Un SI de plus en plus stratégique… mais menacé

Le SI prend une part de plus en plus importante au sein des entreprises car il est devenu clé pour leur fonctionnement, contrôlant les processus métiers, la production et devenant un canal d’interaction majeur avec les clients.

Toutefois, un SI est soumis à de nombreuses modifications, nécessaires à son fonctionnement et à son évolution : le souci est que ces transformations récurrentes lui font souvent perdre de son agilité, ce qui devient vite un frein pour le développement de l’entreprise.

On compare d’ailleurs généralement le SI aux strates géologiques, les nouvelles technologies se superposant sur les existantes. Les entreprises ne voient pas l’intérêt de changer quelque chose qui rend, visiblement, le service attendu… C’est bien là le danger car l’obsolescence technologique se développe alors, occasionnant de nombreux coûts (expertise spécifique ou composants rares par exemple) et risques (par exemple un bug bloquant sans correctif quand l’éditeur n’existe plus) pour les SI.

De l’intérêt d’un schéma directeur infrastructures

Dans le contexte économique actuel, l’heure est souvent à des projets plus petits, défensifs ou portés par des obligations de conformité telles que « Solvabilité II » pour le secteur de l’assurance.

Pourtant, les entreprises ont toujours besoin d’innover, d’adapter leurs produits pour leurs clients et d’étendre leur part de marché. Certaines préparent d’ailleurs déjà la reprise en mettant à jour leur SI car il devra leur permettre de saisir les opportunités qui se présenteront. Et elles ont raison.

C’est justement là où le Schéma directeur infrastructures entre en jeu. Car il vise à établir une perspective d’évolution sur 5 ans avec les objectifs suivants :

• Aligner les socles logiciels et d’infrastructure avec la stratégie d’évolution de l’entreprise
• Garantir leur disponibilité, leur fiabilité, leur cohérence et leur évolutivité
• Mettre sous contrôle l’évolution, la performance et les coûts et les optimiser
• Anticiper et tirer profit des innovations technologiques

Pour cela, une analyse approfondie de l’existant, des besoins et de la stratégie de l’entreprise sont nécessaires afin d’établir une cible d’évolution pertinente. Cette cible sera atteinte à travers la réalisation de différents chantiers touchant à des aspects clés tels les budgets, l’organisation, la gouvernance et bien entendu les problématiques techniques liées aux infrastructures, socles et applications.

Un Schéma directeur infrastructures est d’ailleurs souvent générateur de gains :

• Gains opérationnels : meilleurs niveaux de service, standardisation et rationalisation permettant de simplifier la conception des architectures, et une plus grande efficacité opérationnelle
• Gains économiques : maîtrise de l’inflation des frais de maintenance, meilleure visibilité et  anticipation dans la planification des investissements, massification des commandes occasionnant de meilleures remises
• Gains humains : projet fédérateur et porteur de nouvelles perspectives, mise en valeur et  développement des compétences

Faut-il se lancer ou pas ?

Avez-vous le choix aujourd’hui de ne pas toucher aux infrastructures de votre SI pendant les 5 ans à venir ? Pour le savoir, posez-vous les bonnes questions :

• Votre SI permet-il de répondre avec un niveau de service adapté aux demandes de mes Métiers ?
• Votre SI n’est-il pas devenu une sorte de « CeBIT » avec trop de technologies redondantes ?
•  Les coûts de fonctionnement de votre SI ne représentent-ils pas une part trop importante du budget de la DSI ?

Tout comme un bateau doit passer en carène pour garantir sa flottabilité, les infrastructures du SI doivent être régulièrement remises à niveau et repensées afin de s’assurer qu’elles délivrent bien le service attendu, au « bon » niveau de coût et sont suffisamment évolutives pour accompagner le développement permanent de l’entreprise.

Alors… convaincus ?

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Pour que l’exercice ne reste pas vain, quelques bonnes pratiques s’imposent !

Fédérer et mobiliser les acteurs

Aujourd’hui les schémas directeurs embarquent souvent les aspects métier et les aspects SI (le SI a ses propres contraintes et ses propres apports qu’il est nécessaire de prendre en compte dès le départ) ce qui induit de nombreux acteurs (direction, métier, RH, SI, etc.).

De fait, il est nécessaire de fédérer des acteurs d’origines diverses autour d’un projet commun : il faut donner du sens.  Les ateliers de travail mêlant différents types d’acteurs sont donc nécessaires. Les schémas directeurs s’accompagnent ainsi nécessairement d’une phase de conduite du changement qui doit se préparer en amont, et qui s’inscrit dans la durée.

En outre, le schéma directeur est parfois même utilisé comme outil managérial en favorisant le rapprochement d’équipes ayant l’habitude de travailler de façon isolée.

Adapter le niveau de communication aux acteurs

Tous les acteurs de l’entreprise sont susceptibles d’être concernés par la mise en œuvre d’un schéma directeur. En effet, les projets SI, les éventuelles évolutions RH, les impacts budgétaires, les évolutions métiers touchent tout type de population au sein de l’entreprise.

Il convient donc d’adapter le niveau de discours et la granularité du schéma directeur à ces différentes populations. L’utilisateur régulier du SI n’a en effet pas besoin du même niveau d’information que l’exploitant SI pour lequel le périmètre d’intervention peut être amené à changer drastiquement.

Ne pas céder à l’utopie de la cible mais définir de façon intelligente les trajectoires et les mesurer

Cette cible est par essence même théorique. Les stratégies métiers peuvent évoluer en fonction de la concurrence (arrivée d’un concurrent comme dans la téléphonie), des contraintes réglementaires  (exemple  secteur de l’énergie) ou des innovations technologiques (si l’internet PC était considéré comme un canal de distribution majeur il y a moins de trois ans, il est en passe d’être supplanté par l’internet mobile…).

Par conséquent, les cibles ne sont que théoriques et rarement atteintes. Elles doivent être revues chaque année pour revalider les objectifs et les moyens pour y arriver. A l’heure où les budgets se resserrent, les premiers jalons sont essentiels pour prouver l’efficience de la démarche et des projets sous-jacents au schéma directeur. Des indicateurs quantitatifs et qualitatifs doivent donc être associés aux premiers jalons pour espérer pouvoir décrocher des budgets pluriannuels permettant des transformations en profondeur.

Si la cible permet d’expliquer le projet d’entreprise, il ne restera dans bien des cas que les premiers éléments de la trajectoire. Pour aller au-delà, il faut dès le départ réfléchir à des indicateurs qui mesureront l’apport des projets (économies réalisées au niveau de l’exploitation SI, réduction du temps moyen de mise en œuvre d’un projet…). C’est à ce prix, que des actions de transformation pourront être menées et conduire à des modifications en profondeur dans l’organisation et les modes de fonctionnement.

Une dernière recommandation : rien ne sert de réaliser  un schéma directeur tous les 3 ans. Mieux vaut prendre  un peu de temps chaque année pour transformer les choses en douceur. Nous avons déjà assez des  ruptures (technologique ou business) qui s’imposent à nous comme autant de  sources de changement !

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