À l’heure où le business côté métier tend à se contracter, une nouvelle tendance semble émerger : la commercialisation des services de la DSI. Nous avons vu dans un premier article que cette transformation est une réelle opportunité pour diversifier son portefeuille clients et pour générer du cash… sans trop avoir à en débourser !
Cependant, cette opportunité entraîne un changement de grande ampleur. Il est donc important de s’assurer au préalable de la pertinence et de la faisabilité d’une telle action. Nous avons ainsi identifié différents critères qui, une fois validés par la direction de votre entreprise, sauront maximiser vos chances de réussir cette transformation en profondeur !
Un changement culturel et organisationnel réalisable
Les DSI sont traditionnellement positionnées comme des fonctions « support ». En commercialisant leurs services sur le marché, elles vont bouleverser leur positionnement stratégique. Les obligations de marketing, de rentabilité ou encore de service après-vente auxquelles elles sont soumises vont être renforcées par ce nouveau positionnement.
Au-delà du changement des modes de fonctionnement (processus, gouvernance, rôles…), il faut s’assurer que le gap culturel entre l’ancien positionnement et le nouveau est franchissable. Les équipes des DSI doivent être motivées et prêtes à voir leur métier évoluer et leurs clients changer. Par exemple, il faut s’assurer qu’il est culturellement envisageable de vendre des services aux concurrents de la maison-mère !
Par ailleurs, une analyse de la capacité à filialiser la DSI doit être anticipée pour permettre des évolutions tant organisationnelles (ex : allocation de ressources dédiées) que juridiques (ex : évolution de la convention collective).
Des produits non stratégiques, à valeur ajoutée différenciante
Il est important de s’assurer que les services qui seront commercialisés sur le marché se différencieront de ceux des concurrents. Les leviers sont ici multiples : valeur ajoutée, prix, business model… Cependant, il est surtout primordial de s’assurer que ces produits ne sont pas pour autant des actifs « stratégiques ».
En effet, un produit de la DSI doit être considéré comme « stratégique » s’il représente un avantage concurrentiel clé pour l’entreprise-mère, comme par exemple un logiciel de gestion du risque dans le domaine des assurances.
Enfin, la veille concurrentielle s’impose comme une activité indispensable pour garantir un rapport valeur ajoutée / prix du produit qui reste cohérent avec le marché dans la durée.
Une offre en phase avec les attentes du marché
Tout d’abord, il est essentiel d’asseoir un « prix », relativement à la qualité des offres, qui soit cohérent par rapport au positionnement des concurrents et à la stratégie de pénétration du marché. Par exemple, si une DSI souhaite vendre un produit significativement plus cher qu’une SSII, elle doit le justifier !
N’oublions pas que la présence sur le marché ne pourra perdurer que si les clients sont satisfaits des produits achetés. Un client externe peut s’avérer plus exigeant qu’un client interne. La DSI doit par conséquent se mettre en capacité d’assurer le niveau de qualité et de productivité nécessaire. Anticiper les enjeux de service après-vente et de relation client et garantir la capacité de production sont essentiels.
Une offre en lien avec l’activité de la maison-mère
Les services commercialisés par la DSI seront d’autant mieux accueillis par le marché qu’ils ont un lien avec l’activité de la maison-mère. Dans le cadre de la commercialisation et de la promotion des produits, il s’agira de faire valoir la fiabilité des produits et de bénéficier de l’image de marque de la maison-mère.
Par exemple, Thales Services, en raison de son expertise dans le domaine de la défense, aura plus de crédibilité pour répondre à des exigences avancées de sécurité qu’une SSII non spécialiste.
Somme toute, la commercialisation des services d’une DSI sur le marché est une opération complexe, mais porteuse de multiples opportunités. Les critères présentés ci-dessus sont autant de facteurs clés de réussite. Avant de se lancer, il s’agira alors d’identifier les enjeux stratégiques, économiques et IT pour mener au mieux la transformation qui, selon le contexte, peut prendre plusieurs années. Pour en maîtriser le rythme, obtenir et maintenir l’adhésion, le pilotage et la gouvernance sont de vrais incontournables. Alors, êtes-vous prêts à vous lancer ?