Transformer nos réseaux de vente et de service

Ce programme répond à une nécessité forte liée à la montée en puissance de la relation client digitale avec voyages-sncf.com, qui est devenu le premier site marchand de France, et à une augmentation de la concurrence en termes de modes de transport et de modes de distribution. Le développement de ce que l’on appelle le « porte-à porte* » en particulier, constitue un enjeu fort en termes de maîtrise de la relation client avant, pendant et après le voyage.

Lancé en 2011, il s’inscrit à partir de septembre 2013 dans un cadre stratégique plus fort (et également un nouveau niveau d’exigence) : le projet d’entreprise Excellence 2020, présenté par Guillaume Pépy.

Personnalisation industrielle : 10 millions de fois « mon voyage à moi » !

Les vendeurs « Voyages » réalisent 40 millions de contacts clients par an. Le challenge principal est de concilier personnalisation et industrialisation de la relation ! Les enjeux économiques font bien-sûr partie de l’équation compte tenu de la baisse continue de fréquentation du réseau de vente physique, mais notre volonté a été de valoriser ce dernier et de construire avec les vendeurs d’aujourd’hui le réseau de demain.

Le véritable enjeu de cette transformation est donc de tirer parti de la valeur du réseau humain et de lui donner une nouvelle dimension au service de la préférence client. Nous avons donc défini pas à pas une véritable stratégie réseau pour mieux le valoriser, repenser son rôle, son dimensionnement et ses implantations. Nous avons réalisé une segmentation de ce dernier en différenciant les niveaux de service en fonction des volumes et des enjeux clients. Cette nouvelle stratégie réseau constitue une véritable rupture : dans sa conception, car le principe de différenciation des services peut heurter la culture du service public très ancrée dans l’entreprise ; dans les termes utilisés, car quand on parle de réseau à la SNCF, on parle en premier lieu de réseau de transports. Elle fait également apparaître des fonctions nouvelles pour la société, comme celles de marketing du réseau de distribution ou de marketing de la relation client.

Les 4 piliers du programme

• Un enrichissement de l’expérience client qui réaffirme le multicanal comme un véritable atout commercial et qui se traduit d’abord en promesse, puis en engagement.
• Une ambition métier qui élargit les missions de la vente à la relation client et recentre les vendeurs sur le conseil et les ventes à valeur ajoutée avec pour objectif d’associer performance commerciale et satisfaction client.
• Le dimensionnement et la modernisation du réseau avec des points de vente rénovés, accueillants, simples, efficaces, qui portent l’image de marque SNCF de façon cohérente ; c’est bien sûr une transformation des espaces, mais aussi une transformation des métiers et des postures.
• Repenser et moderniser les outils de vente utilisant le meilleur des nouvelles technologies et poussant au multicanal ; avec à terme une nouvelle borne qui ne se limite plus à la délivrance des billets et des outils vendeurs mobile. Notre objectif : avoir des outils vendeurs aussi performants que ceux du client ; nous avons par exemple homogénéisé la navigation sur le web et sur l’outil vendeur.

Une double trajectoire de bénéfices pour les clients et pour les collaborateurs

La trajectoire du projet est rythmée par des paliers. Ces derniers en représentent la feuille de route et visent à rendre concrets à la fois les bénéfices pour les clients mais aussi pour les collaborateurs. Elle matérialise la « symétrie d’attention » clients / collaborateurs affirmée et recherchée. Les managers sont pleinement acteurs du changement, au travers de séminaires de partage et de mobilisation. Ainsi, chaque équipe opérationnelle a co-construit son propre projet, avec des marges de manœuvre pour l’adapter au point de vente et à ses caractéristiques. La mise en œuvre a été très rapide, avec des sites pilotes, pour tester les évolutions, mais aussi à conduire le changement de façon progressive. Nous avons dans un premier temps mené beaucoup d’expérimentations sans toucher aux espaces, pour mettre en place les fonctions d’accueil et d’orientation ou tester des solutions de gestion de l’attente par exemple.
Nous avons aussi des sites pilotes complets dans lesquels les espaces, parcours clients, métiers et outils des agents sont totalement transformés. Les deux premiers sont la boutique de Paris-Magenta et l’espace de vente de la gare de Montpellier.

L’amélioration continue au cœur du déploiement

Le déploiement du nouveau concept est progressif, selon les projets de site ou les opportunités de libération d’un espace de vente.
Le nouveau service de prise de rendez-vous en gare et en boutique, lancé depuis mi-2012, a vraiment été une victoire rapide permettant de concrétiser le changement de posture des agents et de satisfaire les clients, à coût constant en personnel. Il a déjà été déployé dans plus de 200 points de vente.
Aujourd’hui, nos chantiers clés portent sur nos systèmes d’information et nos outils : pour améliorer notre connaissance client, pour moderniser les outils des vendeurs et nos bornes libre-service.
En termes de retours d’expérience, quatre points sont particulièrement importants :

• La priorité mise sur l’évolution des postures et des pratiques indépendamment des programmes de rénovation.
• L’importance d’accompagner les managers, pour qu’eux-mêmes soient « à l’aise » pour accompagner leurs équipes.
• La façon de penser le développement des compétences : la formation est nécessaire mais pas suffisante dès lors que l’on parle de postures, de pratiques relationnelles et d’esprit de service. Nous mettons en place le monitorat qui vise le transfert de compétences entre pairs.
• La nécessité d’aligner l’ensemble des systèmes d’animation, de stimulation et de reconnaissance sur les nouveaux objectifs. Nous avons pour cela revu nos méthodes d’animation commerciale pour concrétiser les évolutions de la vente au service.

Nous avons aussi mené un important chantier de refonte de la rémunération variable des vendeurs, pour y introduire à la fois plus de qualitatif et plus de collectif.

Enfin, la transformation, s’est aussi portée sur la « tête de réseau ». La Direction des ventes a ainsi changé de nom, devenant la Direction du réseau commercial. Au-delà de ce changement de nom, c’est une véritable évolution de nos missions, de la façon dont nous pilotons l’activité et la performance, de nos modes de travail avec le marketing et avec la DSI. Bref, une nécessaire évolution de posture et de compétences pour nous aussi.

* Dans le domaine du transport, le « porte à porte » correspond à des offres de parcours complets, depuis le lieu de départ du voyageur jusqu’à son lieu d’arrivée, incluant souvent différents moyens de transport, voire d’hébergement.

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Le 2  avril dernier, Air France a fermé sa route Paris CDG-Strasbourg, pour tous ses vols en acheminement d’un vol long-courrier,  au profit d’une liaison en TGV affrétée par la  SNCF. Concrètement, un passager peut réserver sur airfrance.com un Strasbourg-Detroit dans une transaction unique – mais le segment Strasbourg-CDG sera acheminé en train.

Ce train n’est pas réservable pour un Strasbourg-Paris en vol sec (sans long courrier après), Air France ne souhaitant pas concurrencer le segment Strasbourg-Orly qui reste disponible en avion. En quoi le service est-il nouveau pour le passager ? Comment ce service est-il mis en œuvre au sein des deux compagnies ? Serait-ce les prémisses d’une offre qui pourrait se généraliser?

Pour le voyageur, une expérience client presque conforme au standard aérien.

Air France (ainsi qu’une douzaine d’autres compagnies aériennes) a depuis plusieurs années un accord de partenariat avec la SNCF pour une offre dite « TGV Air ». Air France achète un lot de sièges sur des TGV à l’arrivée à CDG (et au départ de villes comme Bruxelles, Lille, Lyon), et les vend déjà en acheminement de ses vols long-courrier. À la différence du modèle aérien, le passager demeure actif dans le  processus d’embarquement avec néanmoins  certaines spécificités : pas d’embarquement de bout en bout, nécessité de s’adresser à un guichet dédié pour échanger une contremarque contre un billet TGV donnant accès au train, pas de prise en charge des bagages à l’escale.

À Strasbourg, le service « Air&Rail » prend une autre dimension, faisant table rase des limites du TGV Air : un billet électronique unique, un enregistrement de bout en bout, une prise en charge des bagages au quai TGV… avec du personnel Air France. C’est en embarquant dans le TGV que le client s’aperçoit que, finalement, le train n’est qu’un avion un peu différent des autres…

Pour Air France et la SNCF, un processus de codeshare contraignant

Le codeshare (ou partage de code) est un procédé très répandu dans l’industrie aérienne : il permet à une compagnie A (dite « marketing ») de vendre sa gamme tarifaire sur des vols d’une compagnie B (dite « operating »). Les sièges sont soit achetés à l’avance et réservés par la compagnie A (on parle de codeshare blockspace) soit réservés  au fil de l’eau sans allotement préalablement défini (codeshare freeflow). Moyennant un accord bilatéral entre les deux compagnies (et une commission d’une dizaine de pourcent pour la compagnie marketing), ce type d’accord permet au marketing d’étendre son réseau à la vente par des routes qu’il n’opère pas en propre.

Mais dans le cas d’un codeshare pur aérien, c’est la compagnie B qui prend en charge à l’aéroport le passager de la compagnie A. Concrètement, le passager A va se diriger vers des comptoirs de la compagnie B pour enregistrer ses bagages. De même, en cas d’irrégularité (retard, perturbation), la compagnie B a un certain nombre d’obligations, dont celle de re-router le passager, voire de l’héberger si nécessaire.

Ces processus métier sont fondés sur des contrats de codeshare complexes et surtout sur des interconnexions standardisées entre les systèmes informatiques des deux compagnies. Elles contribuent notamment à inscrire dans le système d’embarquement de la compagnie B l’e-billet que le passager a acheté à la compagnie A (fonctionnalité dite d’ « interline »).

Le modèle retenu à Strasbourg n’est pas (encore ?) à ce niveau de maturité. La SNCF intervient pour faire rouler le train, outre le fait qu’elle gère les 90% des passagers du train qui restent ses clients habituels.

Les passagers Air France, quant à eux, sont  pris en charge par du personnel Air France, dépêché en gare avec  ses procédures métier et  ses outils informatiques. Pour mettre en place un véritable service d’interline par la SNCF, la compagnie ferroviaire devrait répondre aux standards de l’aérien dans le but d’obtenir une identification vis-à-vis de IATA, la compensation back-office et d’autres facilités de gestion de fonctionnalités croisées entre partenaires. Air France doit donc se contenter d’un service limité au sein d’un « vol » SNCF et d’un nombre prédéfini de places réservées en blockspace, ce qui ne permet pas d’adapter en continu l’offre à la demande.

Pour Air France, ce processus reste donc un codeshare hybride et non industriel :

• Qui requiert un déploiement de moyens humains et techniques importants pour compenser sa non-conformité aux standards aériens ;
• Qui induit indéniablement un risque commercial pour Air France puisqu’il est déployé en mode blockspace.

Par opposition, c’est la souplesse et la relative facilité de mise en œuvre qui a fait le succès du codeshare entre compagnies aériennes !

Un modèle économique qui doit encore faire ses preuves

Face aux coûts générés par les contraintes évoquées ci-dessus, la question de la rentabilité du service se pose de suite.

Air France achète 100 000 sièges/an sur cette route, avec 4 rotations, soit environ 40 sièges par train, c’est-à-dire la capacité d’un appareil petit porteur type ATR-72 (modulant un taux de remplissage moyen)… qu’utilise Air France sur la route vers Orly.

En deçà de ce seuil, la réalité économique donnera la limite du modèle mais il est d’ores et déjà possible de dire que ce modèle économique n’est viable que sur les O/D (Origine/Destination) à très gros trafic. Gageons alors que ce service pourrait voir le jour dans quelques métropoles telles que Lille, Bordeaux.

Deux autres freins expliquent qu’Air France est loin de fermer ses vols domestiques Province – CDG au profit de l’« Air & Rail ». Le premier concerne le réseau ferré national, qui ne pourrait absorber tout le trafic domestique aérien, sans de lourds investissements impossibles à court terme.

Le deuxième est politique : pour les collectivités locales, l’aéroport est un vecteur d’image primordial, voire un outil politique puissant et sensible. Les élus locaux verraient  d’un mauvais œil tout projet pouvant affaiblir sa fréquentation.

Chose curieuse : en 2013, malgré la perte des passagers vers CDG, le trafic de l’aéroport de Strasbourg a augmenté de 1,3% : au profit de liaisons vers la province ou moyen courrier européennes !

L’expérience de Strasbourg sera sans doute reconduite au cas par cas, dans plusieurs grandes villes. Et c’est déjà un bénéfice considérable pour le voyageur, en quête d’une prise en charge intégrée de son déplacement, porte à porte, et multimodal.

Pour plus d’informations sur le sujet, consultez Transport Shaker, le blog transport des consultants Solucom

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