Comment mesurer la performance commerciale des agences bancaires ?

Métiers - Banque

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La réalité de la banque multicanale bouscule les critères d’évaluation de la performance commerciale des agences. Dans ce contexte, quels sont les indicateurs de performance les plus pertinents ? 

Accroître le temps commercial en agence

Le temps consacré à la vente et le nombre de contacts client sont des indicateurs de 1er niveau. Pour les maximiser, il faut réduire les activités chronophages ou à faible valeur ajoutée.

Déployer des parcours simples, compréhensibles, doit permettre au client de passer, à sa guise, du portable à l’internet, de l’écran au face à face avec son conseiller et le rend autonome. Il cherche, réalise des simulations de prêts, d’épargne ou d’assurance à distance. Si besoin, il entrera physiquement en contact avec un conseiller. Celui-ci aura face à lui un client motivé et informé. L’effort à consentir pour clore la vente sera limité.

Lors de contacts à distance, le conseiller collecte, par email, les pièces et transmet des offres. Maîtriser le numérique est source directe d’économie de temps : le dossier est constitué au fur et à mesure. Au terme de l’entretien commercial, il est terminé : il n’y a plus d’administratif. Le conseiller porte son avis, en fonction des délégations, le dossier électronique progresse sur le work flow, les informations sont disponibles pour tous, partout, à tout moment.

L’organisation des plages d’activité doit être revue. Les jours de la semaine et les heures de la journée n’ont pas la même valeur commerciale. L’administratif, les réunions sont placés aux moins bonnes heures commerciales, les plages d’ouverture des activités de guichet réduites. Les automates bancaires sont là pour répondre aux besoins.

Multiplier les rendez-vous gagnants

Utiles pour le client pour l’acquisition d’un service ou produit, nécessaires au  resserrement de la relation client les rendez-vous gagnants doivent se multiplier.

L’essentiel des ventes est concrétisé avec des clients existants. La qualité des informations (exactitude, complétude, fraîcheur) clients est donc déterminante pour garantir l’efficacité des différents intervenants. L’historique de la relation, l’objet des rendez-vous, visites, sont tout aussi capitales. Issues du fonctionnement des comptes et des consultations internet elles permettent au CRM de profiler la clientèle, aux opérateurs plate-forme de savoir qui ils sollicitent, aux conseillers de préparer leurs entretiens. La connaissance client est le véritable fonds de commerce de la banque et la  matière première des campagnes commerciales ciblées. Chacun doit l’utiliser, tous doivent y contribuer.

Cibler des campagnes est une technique rodée mais les résultats sont insuffisamment mesurés. Les faibles coûts de diffusion invitent à élargir les cibles. Les risques sont dans la  sur-sollicitation, dans la lassitude des clients. La sanction est dans la résiliation, les réclamations. Connaître leur performance est essentiel. La gestion évènementielle, la production de listes d’opportunités de contact sont des classiques. Qu’elles concernent la vie des produits (fin d’un crédit), du client (passage à la majorité) ou qu’elles résultent de l’identification d’une opportunité (encours élevé), elles permettent aux commerciaux d’ouvrir un dialogue avec le client. Le recueil et l’analyse des résultats servent à diagnostiquer la qualité et la pertinence des motifs.

Remise en cause par certaines banques, l’organisation par portefeuille permet pourtant un suivi rapproché de la clientèle et une utilisation rationnelle des ressources. Pour un conseiller, le portefeuille est un véritable terrain de jeu. Au fil du temps, il enrichit sa relation. La connaissance informelle, empathique, du client, lui confère un avantage concurrentiel. Le portefeuille est une unité de gestion de la clientèle. Il doit être suffisamment important pour donner du travail au conseiller, être correctement dimensionné et constitué pour que chacun des clients soit visité. Le taux annuel de visites s’avère un indicateur déterminant.

Cette organisation a toutefois ses travers. Au départ d’un conseiller expérimenté, son portefeuille est attribué à un junior à fort potentiel. La décision RH est probablement bonne, mais l’impact commercial est immédiat : décollecte, échec à la vente, baisse de la recommandation. Dans ce cadre, l’attention doit être portée à la constitution des portefeuilles. Le commercial doit être adapté à la clientèle. Le diagnostic de cette adaptation se fait à partir de la segmentation client et des résultats du conseiller.

Mesurer la valeur ajoutée

Le conseiller doit vendre et conseiller, des actes sur lesquels de la valeur ajoutée est attendue. Pour le client, elle se concrétise par l’acte d’achat (ou l’utilisation du service) et par la satisfaction. Pour la banque elle est à la fois financière et de notoriété. Mesurer la performance commerciale demande donc se doter d’indicateurs qualitatifs.

Un « rendez-vous, une vente » est un bon objectif pour dynamiser des commerciaux junior. Il est insuffisant pour assurer la rentabilité d’un réseau. Le niveau de multi-ventes doit être suivi. Réaliser une vente additionnelle (option) améliore la profitabilité du contact client. L’augmentation des ventes additionnelles traduit l’assertivité commerciale ; d’un autre côté mesurer les ventes croisées – assurance habitation vendue à l’occasion d’un crédit habitat –  indique le renforcement de la relation client, de la capacité de conseil.

L’intensité de la relation client est mesurable. La relation sera d’autant plus forte que les produits détenus seront récurrents. Crédits, plan d’épargne bancaire, assurance vie instaurent et renforcent la relation en continu. La mesure de la contrepartie client, en particulier de l’épargne confiée, est un autre indicateur. Mesurer l’intensification de la relation client, par exemple sur un portefeuille, c’est mesurer les variations de la détention, l’augmentation des contreparties, c’est aussi suivre le passage d’un palier de la segmentation client à l’autre.

Indicateur phare de la relation, l’indice de recommandation client (IRC) traduit la confiance et la satisfaction qu’inspire la banque. L’IRC à chaud, dit tactique, réalisé après une vente permet d’identifier les produits, processus, canaux présentant une faiblesse préjudiciable à l’ensemble de la banque. L’IRC à froid, dit stratégique est constitué dans le cadre d’enquêtes, de sondages et fournit une appréciation générale à comparer à celle des autres réseaux bancaires.

Un IRC élevé ne mobilise pas mécaniquement le réseau pour augmenter la productivité commerciale mais permet aux vendeurs de se sentir à l’aise pour solliciter les clients.

Le plus important reste toutefois la collecte de recommandations nominatives. Un bon vendeur, un réseau performant collectent un nombre élevé de recommandations et transforment des prospects identifiés en clients de long terme.