Le Smart ré-invente la vie quotidienne des consommateurs

Pour mieux comprendre le Smart, nous avons partagé avec vous ce que sera le quotidien de Monsieur Dupont lors d’une  journée à SmartVille, tant dans sa vie personnelle que professionnelle.

La majorité des technologies que comporte l’illustration (stores automatiques, smartphone, voiture électrique, tablette, GPS, smart TV ) existent déjà. Si certaines sont encore à l’étape de prototype, comme par exemple le paiement par NFC (Near field communication), d’autres ont atteint le stade de démonstrateurs, comme les Smart grids à Lyon et à Nice. D’autres, à l’instar des applications délivrant des informations sur le trafic ou la géolocalisation des bornes de vélos urbains, sont déjà largement répandues.

Face à cette pluralité et à cette richesse, parvenir à une définition du Smart est  inévitablement génératrice de débats ! On pourrait néanmoins le faire en ces termes : « Le Smart, c’est la rencontre entre la vie quotidienne des clients et des équipements communicants offrant, à chaque instant, un nouveau mode de consommation personnalisé et maîtrisé ».

 Un Smart tributaire des avancées technologiques… et des aspirations socio-culturelles

Le Smart s’applique à de nombreuses réalités : smartphones, smart grids, smart cities… Adossé à un appareil mobile, à un réseau électrique ou à une ville toute entière, le Smart, comme bien d’autres concepts avant lui semble de prime abord s’incarner dans la technologie qui dote ces entités de capacités de pilotage et d’intelligence enrichies. On l’aura compris, la technologie joue un rôle important : pas de smartphone sans processeur avancé, pas de Smart grids sans compteurs communicants, pas de Smart cities sans SI évolués.

Pourtant, cette vision d’un marché où l’offre crée automatiquement la demande laisse de côté un peu vite le rôle du client.  Car au-delà des nouveaux usages que permettent le Smart, c’est bien la capacité d’appropriation par les clients, et donc l’existence de besoins sous-jacents et pré-existants, qui en détermineront le succès. Le Smart comme ses ancêtres est bien tributaire des aspirations socio-culturelles et économiques de la société. La réussite du walkman de Sony, a été décortiquée en mettant en exergue l’individualisation de la société, et l’aspiration croissante à une consommation individuelle plutôt que collective de la musique. Le walkman a ainsi tiré son succès de la concordance de sa disponibilité avec la glorification de cette aspiration individualiste.

On pourrait dans le cas du Smart distinguer 3 principales tendances de fond, chacune se traduisant en bénéfices pour le consommateur :

• L’omniprésence des nouvelles technologies comme moyen de faciliter le quotidien : par exemple, le déploiement des technologies NFC permettant de payer, de prendre les transports en commun, de cumuler des points de fidélité, etc.
• La recherche d’optimisation économique : dans le contexte actuel de crise économique mondiale, les solutions Smart permettant d’obtenir le meilleur ratio confort / coût d’usage répondent à une aspiration globale du « mieux pour moins ».
• L’ère d’une consommation responsable et éclairée : le client accepte de moins en moins de subir ses usages et cherche à piloter ses choix de consommation, via une capacité d’arbitrage entre différentes opportunités possibles (voiture versus transports en commun, niveau de confort versus économies…)

Pour répondre à ces aspirations, pas de martingale technologique ou d’innovation révolutionnaire : le Smart naît avant tout de la rencontre entre différentes solutions existantes qui, combinées, permettent de nouveaux usages. Ceci peut partiellement expliquer que le phénomène du Smart reste une réalité méconnue pour le grand public. Fin 2011, le taux de notoriété du terme n’était que de 21% aux États-Unis (source : JD Power). Dans une société technologique inondée par le marketing de l’innovation, l’émergence d’un écosystème intelligent prendra du temps pour se développer.

En attendant que le grand public ne s’en empare, ce sont bien entendu les entreprises qui sont au 1^er rang pour accompagner son essor. Votre entreprise sera-elle à la pointe de ce mouvement ? Pour le savoir, évaluez son coefficient de Smart’titutde »

 1. Le Smart est-il inscrit dans votre plan stratégique pour les 3 prochaines années ?

2. Êtes-vous en train de conduire une ou plusieurs expérimentations liées au Smart ?

3. Suivez-vous de manière active les travaux des instances de réglementation liées au Smart ?

4. Participez-vous à des initiatives de lobbying autour de ces sujets ?

5. Êtes-vous membre d’un consortium industriel autour du Smart ?

6. Avez-vous déjà, dans votre catalogue, des offres réalisées en partenariat avec d’autres entreprises ?

7. Considérez-vous que l’orientation client de votre marketing et de votre service client est satisfaisante ?

8. Avez-vous en cours un projet d’évolution majeure de votre système d’information client ?

9. Une réflexion Big data est-elle déjà initialisée dans votre entreprise ?

10. Êtes-vous une entreprise de services ?

 Si vous n’avez pas répondu « Oui » à l’ensemble de ces questions, c’est que vous découvrirez forcément quelque chose dans la Synthèse « Smart : au-delà du buzzword, préparez la transformation ! » .

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Gares et aéroports, un rôle historiquement monofonctionnel

Autrefois appelées « embarcadères », les gares ont été des éléments clés de la révolution industrielle et de l’urbanisation des villes du XIXème siècle. Elles ont participé au façonnage des transports modernes en assurant une interconnexion continue entre les grandes agglomérations et les villes de province.

Situés en périphérie ou au cœur de la ville, ces espaces ont longtemps été réduits à des lieux de correspondance. La gare était centrée sur l’acheminement des voyageurs aux quais. L’aéroport assurait pour un départ ou une correspondance l’accès aux avions grâce aux zones d’embarquement.
Cependant le vieillissement des infrastructures et la hausse progressive du trafic voyageur rendent caduque ce modèle. Un travail d’adaptation aux nouvelles habitudes des voyageurs est en marche.

Des infrastructures vivantes au quotidien …

Gares et aéroports s’humanisent et se transforment en pôles d’échanges multimodaux où viennent se greffer une multitude de services. Les importants chantiers de modernisation de la Gare Saint-Lazare et de l’Aéroport Paris-Charles de Gaulle illustrent cette tendance de fond.
La Gare Saint Lazare a ainsi subi une véritable remise à plat de son espace public fin 2012 ; une reconversion marquée notamment par le réaménagement de son espace en galerie marchande qui permet d’enrichir le parcours du voyageur et de diversifier les revenus de l’entreprise SNCF par la rétrocession d’une quote-part des loyers des franchises.
Dans le même esprit, l’aéroport Paris-CDG a développé de nouvelles infrastructures sous la bannière du projet « Hub 2012 ». Un vaste chantier qui consiste à déployer une nouvelle salle d’embarquement pour les passagers des longs courriers et une zone commerciale proposant une gamme de service étendue (institut de soins, espace de relaxation, bars, restaurants, boutiques haut de gamme, …).Ces investissements seront complétés par l’installation d’un centre commercial premium « Aéroville » à proximité de Roissy.

Ces changements se traduisent au quotidien par des évolutions visibles par le client voyageur :
Au-delà d’une offre de service diversifiée et montant en gamme, les espaces d’attente s’aménagent et intègrent des aires de jeux pour enfants ou encore une connexion Wi-Fi gratuite. Pour offrir plus de confort, l’intérieur des espaces est ré-agencé avec des équipements plus modernes et un mobilier urbain pratique (ascenseur, escalators, identité visuelle et sonore…).
Au sol, un guidage et des itinéraires améliorent significativement l’orientation et les conditions d’accès aux trains. De l’entrée de la gare ou de l’aéroport à la zone de départ, le parcours du voyageur est balisé à l’aide de multiple points d’appui pour un repérage efficace (signalétique, luminosité, …).
Aux abords, on note un réaménagement des gares routières pour les correspondances avec les lignes de bus. L’accès immédiat aux quais ou aux halls d’embarquement est facilité, notamment pour les populations à mobilité réduite. Des bornes d’accès aux vélos en libre-service sont implantées… et connectées en temps réel avec l’usager
Les gares et les aéroports veulent tirer au maximum partie de l’omniprésence des technologies de l’information de la sphère individuelle, et s’appuient notamment sur la démocratisation des mobiles et l’explosion des réseaux sociaux.
Les smartphones permettent de rendre l’usager acteur de son parcours. Le mobile devient un vecteur de services personnalisés et d’informations en temps réel:

• Information commerciale : le voyageur réceptionne des SMS promotionnels et des coupons de réduction à son passage dans la zone commerciale. Il peut effectuer ses achats par mobile en utilisant les murs virtuels des magasins de distribution.
• Information sur l’offre de transport : le voyageur peut consulter les informations des panneaux d’affichage des autres transporteurs sur son mobile de manière dynamique. Des bornes interactives et tactiles complètent les informations.
• Information en temps réel : l’usager consulte une information continue sur le temps d’attente des trains, les perturbations éventuelles, les solutions de délestage en cas de forte affluence ou de situation dégradée.
• Des applications de mobilité développées par les opérateurs ferroviaires pour appuyer les voyageurs dans l’organisation de leur trajet en amont de celui-ci.

La relation entre le voyageur et la gare/aéroport prend une nouvelle dimension. La multiplication des occasions de contact avec les voyageurs contribue à faire émerger une relation « client/fournisseur ». En effet, le voyageur peut signaler via son mobile/une borne interactive les dysfonctionnements éventuels sur des installations en place ou sa perception de la qualité de service. En même temps, l’opérateur de transport collecte des informations lui permettant d’ajuster au mieux le contenu de son offre de services.

Et demain : l’émergence d’une plate-forme de services de mobilité ?

Une nouvelle approche collaborative se dessine qui permettra au voyageur de s’exprimer tout au long de son trajet.En surfant sur le vague des « réseaux sociaux », le voyageur participe pleinement à enrichir le socle de connaissance de son Transporteur par ses remarques et son expérience terrain.

L’innovation permanente et la coopération constitueront des axes forts de la phase de conception des services. Cette étape pourrait s’appuyer sur une plate-forme de mobilité ou viendront se greffer de multiples acteurs de la chaîne (intégrateurs, experts SIV, utilisateurs, exploitant, …), un processus de fabrication maîtrisant de manière complète les informations des canaux de production « Transporteur » et « Exploitant », des technologies innovantes au service des usages quotidiens et un pilotage global pour garantir la cohérence des services et enfin une organisation « agile » en cas de changement majeur (ouverture à la concurrence, nouvelles offres, etc. ).

Nul doute que pour les principaux acteurs du transport, ce laboratoire d’innovation ouvert sur le monde extérieur va certainement affiner la manière de concevoir et de consommer les services de mobilité.

Pour plus d’informations sur le sujet, consultez Transport Shaker, le blog transport des consultants Solucom

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En 2011, Microsoft avait déjà déboursé $8,5 milliards pour s’emparer de Skype. Si l’on considère que la même année la valeur de la division Smartphones de Nokia était alors évaluée à $30 milliards, 3,79 milliards € semblerait être une bonne affaire pour le groupe.

Les raisons du rachat : vers un modèle vertical pour plus de rentabilité

Le marché du mobile évolue vers un modèle plus vertical, dans lequel le fournisseur de l’OS contrôle de plus en plus les étapes de la fabrication du smartphone. Cette stratégie évite la fragmentation des OS et des spécifications matérielles et permet de garantir que tout téléphone Windows se comportera exactement comme les ingénieurs l’ont voulu.

Même Android, dont  la réussite repose sur le modèle inverse – une plateforme fragmentée entre des centaines de terminaux de marques différentes – doit aujourd’hui produire son propre smartphone « étendard » dont il contrôle la conception et la fabrication (acquisition de la division Consumer de Motorola en 2011, puis sortie du MotoX en 2013).

En 2011, Microsoft avait adopté une stratégie similaire en développant  un partenariat stratégique avec Nokia. Cet accord avec un seul constructeur avait effrayé les autres partenaires de Microsoft, qui ne s’investirent ni ne produisirent jamais réellement en masse les Windows Phones. Microsoft s’était donc retrouvé contraint de travailler avec un seul et unique partenaire, néanmoins fiable, Nokia.

Une plus grande rentabilité par smartphone vendu permettra d’investir  dans la plateforme. Une part importante des bénéfices de chaque vente est aujourd’hui reversée au constructeur du téléphone. Ainsi, Microsoft ne gagne en moyenne que $10 par smartphone Nokia Lumia vendu.

Une meilleure maîtrise de la chaîne de fabrication permet à Microsoft d’espérer un accroissement de sa rentabilité, pour atteindre $40 par smartphone vendu. Cette marge accrue devrait permettre d’investir massivement dans la plateforme (marketing, R&D, soutien aux développeurs). Par cette opération, Microsoft ambitionne de quasiment quadrupler sa part de marché, de 4% à 15% d’ici 2018.

Le rachat permettrait d’évoluer vers une plus grande souplesse opérationnelle pour les deux partenaires. Le partenariat signé en 2011, a pâti d’un grand nombre de frictions. D’une part, les deux entreprises avaient le difficile challenge de faire cohabiter des équipes aux prérogatives similaires, mais aux organisations et modes de travail différents. D’autre part, elles devaient promouvoir et faire vivre 3 marques en parallèle : Microsoft, Nokia et Lumia.

Ainsi, la réunion des activités téléphonie des deux sociétés devrait permettre de dégager une plus grande flexibilité et réactivité pour répondre aux attentes du marché.

Un succès loin d’être garanti

Microsoft n’ayant jamais été un bon fabriquant de hardware, cette acquisition s’avère être un défi pour le groupe. En effet, le Zune, le Kin, la tablette Surface RT sont autant d’initiatives et autant d’échecs de Microsoft dans le hardware. Seule la Xbox rencontra un succès public, sans empêcher toutefois une perte de $3 milliards en 10 ans !

De même, ne comptant que 3,6% de parts de marché, Windows Phone reste très loin derrière Android et Apple, qui se partagent respectivement 69% et 16% des parts de marché mondiales des smartphones.

La capacité d’accroître ses parts sur le marché du mobile est en grande partie dépendante de l’attractivité de la plateforme pour les développeurs. Il faudra par conséquent à Microsoft beaucoup d’énergie pour les convaincre d’investir dans une plateforme représentant aujourd’hui moins de 4% de parts de marché dans le monde.

La troisième plateforme mobile n’est peut-être pas celle que l’on imagine

Microsoft  souhaite se positionner durablement en alternative à Android et Apple, mais sa place pourrait lui être ravie par un acteur particulièrement agressif et immensément riche : Amazon.

Depuis plusieurs années, Amazon prépare en effet un smartphone basé sur une version d’Android  dépourvue de tout service Google. Cette plateforme a de fortes chances d’être une concurrence de poids pour Microsoft, d’autant qu’Amazon ($61 milliards en 2012) n’a pas pour objectif de tirer des bénéfices directement de ses smartphones, mais plutôt de favoriser les achats en ligne de ses marchandises, réelles ou virtuelles, quitte à vendre, à perte, un smartphone de qualité pour un prix très compétitif.

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