Le Cloud impose-t-il une évolution forcée ?

Le Cloud simplifie l’accès à l’outil informatique en focalisant l’énergie de l’utilisateur sur le choix du service plutôt que sur la démarche de mise en œuvre. Cette facilité d’accès à des services « clé en main » peut inciter les Métiers de l’entreprise à traiter directement avec les offreurs Cloud sans impliquer la DSI. Pour contrôler l’adoption des services Cloud, la DSI doit devenir un acteur incontournable de ses Métiers : non pas en s’imposant mais bien devenant un partenaire légitime du Métier, apporteur de valeur ajoutée aux services Cloud.

Une priorisation des chantiers nécessaire

Le Cloud n’est pas qu’un outil technique à destination de la DSI seule. Il est essentiel de mettre en place sa stratégie Cloud en impliquant la Direction de l’entreprise pour prendre en compte l’existant et les besoins à venir, en déduire le périmètre éligible et enfin choisir ses modèles de sourcing (Public et/ou privé) et le type de Cloud (IAAS, PAAS et/ou SAAS) adapté aux cas d’usage. Deuxième étape pour la DSI : promouvoir cette stratégie auprès des Métiers avec ses sponsors en valorisant les apports de la démarche et en éclairant les contraintes liées à son utilisation.

A ce stade la DSI devra choisir entre 2 positionnements :

1) Un accès direct des métiers aux fournisseurs Cloud

La DSI ne porte pas la responsabilité du choix des fournisseurs mais apporte son expertise sur les dimensions :
•    Contractuelles, en mettant à profit l’expérience de la DSI pour définir les engagements en matière de niveau de service, de traçabilité, de pilotage des coûts…
•    Techniques, en accompagnant les projets sur l’intégration des services Cloud dans le SI de l’entreprise tout en respectant les contraintes internes de sécurité et d’échanges de données
•    Légales, en apportant sa connaissance des contraintes liées à l’hébergement des données (données personnelles, données sensibles d’entreprise, législation française, contraintes sectorielles…)
•    De réversibilité technique et opérationnelle, pour préparer en amont le désengagement d’un fournisseur.

2) Une DSI « broker de Cloud »

La DSI se positionne comme l’interlocuteur unique à la fois du Métier et des fournisseurs Cloud.  Le rôle d’expertise reste d’actualité et voit son périmètre étendu par une fonction de gestion des  relations clients et fournisseurs. La DSI est alors en responsabilité :
•    D’intégrer des services Cloud technique ou métier au catalogue de la DSI
•    De piloter et de garantir la qualité des services exposés par la DSI
•    De définir et de mettre en place les outils permettant une intégration au SI des services Cloud (IAM, échanges, service management…)
•    De faire évoluer ses processus internes pour fournir un service utilisateur unifié indépendamment des modes de sourcing
•    Et bien sûr, de fournir ces services Cloud au meilleur coût du marché à ses utilisateurs !

Bien que la stratégie de positionnement soit à définir suivant le contexte particulier de chaque entreprise, une majorité aura intérêt à adopter un positionnement « broker de Cloud ». Ce positionnement permettra de définir une stratégie IT globale cohérente entre les besoins internes et les possibilités offertes par les fournisseurs. Elle permettra ainsi de tirer toute la valeur économique et qualitative d’une approche Cloud par le biais d’achats massifiés et intégrables de manière standardisée au SI.

Les « temps métiers » et les « temps IT traditionnels» n’ont plus la même échelle, le Cloud est un des vecteurs de transformation qui permet de contribuer à la performance globale de l’entreprise. Néanmoins, pour combler ce décalage, la DSI doit être en perpétuelle transformation pour fournir les moyens nécessaires aux ambitions de l’entreprise.

Cet article Le Cloud computing : vers une DSI orientée service ? est apparu en premier sur RiskInsight.

La définition des services, clé de voute de la facturation

La définition des services, base de la facturation, doit faire l’objet d’une réflexion approfondie. Celle-ci se matérialise sous la forme d’un catalogue de services. Un service doit être orienté utilisateur et justifier de manière intrinsèque sa valeur ajoutée. Un service compréhensible par le client sera plus attractif et suscitera moins d’interrogations (même lorsque les clients sont des DSI techniques). La réflexion doit aussi porter sur la granularité des services. Un découpage trop fin impliquera une facture complexe et illisible, tandis que des services définis de façon trop macroscopique ne pourront être tarifés correctement.

Déterminer des prix stables permettant un réel pilotage du budget

Afin d’atteindre l’objectif de transparence, l’utilisation d’unité d’œuvre (UO) et de prix unitaire doit être privilégiée. Les UO ainsi que les prix unitaires doivent être définis dans une optique de stabilité dans le temps, pour donner au client une visibilité sur l’évolution de sa facture. Une UO définie selon les standards du marché facilite également le benchmark des services et des prix.

Plusieurs démarches sont possibles pour tarifer les services :

• La facturation à l’usage des coûts directs, les charges indirectes étant refacturées en global ou via les règles de gestion de l’entreprise (ex : taux journaliers incluant l’ensemble des charges indirectes tel que les locaux, le matériel mis à disposition…).
• La méthode ABC qui part des budgets comptables, les ventile sur les activités, elles-mêmes reliées à la production des services. Bien qu’intellectuellement pertinente, cette méthode reste lourde à implémenter et difficile à maintenir.
• La tarification aux prix du marché qui déconnecte le coût de production du service de son prix de vente. Les avantages de cette méthode sont la simplicité de mise en œuvre et la garantie de prix compétitifs. L’équilibre économique étant analysé dans les grandes masses (total des coûts versus total des recettes).

Ces méthodes peuvent cohabiter afin d’adapter la tarification à la nature et à la maturité de chaque service, même si la dernière retient notre préférence.

Construire une équipe pour gérer ses services

Trop souvent, le dimensionnement de l’équipe nécessaire à la relation client avec les autres services et à la facturation est sous-estimé. A minima les rôles qui doivent être portés sont les suivants :

• Le Responsable de l’offre qui pilote la stratégie de l’offre et est garant des processus et du modèle économique
• Les Gestionnaires clients, point de contact unique des clients, qui suivent les services offerts aux clients, de l’ouverture à la facturation en passant par le suivi des niveaux de service.

Une charge supplémentaire est aussi à prévoir sur les Fournisseurs de services. Ils devront remonter au Responsable de l’offre et aux Gestionnaires client un certain nombre d’informations comme le suivi des quantités consommées et les niveaux de service

Comment commencer ?

La facturation de l’ensemble des services est un chantier important à mettre en place et qui prend du temps à roder. Nous observons deux approches dans l’implémentation :

• Limiter les services à facturer à l’ensemble des clients. Cela permet de facturer les services matures dont le suivi et la tarification sont maîtrisés.
• Limiter la facturation à un nombre restreint de clients, tous les services étant facturés,  soit au prix du marché, soit sur devis lorsque ce dernier n’est pas disponible.

La facturation des services et plus généralement le développement de la relation client et des approches marketing sont encore des activités relativement nouvelles pour les DSI. Sa mise en place est pourtant porteuse de valeur ajoutée, tant elle améliore la communication avec le client.

[Article rédigé en collaboration avec Basile Bruneau]

Cet article Comment bien facturer ses services ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Une population de plus en plus demandeuse de services d’accompagnement

L’allongement de l’espérance de vie et sa conséquence, le vieillissement de la population, l’évolution de la cellule familiale (famille monoparentale, féminisation du travail), l’allongement de la durée du travail : autant de phénomènes qui vont dans le sens d’un besoin croissant en services d’accompagnement au quotidien. S’appuyant sur les « assisteurs » (et plus récemment sur les enseignes*[i]), les acteurs de l’assurance et de la protection sociale ont progressivement intégré des services dans leurs contrats, à commencer par le rapatriement et l’assistance automobile. Depuis quelques années, les solutions de services se développent plus largement. Un développement notamment soutenu par la loi Borloo[ii] de 2005 sur la solvabilisation des services à la personne, ou les évolutions réglementaires telle que la création du droit à compensation pour les personnes victimes d’un handicap, qui peut se traduire en termes de compensation en nature.

Ainsi, les contrats dépendance ou les quelques offres dédiées aux aidants (à titre d’exemple, « Assurance Autonomie » ou « Aide aux aidants » d’Ag2r La Mondiale, « Présentalis 2 » et « Solutions aidants » d’Allianz, « Indépendance Services » de la Mutualité Française, etc.) sont aujourd’hui une opportunité pour un nombre croissant d’acteurs de proposer des services en inclusion (« loi Borloo » ou autres).

Quelle stratégie de service(s) pour les assureurs ?

Pour autant, la mise en place de services, et plus globalement le développement d’une stratégie de service(s), est un processus lent pour l’assureur. Il nécessite d’avoir une vision à plus ou moins long terme sur le type de relation que l’on souhaite construire avec ses clients. En reprenant la distinction proposée par le sociologue Philippe Zarifian[iii], on peut caractériser 3 niveaux de services :

• les services « routinisés », sans interprétation des attentes du client final, et donc sans réelle rencontre entre l’offre et la demande

• les services proposant une réponse à une attente comprise et interprétée, cette réponse restant proche des standards. Le rôle de l’intermédiation prend alors plus de valeur

• les services où en plus de l’interprétation et de la compréhension, il faut construire pour et avec le client une solution singulière

Le niveau de service est naturellement à définir et affiner également en fonction de la typologie de clientèle ciblée : par exemple, la co-construction de solutions personnalisées avec le client pourrait prendre toute sa valeur auprès d’une clientèle haut de gamme. Ou encore, les services plus standardisés, mais prenant un minimum en compte les attentes du client, ont tout leur sens dans une offre dépendance, et ce dès l’apparition des premiers effets du vieillissement et non seulement quand la personne est très dépendante (c’est tout l’enjeu de la prévention mais aussi du conseil autour des nombreux dispositifs de prise en charge existants).

En fonction du niveau de densité de service voulu, la relation avec le client n’a pas la même profondeur. Plus le service est personnalisé et personnalisable, plus le rôle de l’intermédiaire ou du conseiller prend de l’ampleur et apporte, s’il est bien fait, une vraie valeur ajoutée par sa compétence d’analyse de la demande et d’assemblage de solutions. Qui dit intermédiation de qualité, dit à la fois évolution de la posture métier face au client, et  mise en place et suivi de partenariats fiables pour élargir le spectre des solutions, les divers acteurs de l’assurance et de la protection sociale n’ayant pas vocation à couvrir tous les domaines.

La réflexion sur un modèle économique pérenne doit également être menée. Elle peut s’appuyer sur les retours d’expérience des « assisteurs » et des enseignes de services à la personne qui montrent que les modèles faisant supporter le coût de l’intermédiation au client final ne sont guère pérennes, et qu’il vaut mieux intégrer les coûts à une garantie globale, souvent collective (B to B to C). Elle doit aussi innover en s’appuyant sur l’adaptation de modèles actuariels.

Vers une évolution du métier de l’assureur

Sans dénaturer le cœur de métier de l’assurance qui est de couvrir un risque, le développement du service au sens large (intermédiation/conseil et prestations) vient au contraire l’enrichir sur de nombreux plans. D’une protection souvent financière, le métier a tout intérêt à évoluer vers une protection plus globale, prenant en compte les attentes sociétales et venant, dans certains cas, en complément des politiques publiques. Cette stratégie de service, au sens large du terme, est un puissant levier de transformation : elle peut constituer en soi un projet d’entreprise pour le secteur, et contribuer à un changement de regard progressif sur l’assurance.

Cet article Services à la personne, levier d’évolution du métier de l’assureur ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Les collectivités territoriales sont de grandes consommatrices de gaz et d’électricité – en premier lieu pour chauffer et éclairer leurs bâtiments : mairie, écoles et crèches pour les communes, salles de sport et équipements culturels pour les EPCI[1], collèges pour les départements, lycées pour les régions, immeubles d’habitation pour les offices publics de l’habitat… Vient ensuite le poste de l’éclairage public (pour les communes ou intercommunalités) auquel s’ajoute parfois celui des transports en commun.

Une collectivité qui change de fournisseur, c’est un chiffre d’affaires important qui disparaît pour lui[2].

Au-delà de leur propre consommation, les collectivités ont aujourd’hui la responsabilité de décider des politiques énergétiques sur leur territoire … pour l’ensemble des consommateurs. C’est dans ce cadre que toutes les collectivités sont engagées dans des projets de maîtrise de l’énergie (MDE) : elles se préoccupent de réduire leurs dépenses et celles des citoyens et d’améliorer leur environnement, leur image et leur attractivité. Cette démarche englobe des projets aussi diversifiés que  des bâtiments basse consommation, des éco quartiers[3], des programmes d’éducation des citoyens… Les communes de plus de 50.000 habitants sont d’ailleurs tenues par les lois Grenelle 2 de formaliser un PCET[4]. Est-ce du manque à gagner pour les fournisseurs ? L’occasion d’acquérir des certificats d’économie d’énergie (CEE) ?

Enfin les collectivités territoriales développent aussi des projets de production d’ENR (énergies renouvelables) : « champs » de panneaux photovoltaïques, chaudières à bois, usines de méthanisation des déchets ménagers… et leur production intéresse les fournisseurs d’énergie à la recherche d’un meilleur mix énergétique (garant d’une image plus « verte » aux yeux des consommateurs et moindre dépendance aux sources fossiles).

Les collectivités veulent du service

Qu’est-ce qui peut faire la différence pour un énergéticien, aux yeux d’une collectivité à la fois courtisée par une foule de concurrents directs et indirects et soucieuse de ses deniers ? Une seule réponse : Le service.

Même les collectivités les plus importantes, aux équipes nombreuses, ne peuvent espérer trouver toutes les compétences en interne pour mener à bien leurs projets. Le choix de la bonne technologie, le choix du bon montage administratif et financier, nécessitent un effort de veille très important, surtout si elles veulent innover. Elles cherchent donc des partenaires qui pourront les conseiller très en amont puis au tout long du projet, les mettre en relation avec leurs homologues français ou européens ou avec des experts reconnus.

« On sert bien ceux qu’on connaît bien ». Toutes les collectivités ne se ressemblent pas et chacune est un organisme complexe, où les acteurs sont nombreux et la gouvernance particulière. Chaque responsable ou élu veut avoir rapidement accès au bon interlocuteur, être écouté et renseigné. Les énergéticiens se doivent donc de bien comprendre ces organisations et de s’organiser en miroir en mobilisant les expertises appropriées pour garantir le niveau de réponse attendu.

Dans un contexte d’ouverture toujours accrue voulue par l’Europe et le régulateur (CRE[5]), les collectivités sont de plus en plus enclines à « faire leur marché » parmi les énergéticiens. Que le meilleur partenaire gagne !

Cet article Énergéticiens et collectivités territoriales : passer de fournisseur à partenaire grâce aux services est apparu en premier sur RiskInsight.