La relation client passe aujourd’hui par une multitude de canaux, historiques (téléphone, internet, mail) ou plus récents (chat, réseaux sociaux). Le constat fait jusqu’à présent est que l’utilisation de ces canaux se fait plutôt en « complément » qu’en « substitution ». Par exemple, le développement des services sur internet ne réduit pas le développement des appels entrants, mais créé de nouveaux flux qui s’ajoutent à l’existant.
La véritable substitution n’a donc pas lieu entre les canaux à distance. Elle se fait entre canaux à distance et échange en face-à-face ou en mode courrier.
Cette évolution s’accompagne d’une transformation en profondeur des pratiques des clients (administrés & usagers). À notre sens, elle est liée à deux changements majeurs : la tendance au selfcare et le développement du digital. Deux évolutions qui viennent bouleverser l’organisation des équipes en contact avec les clients. La transformation des métiers de la relation client est donc en marche.
Le développement du selfcare : pour un conseiller « augmenté » à forte valeur ajoutée
Espaces abonnés avec self-services associés, forum et FAQ à disposition pour traiter soi-même ses problèmes, applications développées sur les smartphones… Le client est de plus en plus autonome pour traiter les questions courantes. En contrepartie, il attend plus de valeur ajoutée des canaux humains.
Concernant les équipes en contact, les principaux facteurs de qualité attendus par les clients sont la qualité de la relation, la compétence sur le fond et la capacité de l’opérateur à traiter une demande de façon autonome, avec le niveau de prise décision nécessaire. Sur la qualité de la relation, il est reconnu que les entreprises ont beaucoup progressé. En revanche, sur les deux autres points – compétence et marges de manœuvre – l’exigence-client s’accroît et l’entreprise a plus de difficultés à suivre.
L’impact majeur de ces nouvelles attentes porte sur le management et sur les RH pour les équipes relation client. Il s’agit de développer l’expertise et l’autonomie du conseiller, de renforcer la capacité de coaching du manager… tout en préservant les acquis sur la qualité de la relation. Les modalités de ce management sont variées : investissement sur la formation des collaborateurs (ex. 2 à 3 mois de formation initiale, puis fonctionnement en « nurserie » avec un suivi rapproché pendant 1 mois, suivi d’une formation continue de 2 semaines par an) ; encadrement par 1 superviseur pour 10 à 15 téléconseillers ; suivi individuel des téléconseillers (ex. 2 double-écoutes par mois).
Le développement du digital : pour un conseiller « facilitateur » des parcours clients omnicanal
Avec une offre de canaux mis à disposition du client toujours plus large et ouverte, le développement du digital pose la question de l’organisation à mettre en place dans l’entreprise pour garantir un service de qualité et surtout cohérent sur l’ensemble des canaux.
Par facilité, la multiplication des canaux a souvent impliqué une spécialisation des équipes par type de canal : téléphone, mail, chat, réseaux sociaux, etc. L’objectif est désormais de rendre plus polyvalentes les équipes des centres de relation client, à la fois pour donner plus de flexibilité aux organisations et pour diversifier le métier de téléconseiller, le rendre plus attractif.
Cette tendance se développe également pour les conseillers en boutique, qui sont de plus en plus « digitalisés ». Les équipes de relation « face-à-face » sont amenées progressivement à « entrer » dans les parcours digitaux de leur client et donc à développer leur compétence et à connaître ce qui se fait sur tout type de canaux, notamment en selfcare.
Cette évolution est inéluctable : la spécialisation par canal demeurera uniquement pour quelques profils expert en support (web marketing, gestion de contenu…), mais les équipes en contact direct devront de plus en plus maîtriser tout ou partie des canaux.
Les clés d’une transformation performante des métiers de la relation client
La transformation des métiers de la relation client portera donc à la fois sur les compétences des conseillers, l’organisation et le management.
Au vu des nouveaux besoins exprimés, la première clé est la multi compétence des conseillers sur les différents canaux. Ils doivent pouvoir intervenir en forte complémentarité des canaux selfcare et doivent donc bien en maîtriser les arcanes, ayant une grande autonomie à la fois d’expertise et d’action sur les sujets plus complexes qui leurs seront soumis. Pour y parvenir, il faut bien-sûr recruter des profils adaptés à ces nouvelles exigences, mais également mettre en place des parcours de développement des compétences. En effet, ces derniers construisent dans la durée les savoir-faire relationnel / métier et techniques / canaux. Enfin, une certaine pérennisation dans le métier sera nécessaire pour amortir le fort investissement de cette montée en compétence. Cela implique une politique dynamique de valorisation et de fidélisation face à une activité de conseiller qui reste encore mal connue et mal perçue.
La deuxième clé sera la capacité des entreprises à gérer plusieurs niveaux de compétences des conseillers de façon transparente pour les clients afin de garantir une cohérence de traitement et une grande lisibilité sur les parcours multicanaux des clients. Pour cela, les entreprises peuvent s’appuyer sur des outils adaptés à la bonne gestion des flux en entrée, au traitement des demandes et au suivi des interactions tous canaux, à la traçabilité des résultats et à la mesure de la performance en interne et vis-à-vis des clients.
La troisième clé concerne le management. Il devra maîtriser les fondamentaux de la relation client selon les différents canaux, être porteur de la performance opérationnelle et de l’amélioration continue sur ces activités en perpétuelles évolutions. Quelles pistes de solutions pour que le management atteigne cet objectif ? Assurer l’adéquation des ressources en fonction des besoins des différents canaux et services attendus ; jouer un rôle de relais dans le déploiement et l’apprentissage des nouveaux canaux, y compris dans leur appréhension par les clients ; accompagner les conseillers sur leur montée en compétence et leur performance collective, notamment par l’animation fine des équipes et le coaching individuel.
Enfin une transformation réussie passera par la mise en place d’un dispositif de pilotage qui crée de la solidarité inter-canaux. Trop de freins viennent encore d’un pilotage de la performance siloté par canal (indicateurs, instances, plan de progrès…) ou d’une politique d’incentives qui bloquent les initiatives de collaboration entre canaux.
