La véritable substitution n’a donc pas lieu entre les canaux à distance. Elle se fait entre canaux à distance et échange en face-à-face ou en mode courrier.

Cette évolution s’accompagne d’une transformation en profondeur des pratiques des clients (administrés & usagers). À notre sens, elle est liée à deux changements majeurs : la tendance au selfcare et le développement du digital. Deux évolutions qui viennent bouleverser l’organisation des équipes en contact avec les clients. La transformation des métiers de la relation client est donc en marche.

Le développement du selfcare : pour un conseiller « augmenté » à forte valeur ajoutée

Espaces abonnés avec self-services associés, forum et FAQ à disposition pour traiter soi-même ses problèmes, applications développées sur les smartphones… Le client est de plus en plus autonome pour traiter les questions courantes. En contrepartie, il attend plus de valeur ajoutée des canaux humains.

Concernant les équipes en contact, les principaux facteurs de qualité attendus par les clients sont la qualité de la relation, la compétence sur le fond et la capacité de l’opérateur à traiter une demande de façon autonome, avec le niveau de prise décision nécessaire. Sur la qualité de la relation, il est reconnu que les entreprises ont beaucoup progressé. En revanche, sur les deux autres points – compétence et marges de manœuvre – l’exigence-client s’accroît et l’entreprise a plus de difficultés à suivre.

L’impact majeur de ces nouvelles attentes porte sur le management et sur les RH pour les équipes relation client. Il s’agit de développer l’expertise et l’autonomie du conseiller, de renforcer la capacité de coaching du manager… tout en préservant les acquis sur la qualité de la relation. Les modalités de ce management sont variées : investissement sur la formation des collaborateurs (ex. 2 à 3 mois de formation initiale, puis fonctionnement en « nurserie » avec un suivi rapproché pendant 1 mois, suivi d’une formation continue de 2 semaines par an) ; encadrement par 1 superviseur pour 10 à 15 téléconseillers ; suivi individuel des téléconseillers (ex. 2 double-écoutes par mois).

Le développement du digital : pour un conseiller « facilitateur » des parcours clients omnicanal

Avec une offre de canaux mis à disposition du client toujours plus large et ouverte, le développement du digital pose la question de l’organisation à mettre en place dans l’entreprise pour garantir un service de qualité et surtout cohérent sur l’ensemble des canaux.

Par facilité, la multiplication des canaux a souvent impliqué une spécialisation des équipes par type de canal : téléphone, mail, chat, réseaux sociaux, etc. L’objectif est désormais de rendre plus polyvalentes les équipes des centres de relation client, à la fois pour donner plus de flexibilité aux organisations et pour diversifier le métier de téléconseiller, le rendre plus attractif.

Cette tendance se développe également pour les conseillers en boutique, qui sont de plus en plus « digitalisés ». Les équipes de relation « face-à-face » sont amenées progressivement à « entrer » dans  les parcours digitaux de leur client et donc à développer leur compétence et à connaître ce qui se fait sur tout type de canaux, notamment en selfcare.

Cette évolution est inéluctable : la spécialisation par canal demeurera uniquement pour quelques profils expert en support (web marketing, gestion de contenu…), mais les équipes en contact direct devront de plus en plus maîtriser tout ou partie des canaux.

Les clés d’une transformation performante des métiers de la relation client

La transformation des métiers de la relation client portera donc à la fois sur les compétences des conseillers, l’organisation et le management.

Au vu des nouveaux besoins exprimés, la première clé est la multi compétence des conseillers sur les différents canaux. Ils doivent pouvoir intervenir en forte complémentarité des canaux selfcare et doivent donc bien en maîtriser les arcanes, ayant une grande autonomie à la fois d’expertise et d’action sur les sujets plus complexes qui leurs seront soumis. Pour y parvenir, il faut bien-sûr recruter des profils adaptés à ces nouvelles exigences, mais également mettre en place des parcours de développement des compétences. En effet, ces derniers construisent dans la durée les savoir-faire relationnel / métier et techniques / canaux. Enfin, une certaine pérennisation dans le métier sera nécessaire pour amortir le fort investissement de cette montée en compétence. Cela implique une politique dynamique de valorisation et de fidélisation face à une activité de conseiller qui reste encore mal connue et mal perçue.

La deuxième clé sera la capacité des entreprises à gérer plusieurs niveaux de compétences des conseillers de façon transparente pour les clients afin de garantir une cohérence de traitement et une grande lisibilité sur les parcours multicanaux des clients. Pour cela, les entreprises peuvent s’appuyer sur des outils adaptés à la bonne gestion des flux en entrée, au traitement des demandes et au suivi des interactions tous canaux, à la traçabilité des résultats et à la mesure de la performance en interne et vis-à-vis des clients.

La troisième clé concerne le management. Il devra maîtriser les fondamentaux de la relation client selon les différents canaux, être porteur de la performance opérationnelle et de l’amélioration continue sur ces activités en perpétuelles évolutions. Quelles pistes de solutions pour que le management atteigne cet objectif ? Assurer l’adéquation des ressources en fonction des besoins des différents canaux et services attendus ;  jouer un rôle de relais dans le déploiement et l’apprentissage des nouveaux canaux, y compris dans leur appréhension par les clients ; accompagner les conseillers sur leur montée en compétence et leur performance collective, notamment par l’animation fine des équipes et le coaching individuel.

Enfin une transformation réussie passera par la mise en place d’un dispositif de pilotage qui crée de la solidarité inter-canaux. Trop de freins viennent encore d’un pilotage de la performance siloté par canal (indicateurs, instances, plan de progrès…) ou d’une politique d’incentives qui bloquent les initiatives de collaboration entre canaux.

Cet article Une relation client qui bouge : quelles nouvelles compétences pour les conseillers ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Une collaboration avec l’outsourceur bouleversé par le multicanal

Tout d’abord, il y a l’impact sur le volet économique. Avec le multicanal, on passe d’une facturation liée à un volume de prestations / indicateurs « qualité » à une facturation « au résultat » (vente, satisfaction client…), sans pour autant changer fondamentalement sur le principe : une prestation encadrée sur un contenu (les scripts), des règles édictées par le donneur d’ordre, une supervision détaillée… sur laquelle il n’est attendu d’autre valeurs ajoutée du prestataire que « l’exécution professionnelle ».

Or, ce changement de modèle économique induit progressivement un changement de posture entre le donneur d’ordre et le prestataire. De fait, il amène le prestataire à développer un savoir-faire étendu dans la relation client multicanal, savoir-faire que le donneur d’ordre maîtrise de moins en moins en interne.

Si, dans un 1^er temps, le prestataire souffre parce que ce modèle économique est beaucoup plus aléatoire, dans un 2^ème temps, il développe un niveau de savoir-faire et d’expertise qui va modifier les rapports de force avec le donneur d’ordre. Il entre ainsi progressivement dans un modèle d’externalisation de compétence et de savoir-faire que les grands industriels connaissent bien avec leurs fournisseurs stratégiques.

De fournisseur à partenaire : une nouvelle position pour les outsourceurs ?

Prestataire ou partenaire ? La question va bien au-delà d’un glissement sémantique. Les données du problème sont simples :

• La relation client est une activité stratégique pour les entreprises, son externalisation se veut aujourd’hui exceptionnelle, cadrée et ciblée,
• Le développement d’une relation multicanale de plus en plus riche et complexe fixe toujours plus haut le niveau d’exigence de maîtrise de cette relation, de compétences des équipes en contacts, de performance des outils, et donc les investissements en formation, management, outils…
• Les outsourceurs en tant que spécialistes de la relation clients acquièrent plus vite, plus naturellement et plus professionnellement ces facteurs clé de succès ; les meilleurs sont naturellement et systématiquement en avance sur tous les leviers : hommes, outils, pilotage, compétence, management…

Les industriels ont résolu la question en décidant de ne plus vouloir internaliser tous les composants de leurs produits, mais en s’appuyant sur des fournisseurs spécialisés avec lesquels ils ont conclu des partenariats stratégiques à long terme, fondés sur une véritable co-production de la valeur ajoutée. Peut-il en être de même pour la relation client ?

Sommes-nous à l’aube de l’externalisation de la relation client multicanal ?

Les entreprises de service de relation client les plus avancés s’y préparent, ce sera pour eux un pari stratégique. Ils développent leur valeur ajoutée par l’expertise et la compétence, les outils GRC / téléphonie / mail / réseaux sociaux…, les dispositifs de pilotage de la performance multicanal, les bases de connaissance et les retours d’expérience, la maîtrise économique…

Les clients ne sont pas encore prêts : l’image de l’externalisation de la relation client est encore « bas de gamme » (renforcée par l’outsourcing dans les pays à bas coûts), la posture achat reste « prestation » (alors que le contenu à externaliser est moins maîtrisé par le donneur d’ordre). Et puis il y a le risque à prendre en compte : comment réinternaliser la fonction si la collaboration se passe mal ?

Pourtant, l’analogie avec le monde industriel démontre qu’à terme, cela peut être  dans certains cas un modèle gagnant / gagnant à la fois pour les donneurs d’ordre et leur partenaire « stratégique ». Les entreprises précurseur commencent à réfléchir à cette évolution ; elles trouvent une forte motivation et mobilisation des principaux prestataires qui en ont bien identifié le potentiel.

Une récente mission auprès d’une compagnie d’assurance nous a permis de le voir concrètement. Ces derniers souhaitaient mener un appel d’offre pour concrétiser un partenariat de cette nature pour traiter les appels de services après-vente, dans un objectif à la fois de partage du traitement des demandes (téléphones, mails…), de partage d’un outil de gestion de la relation client commun et de transfert et développement des savoir-faire de relation clients multicanal. Cette demande a suscité une très forte mobilisation, un engagement inhabituel des sociétés consultées, démontrant leur forte mobilisation pour une demande pourtant atypique.

Ce modèle de partenariat reste rare. Mais à notre sens, l’offre et la demande se cherchent, et ce n’est qu’une question de temps pour que ce modèle se développe et s’installe.

Cet article Et si l’une des clés de la relation client de demain était dans l’outsourcing ? est apparu en premier sur RiskInsight.

Le marketing opérationnel s’est largement appuyé sur le développement des nouveaux canaux (d’abord téléphone, puis Internet, puis mail, puis SMS et aujourd’hui réseaux sociaux) pour assurer son efficacité. Cette approche essentiellement « quantitative » arrive aujourd’hui à ses limites.

Ainsi,  sur le e-mailing, un levier majeur des campagnes marketing, les dernières évolutions font ressortir  une véritable lassitude des clients / prospects qui se traduit par un taux d’ouverture des mails qui chute autour de 17%, un taux de clics en dessous de 3% après une remontée en 2009 et une exaspération de plus en plus marquée (76% des internautes se sentent « agressés »).

Cette évolution est nettement plus sensible dans la banque et l’assurance, qui partaient de beaucoup plus haut (près de 40% de taux d’ouverture des mails en 2009) et se trouvent aujourd’hui dans la même « grisaille marketing », confrontés à des problématiques qu’ils ne connaissaient pas jusque-là.

Parallèlement, l’investissement publicitaire s’envole, les coûts de e-marketing (référencement, display, …) se rapprochent des niveaux du marketing direct classique (mailing, phoning, …) d’où l’observation d’un effet de ciseaux induit d’un côté par la baisse d’efficacité et de l’autre par l’augmentation des coûts.

 Une nécessaire remise en question des processus et pratiques de prospection et de vente

L’assurance, plus que son concurrent banquier, dépend de la qualité de son marketing opérationnel pour sécuriser et renforcer son portefeuille clientèle.

Elle ne peut se permettre de subir l’érosion des chiffres. Il s’agit de mettre en œuvre une véritable transformation des pratiques marketing selon 3 axes majeurs :

•  Passer d’une approche transactionnelle de masse (une action / une cible) à une approche relationnelle personnalisée

Plus informés, plus exigeants, les prospects répondent moins aux campagnes de marketing direct si elles ne sont pas suffisamment personnalisées.

Il devient donc indispensable de disposer d’une connaissance de leur environnement et une qualification plus fine de leurs attentes pour leur adresser des messages ciblés, plus efficaces et structurés dans un programme relationnel spécifique. La capacité à recueillir des données fiables et exploitables devient un levier majeur de la démarche.

•  Intégrer l’appétence aux canaux comme critère de ciblage

Si le canal internet s’est progressivement imposé dans le secteur de l’assurance comme le canal privilégié d’information dans la phase avant-vente, tous les prospects ne privilégient pas le même mix canal pour entrer en relation avec leur futur assureur.

Tenir compte de leur appétence aux différents canaux de relation client pour leur proposer des parcours de prospection adaptés devient une des clés de l’efficacité des actions de conquête.

•  Rechercher les complémentarités efficaces des canaux

Les associations de canaux permettent d’améliorer les campagnes multicanal à la fois en termes de taux de transformation et de maîtrise des coûts.

L’enjeu : la mise en place de « parcours prospects » multicanal.

Il s’agit donc d’orchestrer l’intervention des différents canaux pour une véritable prise en charge maîtrisée du parcours du prospect.

Ce qui revient à proposer pour une même opération un choix de prises en charge multicanal performantes pour l’assureur et répondant à l’appétence du prospect, en lui laissant le choix du parcours et en l’accompagnant dans ce parcours, dans une approche en forte interaction à la fois proactive et réactive, dans la « juste » pression commerciale.

L’exemple ci-dessous illustre la démarche pour une offre impliquante telle que l’offre santé, nécessitant un accompagnement conseil, selon l’appétence pour une souscription à distance ou non ; un parcours pur. Elle s’appuie sur l’exploitation des contacts internet.

Retrouvez tous nos articles sur le secteur de l’assurance sur Insurance speaker, le blog assurance des consultants Solucom

Cet article Le marketing opérationnel dans l’assurance : comment relever le défi multicanal ? est apparu en premier sur RiskInsight.

La montée en puissance de la relation multicanal amène à réinterroger les dispositifs de pilotage existant. Or, mettre en place une gouvernance multicanale est un exercice complexe.

Par essence transverse, elle concerne à la fois les marchés (vision « client »), les canaux (vision « relation »), la vente et l’après-vente (vision « opération »). Elle est également multidimensionnelle, devant intégrer l’efficience, la qualité (produite par l’entreprise et perçue par le client), la performance commerciale (conquête et fidélisation).
Elle  est enfin mouvante, dans le contexte actuel de foisonnement des canaux, les leviers de performance d’hier n’étant plus forcément ceux de demain.

Piloter la performance des parcours clients : le lien entre le pilotage stratégique et le pilotage par canal

D’une manière générale, l’entreprise a mis en place deux niveaux de pilotage :

• En amont, le pilotage de la stratégie multicanal pour répondre notamment aux besoins d’allocation des ressources et des investissements. Il fixe les objectifs de déport entre canaux, d’efficience (productivité, qualité, …), de performance commerciale (coûts d’acquisition, taux de transformation, …), etc.
• En aval, le pilotage de la performance par canal (agence, centre de relation client, Internet, …), chaque canal ayant son référentiel de pilotage propre et ses objectifs adaptés.

Cependant, le lien entre ces 2 niveaux de pilotage ne se fait pas. Le chaînon manquant ne peut qu’être le pilotage de la performance des parcours client.

Ce niveau « Pilotage de la prise en charge Client » a pour objectif de mesurer la contribution des parcours client à la fois aux objectifs de satisfaction client et aux objectifs de performance économique et de vente.

3 dimensions à prendre en compte : la satisfaction client, l’efficience du processus de prise en charge et la maturité des organisations en contact

Il est à la fois quantitatif et qualitatif, permet de traduire vis-à-vis des canaux le niveau de service attendu du client et d’identifier les leviers qui permettent de répondre aux objectifs de performances pour l’entreprise comme pour le client.

Il définit les normes de prise en charge client (délai, qualité perçue et produite, …), les objectifs d’efficience par opération sur tous les parcours multicanal ouverts (délai, sécurisation de l’opération, réduction des réclamations, …), ainsi que les objectifs commerciaux associés (taux de transformation, taux de rebond, …).

Il mesure l’efficacité des leviers mis en œuvre par canaux et entre canaux (par exemple : un service de web call back en appui des souscriptions sur Internet, des alertes et confirmations par SMS pour sécuriser le client, ….) et d’ajuster ainsi en permanence ces solutions pour optimiser les parcours.

Il procède d’une triple vision :

• la qualité perçue du client qui s’évalue par les études et baromètres ainsi que par les « irritants » (réclamations),

• la performance du processus de prise en charge du client qui agrège des indicateurs d’efficience (productivité / délai selon le parcours), de performance commerciale (taux de transformation), de différenciation selon les segments / valeurs client,

• enfin, la maturité des organisations en contact sur la maîtrise de la relation client (pratiques relationnelles, pratiques managériales, intégration des parcours multicanal, …).

En assurant le lien entre le pilotage de la stratégie et de l’efficience de chaque canal, piloter le parcours client permet au final de valider leur performance au regard d’un paramètre essentiel : le comportement du client.

Cet article Distribution multicanal : du « multi-pilotage » à une gouvernance globale cohérente est apparu en premier sur RiskInsight.