interne imposées aux assureurs à leurs gestionnaires externes, qui peuvent aussi être audités par l’ACP, et qui se voient eux aussi impliqués dans la directive Solvabilité 2.

Pour déléguer davantage, il faudrait renforcer les moyens de contrôle et de pilotage des activités déléguées jugées sensibles. L’enjeu est de disposer des informations fiables qui permettent de piloter le risque. Les processus de transmission des informations restent encore à industrialiser.

L’une des problématiques est la standardisation de l’information, autant pour le délégataire que pour l’assureur, chacun correspondant avec une multitude d’interlocuteurs. En prévoyance santé collective, la norme PRDG se met progressivement en place, mais n’est pas encore généralisée. Par ailleurs, plus l’activité est sensible, plus la fréquence de rafraichissement des informations sera souhaitée élevée, ainsi que la finesse et la richesse contextuelle de l’information.

En l’absence de standardisation, multiplier l’appel aux délégataires devient un facteur de complexité pour l’entreprise, en termes de pilotage et de SI.

Donner de la cohérence à sa stratégie partenariale

Pourtant, au fil des ans, des porteurs de risque se retrouvent, avec l’accumulation des portefeuilles, face à une ou plusieurs centaines de délégataires. Les protocoles signés et les conditions d’exécution des prestations sont très hétérogènes, avec une traçabilité souvent approximative. Comment vérifier dans ces conditions que chaque délégataire remplit la mission qui lui est attribuée ?

Faut-il limiter le nombre de délégataires ? Quels acteurs retenir ? Comment protéger le portefeuille ? Pour s’y retrouver, il faut construire un cadre de référence, partagé dans l’entreprise entre la direction générale, les commerciaux et le back-office, et révisable périodiquement.

En définissant les attendus, les conditions d’accueil et de sortie des partenaires, les concessions possibles et les limites fixées, ce cadre permet de clarifier la position de l’entreprise par rapport à la délégation. Décliné d’une façon opérationnelle, il favorise un appel rationnel aux délégataires et fournit les lignes directrices du pilotage à mettre en œuvre.

Face à ces exigences, les délégataires se reconfigurent : ils se concentrent ou adoptent des positionnements ciblés : tel acteur se dote de compétences pointues d’expertise médicale en prévoyance, tel autre se spécialise sur un secteur professionnel. Autant de perspectives à anticiper dans la construction de ses partenariats !

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Commencer par comprendre l’écosystème assuranciel local

Avant toute démarche, une phase d’acquisition de compétences sur la législation et l’écosystème assuranciel local s’impose, sans oublier le corpus réglementaire commun qui existe parfois entre les 2 pays (Pays de l’espace Schengen, certains pays du Maghreb,…).

Être indépendant de tout intermédiaire pour ne pas perdre de temps : tel est le rêve de beaucoup d’entreprises à la conquête de nouveaux marchés à l’international. Cependant, faire ce choix prend une autre dimension dans les cas où  l’intermédiaire est le seul moyen d’accéder à la connaissance du marché local et des pratiques tarifaires des prestataires (optique, clinique, …).

Sauf cas particulier, le montant de la prime sera  le critère principal pour choisir de passer ou pas par un intermédiaire. Ce même critère obligera aussi à ne retenir que des packages et non des solutions « sur mesure », entraînant ainsi à l’acquisition de garanties non désirées mais aussi parfois à des recouvrements de couverture entre contrats (exemples : entre une sur-complémentaire santé et un contrat d’assistance, entre une responsabilité civile et un contrat d’assistance, …)

Modèle maison ou couverture locale ?

Bien connaître le positionnement de la couverture sociale dans la politique RH globale est un incontournable. Cherche-t-on à offrir une couverture alignée sur les standards locaux, sur les employeurs les plus « socialement avancés », sur celle offerte auprès des cadres dirigeants des multinationales (compter plus de 50% de surcoût) ou bien un modèle « maison » qui ferait fi des différences de niveau économique entre les pays.

La couverture sociale peut parfois être un levier pour inciter certains salariés du siège à faire le grand saut, allant même jusqu’à être individualisée pour certains « salariés clés ». Cette option peut cependant,  si elle est connue par tous, générer des tensions catégorielles.Pour éviter la complexité de la refacturation et les pièges de la fiscalité entre siège et filiale, privilégier l’achat de couverture d’assurance en local est souvent une bonne affaire sur le plan économique mais sous 2 conditions préalables :

• La couverture et les services proposés sont à la hauteur des attentes ;
• Le mix  « niveau de vie – fiscalité –prélèvement sociaux » sur les polices est attractif par rapport au pays d’origine. Pour information : ceci est le cas pour les pays du Maghreb mais pas pour les États-Unis ou le Japon.

Quelle que soit la solution privilégiée, les  ressources humaines devront être intégrées à la définition de la nouvelle couverture. À leur charge ensuite de réaliser le déploiement. Il est à noter que la communication auprès des collaborateurs  est souvent délicate car elle oblige les RH à être en capacité d’expliquer la couverture retenue, sans chercher nécessairement à la comparer avec celle des salariés de droit français.

Quand le sinistre survient

Lors d’une déclaration de sinistre, quelques chausses trappes liées à l’expatriation peuvent survenir.

Arbitrer entre « soigner sur place » ou « rapatrier » reste une question délicate, un assisteur mondialement connu a d’ailleurs récemment été mis sur la sellette sur cette question.

Par ailleurs, la couverture ne prévoit que rarement le cas de l’expatrié adepte, sur son temps libre, de compétition de surf ou d’un sport extrême pratiqué dans le pays d’accueil , encore moins le cas de celui qui s’aventure dans une zone classée « zone à risque » par le quai d’Orsay. Sans aller jusque-là, les garanties sont toujours limitées à un territoire et ne prévoient que rarement de couvrir des cas de conduite délictueuse.

En conclusion

Soyons modestes, tant qu’une année d’exploitation n’est pas passée, on ne peut affirmer avoir décelé tous les « trous dans la raquette » de la couverture. Une revue annuelle des contrats s’impose, d’autant plus si la taille ou la nature de l’activité a évolué. L’idéal est de tendre vers des contrats collectifs spécifiques au contexte.

A l’instar de l’esprit d’aventure qui habite souvent les salariés qui choisissent de faire l’expérience de travailler à l’étranger, concevoir, choisir et mettre en place une couverture sociale à l’international recèle des surprises. Mondialisation oblige, les acteurs en assurance de surface mondiale ont souvent des réponses, reste à démontrer leur pertinence à répondre à chaque cas particulier.

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Une population de plus en plus demandeuse de services d’accompagnement

L’allongement de l’espérance de vie et sa conséquence, le vieillissement de la population, l’évolution de la cellule familiale (famille monoparentale, féminisation du travail), l’allongement de la durée du travail : autant de phénomènes qui vont dans le sens d’un besoin croissant en services d’accompagnement au quotidien. S’appuyant sur les « assisteurs » (et plus récemment sur les enseignes*[i]), les acteurs de l’assurance et de la protection sociale ont progressivement intégré des services dans leurs contrats, à commencer par le rapatriement et l’assistance automobile. Depuis quelques années, les solutions de services se développent plus largement. Un développement notamment soutenu par la loi Borloo[ii] de 2005 sur la solvabilisation des services à la personne, ou les évolutions réglementaires telle que la création du droit à compensation pour les personnes victimes d’un handicap, qui peut se traduire en termes de compensation en nature.

Ainsi, les contrats dépendance ou les quelques offres dédiées aux aidants (à titre d’exemple, « Assurance Autonomie » ou « Aide aux aidants » d’Ag2r La Mondiale, « Présentalis 2 » et « Solutions aidants » d’Allianz, « Indépendance Services » de la Mutualité Française, etc.) sont aujourd’hui une opportunité pour un nombre croissant d’acteurs de proposer des services en inclusion (« loi Borloo » ou autres).

Quelle stratégie de service(s) pour les assureurs ?

Pour autant, la mise en place de services, et plus globalement le développement d’une stratégie de service(s), est un processus lent pour l’assureur. Il nécessite d’avoir une vision à plus ou moins long terme sur le type de relation que l’on souhaite construire avec ses clients. En reprenant la distinction proposée par le sociologue Philippe Zarifian[iii], on peut caractériser 3 niveaux de services :

• les services « routinisés », sans interprétation des attentes du client final, et donc sans réelle rencontre entre l’offre et la demande

• les services proposant une réponse à une attente comprise et interprétée, cette réponse restant proche des standards. Le rôle de l’intermédiation prend alors plus de valeur

• les services où en plus de l’interprétation et de la compréhension, il faut construire pour et avec le client une solution singulière

Le niveau de service est naturellement à définir et affiner également en fonction de la typologie de clientèle ciblée : par exemple, la co-construction de solutions personnalisées avec le client pourrait prendre toute sa valeur auprès d’une clientèle haut de gamme. Ou encore, les services plus standardisés, mais prenant un minimum en compte les attentes du client, ont tout leur sens dans une offre dépendance, et ce dès l’apparition des premiers effets du vieillissement et non seulement quand la personne est très dépendante (c’est tout l’enjeu de la prévention mais aussi du conseil autour des nombreux dispositifs de prise en charge existants).

En fonction du niveau de densité de service voulu, la relation avec le client n’a pas la même profondeur. Plus le service est personnalisé et personnalisable, plus le rôle de l’intermédiaire ou du conseiller prend de l’ampleur et apporte, s’il est bien fait, une vraie valeur ajoutée par sa compétence d’analyse de la demande et d’assemblage de solutions. Qui dit intermédiation de qualité, dit à la fois évolution de la posture métier face au client, et  mise en place et suivi de partenariats fiables pour élargir le spectre des solutions, les divers acteurs de l’assurance et de la protection sociale n’ayant pas vocation à couvrir tous les domaines.

La réflexion sur un modèle économique pérenne doit également être menée. Elle peut s’appuyer sur les retours d’expérience des « assisteurs » et des enseignes de services à la personne qui montrent que les modèles faisant supporter le coût de l’intermédiation au client final ne sont guère pérennes, et qu’il vaut mieux intégrer les coûts à une garantie globale, souvent collective (B to B to C). Elle doit aussi innover en s’appuyant sur l’adaptation de modèles actuariels.

Vers une évolution du métier de l’assureur

Sans dénaturer le cœur de métier de l’assurance qui est de couvrir un risque, le développement du service au sens large (intermédiation/conseil et prestations) vient au contraire l’enrichir sur de nombreux plans. D’une protection souvent financière, le métier a tout intérêt à évoluer vers une protection plus globale, prenant en compte les attentes sociétales et venant, dans certains cas, en complément des politiques publiques. Cette stratégie de service, au sens large du terme, est un puissant levier de transformation : elle peut constituer en soi un projet d’entreprise pour le secteur, et contribuer à un changement de regard progressif sur l’assurance.

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