En septembre 2013, Pierre Audoin Consultants publiait une enquête menée auprès de 50 entreprises et administrations sur laquelle nous avions déjà réagi dans un précédent article. Après un nécessaire retour en arrière sur la chaîne de valeur informatique, nous avions partagé en grande partie le point de vue de PAC sur la nécessité d’accroître la fiabilité de la mise en production. L’essor des solutions IT et des problématiques organisationnelles ne facilite pas la tâche de la DSI et dépasse souvent son seul périmètre. Mais il nous est apparu essentiel d’aller plus loin en donnant aux entreprises quelques précieuses clés pour réussir à résoudre l’impossible équation : comment allier robustesse et agilité, répondre de manière efficiente aux enjeux métier et ainsi placer le client au centre de l’organisation ?
Un e-commerce pionnier
Les premiers à avoir dû rendre compatibles robustesse et agilité sont sans aucun doute les acteurs du e-commerce. Ils ont dû pour cela résoudre trois difficultés majeures :
- Le business demande un time to market au jour le jour
- Le succès fait accroître le besoin en puissance de façon exponentielle (comme le montre la vente sur internet)
- Le digital rend les architectures systèmes de plus en plus complexes et hétérogènes (il suffit de regarder l’exemple du transport aérien)
Agile robustesse, impossible équation ?
Observons leur exemple pour voir comment ils ont su répondre à la problématique du « tout digital », allant parfois à l’encontre de certaines certitudes.
Conviction°1 : adapter la proximité MOA-MOE
L’organisation globale des entreprises doit tenir compte de l’agilité du SI sachant qu’il faut distinguer trois cas « types » : SI « classique », SI « ERP » et SI « multi-canal ». Pour le dire simplement : plus le besoin en agilité est fort plus les acteurs métiers et IT doivent être proches. L’organisation en mille-feuille, de par son manque cruel d’agilité et de par la multiplicité des acteurs qui la composent, souffre par définition d’inertie. Il ne faut pas d’ailleurs se limiter à rapprocher uniquement les équipes MOE et les équipes MOA : il est nécessaire que les acteurs de la mise en production acquièrent une vraie sensibilité « métier ».
Conviction°2 : nommer un responsable système de bout en bout
La multi-canalité et le « tout digital » ont mis en évidence la difficulté de garantir une vision complète et maîtrisée du SI par des équipes organisées par technologies ou domaines fonctionnels. Cependant, la notion ou le rôle d’un responsable « système » (de bout en bout) est encore peu fréquent et incompatible avec les organisations en place. Il s’avère que ce manque de vision et de responsabilité transverse est l’une des causes majeures des difficultés et des coûts de mise en production. Pour pallier à ces difficultés, les entreprises mettent en place des batteries de tests de non-régression générant des coûts récurrents importants. Par souci d’agilité, il faut adapter ces tests en permanence et en raison de la complexité des chaînes de liaison, il est difficile de disposer des tests complets et pertinents.
Conviction°3 : recruter des profils plus qualifiés
Le recrutement de talents pour la filière SI se limite encore trop souvent aux « études », réputées plus créatives. Mais cette stratégie a ses limites. En effet, la crise a imposé un gel des embauches, ce qui a conduit à un vieillissement des équipes et donc à une perte progressive de connaissance sur les nouvelles technologies, les nouveaux usages et les nouvelles méthodes de travail. Par ailleurs, la complexité des architectures nécessite aujourd’hui, notamment dans les activités historiquement considérés comme « techniques », moins de valeur créative ce qui a conduit à une réelle perte d’attractivité. Pourtant, la mise en production ne doit plus être considérée comme un simple geste technique mais comme clé de voûte de la qualité du système entier ! Elle nécessite des compétences fortes et transverses.
Conviction°4 : partager les risques entre Métiers et DSI
L’entreprise a aujourd’hui besoin d’accroître sa capacité de gestion de risque. Les trois points évoqués précédemment sont des conditions nécessaires pour améliorer la situation et enfin trouver des gains escomptés dans la durée. Mais le partage des risques entre les acteurs métiers et les acteurs IT en fonction des enjeux business permet de tirer profit des investissements à réaliser. Bien entendu ceci passe par la mise en place d’un pilotage fondé sur des indicateurs pertinents. La question du coût de mise en production est relative et doit être directement reliée à l’impact métier… soit la prise de risque associée.
Bien sûr, les grandes entreprises ne peuvent pas pleinement se comparer à ces acteurs du e-commerce qui, pionniers en la matière, ont été privilégiés par la petitesse de leur structure et par l’unique objectif qu’ils suivaient de mener à bien leur business naissant. Mais les grandes sociétés ont tout de même beaucoup à apprendre d’eux. À chacun de trouver sa recette pour conjuguer succès rapides et une stratégie moyen terme.
